一年新開95家門店，為何柳傳志和王思聰都看中了拜博口腔？

萬麗

2015年中-2016年中，拜博口腔一年時間新開95家連鎖門店，這種擴(kuò)張速度在牙科領(lǐng)域史無前例。從過往經(jīng)驗來看，大規(guī)模連鎖擴(kuò)張的道路并不是牙科最好的選擇，在歐美，牙科大多以分散的個體社區(qū)門診的形式存在。資本為何在牙科門診連鎖領(lǐng)域砸下重金？答案是，對國內(nèi)牙科企業(yè)和投資人來說，門診連鎖是整個牙科產(chǎn)業(yè)鏈上最易突破的環(huán)節(jié)。

資本與民營牙科聯(lián)姻的趨勢已經(jīng)熱了兩三年，以聯(lián)想控股旗下拜博口腔為代表的民營牙科連鎖品牌越來越多，且不約而同走上了大規(guī)模擴(kuò)張的道路。對牙科來說，大規(guī)模連鎖是一種可取的商業(yè)模式嗎？對資本來說，投資牙科連鎖是一門好生意嗎？

在所有正在擴(kuò)張的牙科連鎖品牌中，最為突出的是拜博口腔 （表1）。2015年中-2016年中，拜博口腔新增了95家連鎖門店，使得其連鎖店總數(shù)達(dá)到了180家，其中包括46家醫(yī)院和134家診所，覆蓋24個省份和直轄市，醫(yī)生數(shù)量從672人增至934人。

有違牙科傳統(tǒng)的高速擴(kuò)張

拜博口腔一年新開95家門店，這種大規(guī)模、高速擴(kuò)張的勢頭，可謂逆?zhèn)鹘y(tǒng)牙科風(fēng)氣而行。

過去，牙科診所雖然發(fā)展迅速，但是愿意從事連鎖化經(jīng)營的卻沒有幾家。大多數(shù)民營牙科診所在一個地方生根后，往往客流穩(wěn)定，現(xiàn)金流充足。如果牙科門診走持續(xù)擴(kuò)張道路的話，一來現(xiàn)金流壓力會很大。以拜博口腔為例，其一年內(nèi)擴(kuò)張了95家門店，同期虧損也由4900萬元增加到3.67億元。原因很簡單，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，其籌建不到一年的門店數(shù)量增多，新門店業(yè)務(wù)尚處于不斷爬坡階段，而醫(yī)護(hù)人才、設(shè)備、技術(shù)和IT資訊系統(tǒng)等方面又要持續(xù)投入，所以盈利遙遙無期。

二來，作為知識密集型的行業(yè)，牙科門診對人才依賴度極高，而在國內(nèi)，民營牙科對人才的吸引力并不比公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)有明顯的優(yōu)勢，擴(kuò)張后一旦醫(yī)療質(zhì)量沒法保障，任何一家門店出現(xiàn)問題，整體品牌都將受到影響。再者，大多數(shù)走連鎖經(jīng)營模式的口腔門診，都需要引入財務(wù)投資者來緩解高速擴(kuò)張帶來的資金壓力。而對財務(wù)投資者來說，IPO是最為便捷的退出途徑，然而，牙科一旦上市，就要面對投資者對公司業(yè)績的要求，最好是“業(yè)績穩(wěn)增長，年年有分紅”，這就反過來給上市的牙科品牌帶來壓力。有的牙科品牌為了維持?jǐn)U容速度，往往放棄直營模式，轉(zhuǎn)而尋求更加簡單便捷的加盟連鎖的道路，這又會帶來管理上的風(fēng)險。

綜上，對大多數(shù)小型牙科門診的經(jīng)營者來說，他們不想做得那么辛苦，三五家連鎖足夠維持豐沛的現(xiàn)金流，“不缺錢、不擴(kuò)張、不上市”應(yīng)是其理性的選擇。

