企業(yè)人力資源外包的風(fēng)險及防范

王智博

【摘 要】“人力外包”是企業(yè)節(jié)省成本的重要決策之一，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營策略是強(qiáng)調(diào)發(fā)展核心專長、強(qiáng)化智慧資本、發(fā)展知識管理、快速整合內(nèi)、外部資源、發(fā)展競爭優(yōu)勢品牌，以增加顧客忠誠度等高價值組織行為。本文旨在分析企業(yè)人力資源外包的風(fēng)險及防范。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源外包；風(fēng)險；防范

一、緒論

根據(jù)麥肯錫的全球調(diào)查報告預(yù)測，全球境外外包市場在2020年可望達(dá)到一兆五千億美元，其中80%的成長來自發(fā)展中國家，在外包風(fēng)氣盛行之際，國際分工更趨深化。全球經(jīng)濟(jì)在邁向貿(mào)易自由化及國際整合的推波助瀾下，知識經(jīng)濟(jì)時代正式來臨，“外包服務(wù)”逐漸成為主流。本文旨在分析企業(yè)人力資源外包的風(fēng)險及防范。

二、文獻(xiàn)綜述

學(xué)習(xí)型組織之父彼得·圣卲Senge（1994）曾說：“未來企業(yè)競爭的最大利器是人力資源的品質(zhì)”。企業(yè)的根本是“人”，“人”是組織中最重要的資產(chǎn)，也是知識的主宰，將“人”做有效的管理，不但能快速整合組織的資源，減少衍生的種種問題，使企業(yè)經(jīng)營在生產(chǎn)、行銷、財務(wù)、時間及效率上將“人”的價值放大，并完成組織的“知識管理”，進(jìn)而促使企業(yè)利潤、績效達(dá)到最大化，此為企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)。

全美權(quán)威顧問公司W(wǎng)atson Wyatt，曾經(jīng)針對405家上市公司進(jìn)行調(diào)查人力資本與股本權(quán)益間之相關(guān)性，結(jié)果證明人力資本與股本權(quán)益之間有顯著正向關(guān)連存在。前史隆管理學(xué)院院長，萊斯特.梭羅Thurow（1996）也曾說：“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運(yùn)用與組織腦力的能力取代自然資源與資本，成為新的競爭關(guān)鍵”。綜觀上述觀點(diǎn)可知，在知識經(jīng)濟(jì)時代下，以“人”為主要重弖的人力資本具有相當(dāng)?shù)闹匾浴?/p>

人力資源（Human Resources，HR）這個名詞的出現(xiàn)，約在1970年以后，是企業(yè)運(yùn)作中主要部門之一，目的是在組織中進(jìn)行人力的運(yùn)用和管理，著重在幫助企業(yè)解決人力資本運(yùn)用的問題，以達(dá)成組織的目標(biāo)。江明修（2003）將人力資源定義為“人事行政”與“人事管理”兩個部分，此觀點(diǎn)突破了過去“工資計(jì)算和發(fā)放”和“雇員檔案管理”的狹小意涵。

一般而言，人力資源（Human Resources，HR）的基本原則是：利用選、訓(xùn)、用、留的方式，幫企業(yè)找到“對的人”，放到對的位置。

外包是指企業(yè)利用外部最優(yōu)秀的資源，來發(fā)揮本身的核心競爭力及增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力，提高效率、降低成本。人力外包在歐美及日本早已行之有年，美國外包協(xié)會（The Outsourcing Institute）曾預(yù)估美國企業(yè)在1996年約得花費(fèi)1000億美元在外包事務(wù)上，其中企業(yè)管理功能的外包占30%，僅次于40%的資訊科技相關(guān)服務(wù)的外包。

三、人力資源外包的優(yōu)勢

1.精簡人力

在知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，企業(yè)將員工招聘、培訓(xùn)、教育訓(xùn)練等人事工作外包，使人力資源部門能從繁重的重覆性事務(wù)中解脫，減少在行政性和事務(wù)性的勞力付出，增加知識頭腦的運(yùn)用及腦力激蕩，并專注于戰(zhàn)略性工作，提升組織的創(chuàng)新與變革。

