以融合跨文化提升隊伍凝聚力

蔣文峰

摘 要：在國有企業(yè)不斷改革發(fā)展過程中，逐步走向社會市場都是繞不過的道路，在逐步走向社會市場的過程中，在新的用工環(huán)境下，隊伍建設的復雜性逐步顯現。在石油運輸企業(yè)走向社會市場過程中，隨著市場環(huán)境的不斷變化，用工形式的不斷改革，傳統(tǒng)職工用工同社會勞務用工多種用工體系并存，多種管理模式并用的現象對人力資源管理不斷提出新的要求。尤其是在傳統(tǒng)國有石油運輸企業(yè)為代表的域外隊伍的管理中，做好跨文化的融合管理在企業(yè)的成長發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。

關鍵詞：融合；跨文化；凝聚力

一、當前跨文化隊伍管理中存在的客觀問題

（一）新招聘社會員工內心深處對傳統(tǒng)企業(yè)文化的價值認同還很薄弱。在走向社會市場過程中，隊伍基本是以立足于本地招聘，進入公司員工大多具備了多年的社會工作經驗，工作的價值觀念基本形成，許多員工已經從事過多種行業(yè)，多個公司，來公司就是掙錢的觀念是客觀普遍存在的，對新公司認同感還需要長期的時間磨合和公司感化。

（二）新招聘員工隊伍結構的多元化增加了凝聚隊伍的難度。在社會招聘員工中，員工隊伍結構中經過多年的人員優(yōu)化調整，隊伍結構也呈現出多元化，本地的、外地的、老員工、新員工等等，各個層次不同思想觀念的碰撞和價值取向的差異增加了凝聚隊伍的難度。

（三）員工思想觀念的法治意識同企業(yè)部分管理行為的習慣化還存在不斷的磨合。隨著社會的發(fā)展，社會員工的法制觀念逐步增強，對公司管理的法制化、規(guī)范化提出了更高的要求，而傳統(tǒng)國有企業(yè)由于歷史管理經驗形成的“合情合理但不合法”的現象還需要不斷管理磨合。

（四）個別管理人員認識上的不足一定程度上延緩了隊伍文化的融合管理。由于對外市場的不斷開拓，管理人員遠離本部，域外隊伍管理結構和模式大多是一個或幾個管理人員主導著一支隊伍的發(fā)展，引導著隊伍價值取向。管理人員對各種不同層次員工有多深的認知度決定著員工對公司有多高的認同度。工作中個別管理人員因為工作方式方法的單一化、簡單化影響員工對單位的認同。

二、融合跨文化，提升隊伍凝聚力的幾點思考

（一）加強黨建思想政治工作，統(tǒng)一員工價值取向

國有企業(yè)在隊伍建設的管理中，黨建工作始終是一大優(yōu)勢，在域外隊伍的管理中，員工思想政治工作的教育有著不可忽視的重要作用，思想政治工作的前移可以更加細致的了解員工的思想需求和思想動態(tài)，可以及時的發(fā)現員工隊伍中存在的思想隱患，可以加強對于重點人員，重點事件的跟蹤教育引導，牢牢把握員工隊伍文化建設的主動性。以筆者所在油田運輸公司為例，公司領導班子通過談心談話等手段，對重點人員主動加強思想溝通，強化工作磨合，逐步把個性較強的員工培育成聽指揮的主力。此外，公司通過黨建示范點的創(chuàng)建，通過黨員責任車等活動開展，通過亮明黨員身份，有效發(fā)揮了黨員示范引領作用，隊伍正能量得到加強。

（二）注重制度化管理，增強隊伍規(guī)則意識

由于各種不同層次員工的需求，員工在工作中會產生思想觀念的碰撞，會產生不同形態(tài)的工作行為和表現，長此以往會影響企業(yè)的正常運行，必須把各個階段層級的工作行為和訴求納入到公司制度規(guī)范的建設中。筆者所在的公司完善了安全管理考核、車輛交接、車輛調配等等涉及員工切身利益的各類制度，通過制度來引導員工養(yǎng)成標準的崗位行為。如：公司在車輛交接中組織員工進行考試考核評比，通過考核評比既推動員工主動掌握安全技能的學習，又促進員工形成比學趕幫超的工作氛圍。

（三）薪酬考核透明，激發(fā)隊伍干事熱情

合理公平具有吸引力的薪酬制度是穩(wěn)定隊伍的前提，也是增強凝聚力的有效手段。工資薪酬的制定要充分考慮到內部公平性和外部競爭性。外部競爭性就是公司的薪酬在行業(yè)和地區(qū)中要有吸引力。整體薪酬缺乏競爭性將制約隊伍凝聚力的提高，也不利于隊伍穩(wěn)定性的建設。人力資源的流動都是市場化的過程，什么樣的薪酬水平將一定程度上決定著隊伍整體素質水平。內部公平性就是公司內部分配考核相對的公平。公司運行中最大的不穩(wěn)定因素就是內部分配考核的不均衡，所以要根據不同崗位和工作量的大小來制定相對合理的薪酬體系。員工根據工作量可以感受到收入多少，工資考核相對透明，培育員工多勞多得的薪酬觀念。此外，薪酬體系還要充分考慮到激勵性。激勵性是公司引導員工行為的最大動力。如：公司為了推動大型車輛的拓展，工資考核中一直加大對大型車駕駛員的激勵性，使車輛大型化成為了公司和員工共同的工作目標。

（四）開展家文化建設，打造各方認同的團隊文化

家文化是國有企業(yè)長期形成的管理文化之一，通過家文化建設，有效提升對外凝聚力和向心力。筆者所在公司近兩年持續(xù)開展家文化建設，域外隊伍相比前幾年要穩(wěn)定的多，近幾年來公司主動辭職的員工寥寥無幾，老一部分人員成為安全生產的骨干力量。在各種主題活動中，公司把家文化建設涌現的典型骨干作為員工奮斗的目標，引導員工在奮斗公司愿景中體現個人價值。公司積極開展“憶傳統(tǒng)、愛企業(yè)、創(chuàng)一流”活動，進一步凝聚隊伍對油田的向心力。家文化建設注重合情，也要注重合理，規(guī)范化、法治化建設跨文化融合管理的目標之一。在倡導家文化建設過程中，要注重員工的規(guī)則意識養(yǎng)成。