從國外經(jīng)驗來看，大規(guī)模連鎖也并非牙科的典型經(jīng)營模式。聯(lián)想控股醫(yī)療服務(wù)投資部執(zhí)行董事魏凱在接受新財富采訪時表示，投資牙科之前，聯(lián)想投資團(tuán)隊在美國考察時就發(fā)現(xiàn)，“美國牙科門診更多是以社區(qū)個體門診的形式存在，連鎖模式并不常見”。

然而，最終的結(jié)果如大家所見，2014年7月聯(lián)想控股與拜博口腔聯(lián)姻，前者砸下10億元重金拿下后者超過50%的股權(quán)，后者從此也開啟了大規(guī)模擴(kuò)張的道路。

走機(jī)構(gòu)化發(fā)展的中國牙科

那么，聯(lián)想為什么會看重口腔連鎖模式？拜博口腔又為何要瘋狂擴(kuò)張？在國內(nèi)，走連鎖道路對民營牙科來說是一種可行的商業(yè)模式嗎？

拜博口腔董事長黎昌仁于上世紀(jì)90年代從內(nèi)地公立醫(yī)院辭職來到深圳打工，四年后他開設(shè)了自己的牙科診所，之后又決心做連鎖品牌。“當(dāng)初想做連鎖，并沒有太多考慮，只是想把規(guī)模做大。因為我立志要將牙科作為自己一輩子的事業(yè)，既然如此，那就做連鎖品牌，形成資源共享的模式。”黎昌仁在接受新財富采訪時表示，憑借自身多年一線的從醫(yī)經(jīng)驗，感覺牙科市場空間巨大，國家政策對民營醫(yī)療發(fā)展也越來越支持。

如果拜博口腔當(dāng)初決定做連鎖僅憑董事長的直覺，作為投資方的聯(lián)想控股，不可能僅憑一時沖動就砸下重金，詳盡的市場調(diào)查分析必不可少。

不可否認(rèn)，牙科在國內(nèi)的市場發(fā)展空間巨大。根據(jù)歐睿統(tǒng)計，2013年中國每萬人牙醫(yī)數(shù)為1.0，相比之下，日本2010年該數(shù)據(jù)是8.0，加拿大2008年該數(shù)據(jù)為5.8，英國2012年該數(shù)據(jù)為5.3。中國在這一指標(biāo)上明顯落后于發(fā)達(dá)國家。數(shù)據(jù)表明，一個地區(qū)的人均GDP水平與該地區(qū)每十萬人的牙醫(yī)數(shù)成正比關(guān)系，以臺灣為例，隨著人均GDP的增長，人們在牙醫(yī)方面的需求上也跟著增長（表2）。從這個角度而言，人均GDP仍處于上升通道的國內(nèi)牙科市場仍將持續(xù)穩(wěn)定向上。

從人均牙科開支來看，與發(fā)達(dá)國家相比，中國的牙科市場容量也存在明顯的提升空間（表3）。

市場空間適合以何種模式來瓜分？

經(jīng)過一番仔細(xì)研究分析，魏凱發(fā)現(xiàn)，歐美牙科市場的狀況對國內(nèi)不太具有參考意義。歐美的醫(yī)生培養(yǎng)體系較為完善，醫(yī)生拿到執(zhí)業(yè)證書后，基本已經(jīng)30多歲，具備個人開診所的能力。此外，歐美金融配套發(fā)達(dá)，可以為職業(yè)醫(yī)師提供貸款、保險等，具備執(zhí)業(yè)資格的醫(yī)師從學(xué)校畢業(yè)出來基本就能貸款開設(shè)個人診所。這是美國社區(qū)個人診所遍地開花的主要原因。

以上兩點恰恰都是國內(nèi)醫(yī)生所不具備的。長期以來，國內(nèi)醫(yī)療系統(tǒng)都是以公立醫(yī)院為主導(dǎo)，醫(yī)生大多由公立醫(yī)院培養(yǎng)出來。對這些醫(yī)生來說，獨立執(zhí)業(yè)意味著要放棄公立醫(yī)院的待遇，沒有了安全感和保障不說，還要承擔(dān)申請牌照、選址、投資等方面的壓力。就算診所開起來，在沒有資源、競爭激烈的情況下，盈利周期很可能大大拉長，考慮到這些連環(huán)的風(fēng)險，大部分醫(yī)生還是愿意留在公立醫(yī)院系統(tǒng)，甚少單獨開診。