2.降低人事成本

企業(yè)進(jìn)行外包活動，無非是希望可以降低成本，將經(jīng)營成本最小化，增加效益；對企業(yè)主而言，從外包商那里獲得高品質(zhì)的服務(wù)，遠(yuǎn)比在組織內(nèi)部處理龐大繁復(fù)的人事工作更能節(jié)省成本，提升核心競爭力。

3.突破逐漸老化的管理模式

外包能夠突破逐漸僵化的管理模式，幫助企業(yè)將工作說明書及工作規(guī)范重新建置，建立完整的人力資源管理系統(tǒng)，使人力資源管理制度趨于完善并提升人力資源管理的高度。

4.幫助企業(yè)留住關(guān)鍵性人才

人力外包也可以視為是人員詴用期，外聘期間，可以讓主管有較長的時間觀察及考慮，并確認(rèn)其績效及工作能力，再決定是否正式錄用之，這樣才能晉用真正的人才，避免用錯人，造成企業(yè)的損失。

5.增進(jìn)組織內(nèi)部的良性競爭

派遣員工在性質(zhì)相近的工作中若有良好表現(xiàn)，可以適時的對正式員工產(chǎn)生正向威脅感和壓力，可藉此激發(fā)正式員工的危機(jī)感，使其對工作更加投入，可以增進(jìn)外聘人員與正式員工的良性競爭，提升團(tuán)體競爭力。

6.強(qiáng)化組織發(fā)展

資訊科技的快速發(fā)展，產(chǎn)品周期也隨之快速縮短，企業(yè)必頇將有限的資源，集中在科技技術(shù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新，使企業(yè)能在競爭激烈的全球環(huán)境中，增強(qiáng)擅長的部分，強(qiáng)化核心能力。

四、人力資源外包的風(fēng)險與防范

Minoli（1995）認(rèn)為，假如一份工作交由外部的組織或人員來做，能作得比企業(yè)本身更有效率而且更符合成本要求，則此工作應(yīng)由外部的組織或人員來做，假如由組織本身能將此工作做的較好，則此工作應(yīng)該保持自制。Greer 等人（1999）也同樣認(rèn)為，當(dāng)其他人可以表現(xiàn)得比你更好的時候，就應(yīng)該選擇外包。因此外包的決策應(yīng)該同時考量許多組織內(nèi)部及外部環(huán)境因素（White， 2002），不僅要視外部供應(yīng)商的專業(yè)能力是否符合公司所需，更要視組織內(nèi)部所擁有的資產(chǎn)與能力，而Gottfredson 等人（2005）認(rèn)為考量的因素已由有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)至無形資產(chǎn)與能力上。由此可知，組織在面臨是否選擇采用外包來達(dá)到組織目的的考量越來越多，是復(fù)雜的決策。

Mariotti（1996）認(rèn)為企業(yè)會考量外包的動機(jī)為：（1）環(huán)境變化的腳步加速，僅有少數(shù)組織能在各方面皆表現(xiàn)很好，因此為了確保在市場上的價值，多數(shù)組織必須判定何者為其核心競爭力所在，并加以強(qiáng)化；（2）當(dāng)市場需求波動較大時，許多組織無法維持足夠的能力以因應(yīng)龐大的需求；（3）在某些情況下，外包產(chǎn)品或服務(wù)比組織內(nèi)部成本更低。Lawler和Mohrman等人（2003）認(rèn)為可能是因?yàn)槌邪緦Ｗ⒂谀程囟鞒袒蚴翘囟I(lǐng)域的專業(yè)，可以藉由提供許多公司服務(wù)來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，故在價格上可壓低，且因?yàn)槌邪緭碛袑I(yè)知識，可以改善組織的流程，另外，外包可以減少員工人數(shù)，可以創(chuàng)造一個彈性的成本結(jié)構(gòu)；（4）組織本身能力不足，需尋求外援。

