改變成為我們最大的資產(chǎn)

陳春花

經(jīng)過30余年的發(fā)展，新希望在農(nóng)牧行業(yè)積累深厚，對市場趨勢和產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著較為深刻的理解和強(qiáng)大的資源儲備。同時，新希望多年貯備的大量后備資源，也為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。如今，互聯(lián)網(wǎng)與農(nóng)業(yè)融合已勢不可擋，農(nóng)牧食品行業(yè)面臨格局調(diào)整和重新洗牌。如何在大變革時代再次尋找自己的黃金時代已經(jīng)成為擺在新希望面前的一個新課題。

新希望業(yè)績出現(xiàn)轉(zhuǎn)折是在2012年。彼時行業(yè)景氣度開始下降，行業(yè)贏利能力不斷走低，走到“劉易斯拐點”的農(nóng)牧行業(yè)不斷面對外部環(huán)境挑戰(zhàn)，新希望六和也無法像以往一樣高歌猛進(jìn)，而是與行業(yè)一樣出現(xiàn)了下滑。面對未來的道路，究竟何去何從，新希望六和陷入了思考。正當(dāng)此時，互聯(lián)網(wǎng)春風(fēng)吹開了籠罩在上空的灰霾，為新希望六和指出了一條明路。

中期戰(zhàn)略，重回增長之路

在我看來，三年戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是，實現(xiàn)新環(huán)境挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展。我需要借助戰(zhàn)略規(guī)劃，讓大家清晰理解機(jī)會在哪里，清晰知道未來在哪里，清晰知道需要構(gòu)建的新能力是什么。

相對戰(zhàn)略而言，我們一定要清醒地認(rèn)識到：

● 新希望六和增長模式的戰(zhàn)略環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本改變，必須轉(zhuǎn)型尋找新的戰(zhàn)略性增長方式。

● 當(dāng)前，新希望六和發(fā)展戰(zhàn)略的根本矛盾是現(xiàn)有的企業(yè)資源能力主要集中在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，這是困擾新希望六和發(fā)展戰(zhàn)略和增長模式的根源。

● 新希望六和全新發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和關(guān)鍵是新希望六和核心能力的轉(zhuǎn)型和重新構(gòu)建。

新希望六和+

互聯(lián)網(wǎng)不僅沖擊著傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)與新希望六和，也一樣沖擊著我的同事們。為了讓同事們能夠真正理解“互聯(lián)網(wǎng)對于新希望六和來說，是機(jī)會，不是沖擊”，我設(shè)計了“新希望六和+”的選擇與路徑。

美好食品的同事們理解到“+”的含義，創(chuàng)造出一個又一個經(jīng)典案例，下面介紹的是“統(tǒng)一方便面愛上美好火腿腸”的故事。

一次外出，美好食品公司的同事們在火車站偶然看到有顧客把方便面里的火腿腸隨手丟掉了。同事們開始研究，如果把“美好”火腿腸裝在方便面的盒子里，客人一打開，看到一款全新包裝、大小合適的火腿腸，從而給人一種貼心的感覺，還能瞬間激起食欲。工廠研發(fā)部門馬上進(jìn)行研發(fā)，很快產(chǎn)品就做出來了。美好食品找到統(tǒng)一公司，并迅速達(dá)成了合作意向。自達(dá)成合作協(xié)議開始，供貨周期10個月，總共達(dá)成產(chǎn)品銷量2，589.76噸，美好產(chǎn)品的傳播覆蓋達(dá)到約2億次——2億人次相當(dāng)于中國人口的1/7。2億次針對目標(biāo)消費群體的產(chǎn)品傳播，讓更多人接觸和認(rèn)識到美好產(chǎn)品，進(jìn)一步促進(jìn)了產(chǎn)品的推廣和品牌忠誠度的建立。

經(jīng)過3年的努力，新希望六和以時間換空間，逐漸加大轉(zhuǎn)型升級的布局，實現(xiàn)了其“破繭成蝶”的華麗蛻變。2016年8月30日晚，新希望六和公布半年報，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤達(dá)14.3億元，增幅為23.53%；其中，扣除民生銀行投資收益后，農(nóng)牧業(yè)務(wù)實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為5.78億元，增幅達(dá)164.99%；尤其是畜禽板塊利潤增幅為1， 433%，屠宰與肉制品板塊凈利潤連續(xù)3年超過兩位數(shù)增長。