這種差別形成了中國醫(yī)療管理偏機(jī)構(gòu)化主導(dǎo)，而歐美則是偏醫(yī)師為主導(dǎo)的格局。“機(jī)構(gòu)化對中國來說是非常有必要的方式，醫(yī)療設(shè)備投入越來越大，醫(yī)療監(jiān)管要求越來越高，集團(tuán)化的運作會給老百姓更多信心，人才培養(yǎng)也需要集團(tuán)化的連鎖模式。”魏凱說。

在口腔醫(yī)療領(lǐng)域有多年投資經(jīng)驗的德摩資本總經(jīng)理王志新從消費文化心理上做了補(bǔ)充解釋：“美國更崇尚個人主義，美國人更適應(yīng)家庭醫(yī)生，亞洲人則喜歡從眾，開連鎖則是亞洲市場的共性。”他的說法也有市場的佐證，亞洲的日本、新加坡、韓國、臺灣等地，都較早地形成了牙科連鎖品牌。

巨大的市場空間帶來的可不僅僅是牙科門診單一環(huán)節(jié)的機(jī)會，縱觀牙科產(chǎn)業(yè)鏈，從上游的耗材、器械、設(shè)備到門診、服務(wù)以及人才培養(yǎng)等環(huán)節(jié)，均能從中受益。

牙科產(chǎn)業(yè)鏈上最易突破的環(huán)節(jié)

那么資本為何在門診環(huán)節(jié)砸下重金呢？

答案是，對國內(nèi)牙科企業(yè)和投資人來說，門診環(huán)節(jié)是整個牙科產(chǎn)業(yè)鏈上最易突破的環(huán)節(jié)。

全球牙科產(chǎn)業(yè)鏈大致可以劃分為診斷服務(wù)、義齒、種植、耗材、設(shè)備、正畸、流通等環(huán)節(jié)。門診之外，鏈條上的其他高利潤環(huán)節(jié)，如醫(yī)療器械、耗材等，絕大部分都依靠進(jìn)口?！熬瓦B耗材中做假牙的材料、種植釘?shù)然径际菄膺M(jìn)口，我們還沒有自己的品牌?！崩璨式榻B。由此，催生出了進(jìn)口耗材及醫(yī)療器械層層代理的模式，復(fù)星醫(yī)藥（600196）的主要業(yè)務(wù)之一就是醫(yī)療器械及耗材的代理銷售。目前國內(nèi)耗材和器械流通領(lǐng)域的公司多如牛毛、高度分散，對小型診所來說，大大推高了耗材和器械的采購成本（表4）。

以最常見的牙椅為例，全球40%左右的牙椅出自佛山，但都屬于低端設(shè)備配置，以幾千塊的價格賣到德國、美國，經(jīng)品牌公司加上芯片、數(shù)字化程序等核心零部件，再進(jìn)行一番包裝轉(zhuǎn)手賣到國內(nèi)，一臺牙椅就變成了8萬-20萬元之間的價格，中間的利差全部由國外品牌商獲得。

“這些核心零部件技術(shù)壁壘很強(qiáng)，導(dǎo)致德國、美國在該領(lǐng)域擁有壟斷地位。”王志新介紹。

而投資一家技術(shù)研發(fā)型公司的風(fēng)險，大大高于投資一家門診連鎖品牌。相較牙科上游產(chǎn)業(yè)，門診的門檻不高，一家診所的核心是人才，包括一名主任、一名助理主任、一名前臺主管、一名護(hù)士長等，這在國內(nèi)并不難實現(xiàn)。

而門診的毛利并不低，公開數(shù)據(jù)顯示，整個口腔醫(yī)療服務(wù)行業(yè)平均毛利率在40%左右，這從通策醫(yī)療（600763）2016年半年報數(shù)據(jù)可見佐證。這家主業(yè)布局于口腔?？啤⒛壳翱毓珊蛥⒐闪?0家口腔醫(yī)院的上市公司，2016年中期收入3.79億元，利潤8852萬元，口腔業(yè)務(wù)毛利率保持在40%水平上。