由此可知，成本節(jié)省是企業(yè)考慮將某些業(yè)務(wù)外包的考慮因素之一，然而成本并非唯一考慮因素，還包含其它如供應(yīng)商能力、員工及顧客滿意或是維持競爭優(yōu)勢等多項(xiàng)原因。如Jennings（1996）認(rèn)為產(chǎn)品市場、供應(yīng)市場的機(jī)會與組織的文化為決定外包策略的三大因素，他認(rèn)為，組織文化可以提供穩(wěn)定性與過去所學(xué)的移轉(zhuǎn)，但也會限制對外在事件的認(rèn)知及組織對事件反應(yīng)的范圍，在林琦（2011）的研究中即發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型文化的組織其外包程度最高，因?yàn)閯?chuàng)新型文化較愿意接受風(fēng)險與變革，而外包本身是具有風(fēng)險的，F(xiàn)riday（2005）也認(rèn)為組織在進(jìn)行外包時，需考量到組織文化層面，要找尋與本身文化適配的外包商避免在外包的過程中遭遇到文化沖突；此外，Jennings（1996）也認(rèn)為，產(chǎn)品市場環(huán)境的不穩(wěn)定與變異性過大以及供應(yīng)市場的機(jī)會都會影響外包程度。

除了上述的影響因素外，Lilly 等人（2005）認(rèn)為，企業(yè)決定人力資源外包的程度與承包商間的競爭程度與及資產(chǎn)專屬性有關(guān)，當(dāng)承包商間的競爭程度越激烈，公司則越能挑選到合適的承包商，因此外包活動會增加；而當(dāng)公司擁有越多的專屬性資產(chǎn)，則代表公司的核心能力越強(qiáng)，對外包的仰賴程度會減少。

雖然人力資源活動外包可以為企業(yè)提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但外包也有其風(fēng)險。如Ulrich和Brockbank（2005）雖提出上述外包的利益，也提出人力資源活動外包存在著某些風(fēng)險，如挑選到不合適的承包商、訂定的承包合約對企業(yè)不利、人力資源專業(yè)人員角色沖突、對承包商無法控制等，此外Ulrich（1997）便已提出外包也可能會限制企業(yè)發(fā)展獨(dú)特職能之能力，且由于承包商通常缺乏公司特有的知識及文化，以及容易讓承包商采行機(jī)會主義，使得外包效率不佳。且在與承包商合作時也會遭遇到許多問題，如外包廠商服務(wù)不如當(dāng)初預(yù)期的好、成本比原先約定的來的高、轉(zhuǎn)換承包商不易等（Lawler & Mohrman et al.， 2003）。

為了充分防范人力資源外包的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該考慮以下幾個方面內(nèi)容：

1.外包的服務(wù)商企業(yè)特定活動確定外包后，首先要考量的就是服務(wù)商的選擇。一般來說，可以從專業(yè)、財務(wù)及服務(wù)3個面向來評估，列入考慮的重點(diǎn)有：完整而專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)（包括整體工作的完成和發(fā)展及人力資源的管理工作），尤其在涉及較敏感性的工作流程及企業(yè)機(jī)密保密性、系統(tǒng)的獨(dú)立性（系統(tǒng)越獨(dú)立就會使外包作業(yè)越方便，成功率也隨之提高）、承包商的服務(wù)價格、信譽(yù)、都是企業(yè)要特別留意的重點(diǎn)。

2.非核心工作

選擇外包服務(wù)商時，可以從進(jìn)入門檻低的特定工作開始，該職 務(wù)應(yīng)該是非核心、取代性高的工作，利用派遣或外包方式，可以使組織內(nèi)的正式員工不必花時間在沒有相對價值的工作上，使其可專注于更有附加價值的核心工作，并提升員工工作滿足感。

3.彈性的運(yùn)用人力

由于產(chǎn)業(yè)景氣循環(huán)速度快，加上淡旺季時訂單波動幅度大，為因應(yīng)生產(chǎn)量的不確定，此時彈性的人力運(yùn)用，可以快速支援組織內(nèi)各部門的需求，當(dāng)訂單增加時，可以快速調(diào)配人力，增加現(xiàn)場生產(chǎn)力，尤其在高科技產(chǎn)業(yè)的激烈競爭中，快速的出貨是致勝關(guān)鍵因素。

企業(yè)內(nèi)部特定活動，究竟要選擇內(nèi)制或外包，除了在成本方面的考量外，還要多方面評估組織特質(zhì)、技術(shù)、策略、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等問題。Loh and Venkatraman（1992）就曾從“人力資源內(nèi)部化程度”及“組織內(nèi)技術(shù)資源程度”兩個面向，來說明外包或內(nèi)制的決策模型，該模型包含八種決策型態(tài)。如果人力資源內(nèi)化程度越低、組織內(nèi)技術(shù)資源程度越低，則選擇完全外包，反之，則傾向完全內(nèi)制。

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