除此之外，走連鎖規(guī)?；?jīng)營道路，還能有效降低成本提升凈利潤率。這可以從新三板掛牌的可恩口腔（830938）和A股上市公司通策醫(yī)療的對比中看出來。

可恩口腔主要分布在山東，目前共有9家門店，其2015年毛利率為53.3%，比通策醫(yī)療同期高出11.5個百分點，凈利潤率為12%，比通策醫(yī)療同期低10.8個百分點。導(dǎo)致可恩口腔毛利率高而凈利潤率低的主要原因是，可恩口腔規(guī)模較小，管理費用和銷售費用占比較高。未來，隨著連鎖機(jī)構(gòu)的增多，新增機(jī)構(gòu)實現(xiàn)盈利穩(wěn)定后，由于資源共享作用，其管理和銷售費用占比會逐步降低，凈利潤率有望逐步提升。

門檻低、毛利高、整體市場空間可期，外加政策鼓勵，這足以引來資本的目光。而決定他們要走大規(guī)模擴(kuò)張道路的因素還在于，大規(guī)模連鎖可以有效降低采購成本：單個門診采購量很小，沒有話語權(quán)，規(guī)?；B鎖經(jīng)營采購量提升之后，議價空間增大，成本能有效降低。

高預(yù)期之下，各路資本開始加大對牙科的投入，連從事地產(chǎn)業(yè)的綠城集團(tuán)都投建了大型口腔醫(yī)院。近兩年來，各種牙科連鎖門診遍地開花。新三板公司滬鴿口腔（832202）2015年財報顯示，國內(nèi)民營牙科的比重已經(jīng)上升至 60%以上，且呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢。

資本與企業(yè)在走連鎖化擴(kuò)張道路上達(dá)成了共識，佳美、圣貝、瑞爾、可恩等連鎖口腔都開啟了快速擴(kuò)張的步伐，并形成一定的品牌優(yōu)勢。Wind投融資數(shù)據(jù)顯示，2016年4月，馬瀧齒科完成紀(jì)源資本領(lǐng)投的8500萬元B輪融資；2016年8月，歡樂口腔完成華泰醫(yī)療產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投的3.5億元A輪融資，這兩家齒科均在融資完成后宣布了快速擴(kuò)張的計劃。除此之外，還有一些過去十多年發(fā)展較慢的牙科連鎖，在近一兩年都加快了擴(kuò)張的步伐。此前每年只開一家店的瑞爾齒科，在過去一年時間里聯(lián)合旗下子品牌也迅速擴(kuò)張了幾十家門店。承襲國外品牌的上海圣貝國際牙科連鎖集團(tuán)董事長兼總裁陳新賢稱，規(guī)劃在20年內(nèi)建設(shè)200家醫(yī)院，并在擴(kuò)張到20家的時候爭取上市。

定位中產(chǎn) 品牌下沉

同樣是做連鎖，為何唯獨拜博口腔的擴(kuò)張速度高于同行？

不過，盡管都是做連鎖擴(kuò)張，拜博口腔的擴(kuò)張速度明顯快于同行，其一年新增95家門店，這種擴(kuò)張速度在全世界恐怕都找不到第二家（表5）。

事實上，不同民營連鎖口腔門診都在積極擴(kuò)張，資金實力是導(dǎo)致他們門店數(shù)量增長出現(xiàn)差距的主要原因之一。投資連鎖是一門燒錢的生意。圣貝國際牙科連鎖集團(tuán)董事長兼總裁陳新賢稱，單個門店投資在4000萬-6000萬元之間。即便將費用再縮減，每家門店的投資數(shù)額也不會低于千萬元，一年以幾十家門店的速度擴(kuò)張，則是幾億元的投入費用。

聯(lián)想控股高度認(rèn)可了牙科連鎖模式，因而重金砸向拜博口腔，以助推其連鎖化擴(kuò)張，投資規(guī)模至今在口腔投資領(lǐng)域無出其右。聯(lián)想控股在投資拜博口腔時顯然是看準(zhǔn)了市場趨勢，先發(fā)制人，搶占市場。

資金之外，不同連鎖門診的定位及擴(kuò)張模式，對擴(kuò)張速度也起了重要作用。

通策醫(yī)療主營口腔醫(yī)院，雖同樣為民營口腔?？疲叩氖轻t(yī)院模式，而非連鎖門診。公司采取的擴(kuò)張模式是并購擴(kuò)張，主要路徑是參與地方公立醫(yī)院改制，進(jìn)而控制一家口腔醫(yī)院。以這種模式推進(jìn)并不容易，地方政府在改制談判中的主動性較強(qiáng)，改制難度較大，談判周期較長，因而外延式擴(kuò)張的進(jìn)程較難把握。另外，每并購一家地方醫(yī)院需要的資金量都很大，這種特征決定了其在網(wǎng)點數(shù)量上無法快速擴(kuò)張。

1999年開業(yè)的瑞爾齒科是國內(nèi)較早接受風(fēng)投的連鎖門診。創(chuàng)始人鄒其芳給瑞爾的定位是，做高端連鎖品牌醫(yī)療口腔服務(wù)，重心放在預(yù)防和美容，目標(biāo)客戶瞄準(zhǔn)高端群體。瑞爾齒科第一家門診開在北京繁華的長安街邊上，是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機(jī)構(gòu)的指定齒科服務(wù)診所。

走高端模式，則其店面選址、人員配備、裝修等級皆不能降低要求，瑞爾齒科一直只走直營的模式，而新開一家新店的成本頗高。創(chuàng)立的前11年，瑞爾齒科保持一年只新開一家店的速度。在對外宣傳中，瑞爾齒科自稱國內(nèi)收入規(guī)模最大的高端牙科診所，2009年，瑞爾齒科的銷售接近1.5億元，近幾年收入增速一直保持在40%以上。

拜博口腔則將品牌下沉，定位在那些樂于在傳統(tǒng)醫(yī)院就醫(yī)環(huán)境中接受權(quán)威專業(yè)品質(zhì)治療的普通中產(chǎn)消費者，這些人一般希望能夠減少常規(guī)就診掛號和等候時間，同時對費用支出有著不高于公立醫(yī)院的明確需求。拜博口腔在為各項醫(yī)療項目定價時也特別注意，使得價位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的計劃，未來拜博口腔要將連鎖開到三四線城市乃至縣城去，以盡可能搶占市場。其在擴(kuò)張時采用多路并進(jìn)的方式，除了直營還采用收購的方式在全國跑馬圈地，收購標(biāo)的一般要求股權(quán)簡單清晰，并在當(dāng)?shù)鼐邆湟欢ǖ囊?guī)模和盈利能力，對收購標(biāo)的持股比例不低于70%。收購成功后，標(biāo)的企業(yè)須遵從拜博口腔醫(yī)療集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營管理模式及各項規(guī)章制度。

瑞爾口腔也意識到小康家庭消費市場的增長空間。2012年3月，瑞爾齒科開發(fā)第二品牌瑞泰口腔——集門診、急診、手術(shù)和病房為一體的連鎖醫(yī)院，在定位上與拜博口腔頗為接近，瞄準(zhǔn)廣大白領(lǐng)和小康之家，選址上也更接近社區(qū)。2014年，瑞爾齒科被王思聰看上，其控制的普思資本與新天域、德福、凱鵬等知名基金共同投資了瑞爾齒科第三輪融資，金額總計7000萬美元。

在擴(kuò)張模式上，瑞泰除了直營也嘗試走收購道路。截至當(dāng)前，瑞泰口腔已經(jīng)在北京、重慶設(shè)有幾十家分院。其在官網(wǎng)披露，預(yù)計在未來5年，瑞爾集團(tuán)將進(jìn)一步擴(kuò)大瑞爾診所的高端市場份額，同時加大口腔醫(yī)院的建設(shè)和并購業(yè)務(wù)，集團(tuán)擁有的口腔診所和口腔醫(yī)院數(shù)量有望達(dá)到100家。

同質(zhì)化競爭漩渦

目前看來，國內(nèi)口腔連鎖像是集體陷入了一場技術(shù)含量不太高的同質(zhì)化競爭中。

規(guī)?；皇抢璨实慕K極目標(biāo)，“我的主業(yè)是必須把醫(yī)療產(chǎn)業(yè)做好，然后可以帶動產(chǎn)業(yè)鏈上游”，帶動的方式就是通過自主研發(fā)和制造。黎昌仁希望，未來能夠形成一個真正完整的產(chǎn)業(yè)鏈：醫(yī)療設(shè)備、耗材研發(fā)生產(chǎn)，培訓(xùn)、流程管理、技術(shù)輸出等。如果這個產(chǎn)業(yè)鏈完整搭建起來，它最終所創(chuàng)造的收益在醫(yī)療集團(tuán)收入的比重要占到50%以上。這種想法，大有通過需求端驅(qū)動，依靠經(jīng)營模式的改變，自主推進(jìn)技術(shù)突進(jìn)，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的意思。

不過產(chǎn)業(yè)鏈所展現(xiàn)出的前景雖然十分美好，過程卻充滿曲折。要從門診反攻產(chǎn)業(yè)鏈，完成規(guī)模效應(yīng)僅僅是第一步，要守住規(guī)模，還至少要在人才培養(yǎng)、企業(yè)管理以及企業(yè)文化等方面齊頭并進(jìn)。

而當(dāng)前大多數(shù)牙科連能否跨越第一道門檻都還是個問題。在此之前，牙科連鎖高速擴(kuò)張不是沒有遇到過問題。2007年，佳美口腔拿到國外兩家基金的1000萬美元融資，開啟過一輪快速擴(kuò)張，兩年時間門店從幾十家擴(kuò)張到近百家。然而擴(kuò)張勢頭沒持續(xù)多久，因為大規(guī)模虧損，資金吃緊，連鎖門店又很快迎來關(guān)門潮，重新回到了二十幾家連鎖門店的規(guī)模。

牙科連鎖注定前期投入大、回報慢、經(jīng)營周期長，投資人若沒有耐心，很容易將企業(yè)帶溝里。這是一場資本與企業(yè)需共同經(jīng)歷的漫長跋涉。

按照拜博口腔此前透露的計劃，到2017年，其將在全國實現(xiàn)或超過200家網(wǎng)點、連鎖布局升至40至50座城市的發(fā)展目標(biāo)。按照2016年中期達(dá)到180家的數(shù)量，拜博口腔的擴(kuò)張速度可以說略微超越原計劃。當(dāng)然，其虧損也急劇拉大，僅僅2016年上半年的虧損已經(jīng)趕上了2015年全年的虧損（表6）。

在德摩資本負(fù)責(zé)人鄭立新看來，當(dāng)前在4.0技術(shù)變革下，處于全球產(chǎn)業(yè)鏈弱勢地位的中國，正在誕生新的反攻產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會。“作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的牙科正在涌現(xiàn)出大量效率提升、產(chǎn)業(yè)融合、技術(shù)突破的創(chuàng)業(yè)機(jī)會和投資機(jī)會，中國企業(yè)及醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以利用新材料、新技術(shù)異軍突起，依托中國本土快速成長的市場和在國際上的成本優(yōu)勢，打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)，實現(xiàn)彎道超車，進(jìn)而實現(xiàn)牙科產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)?！边@也給了很多沒有牙科基礎(chǔ)的公司快速切入的“跨界打劫”的機(jī)會。

相對而言，拜博口腔選擇的試圖從門診反攻產(chǎn)業(yè)鏈的道路，是一條更為艱難而漫長的道路，而當(dāng)前全球牙科巨頭有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、并購整合的趨勢，拜博口腔的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)之路越發(fā)顯得任重道遠(yuǎn)。