荷蘭國際集團（ING）的敏捷轉(zhuǎn)型

Deepak+Mahadevan

老牌企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)公司學習的挑戰(zhàn)與風險。

全球各行各業(yè)的老牌企業(yè)都在努力向動作快、活力足、關(guān)注客戶的數(shù)字化企業(yè)看齊。2015夏天，荷蘭銀行集團ING就踏上了這樣一趟轉(zhuǎn)型之旅，將其傳統(tǒng)組織改用受谷歌、Netflix和Spotify等公司啟發(fā)的一種“敏捷”模式。ING現(xiàn)在包括350個9人“小組”（squad），分屬13個所謂的部落（tribe），ING的這種新方法已經(jīng)縮短了將產(chǎn)品投放市場的時間，增強了員工敬業(yè)度，還提高了生產(chǎn)力?！尔溈襄a季刊》的Deepak Mahadevan采訪了ING荷蘭首席信息官Peter Jacobs和前ING荷蘭首席運營官的Bart Schlatmann，他們倆在采訪中解釋了為何這家銀行需要變革，如何不用原來的報告體系來管理，以及如何衡量工作成效。

Q：什么促使ING引入這種新的工作方式？

A：Bart Schlatmann：我們走上轉(zhuǎn)型這條道路至今已有近十年，但是我們絲毫沒有松懈過。轉(zhuǎn)型不僅僅讓一家組織從A進入到B，因為一旦你進入到B，還要進入到C。等你進入到了C，恐怕不得不開始考慮D。

以我們?yōu)槔覀冊?015年6月引入敏捷工作方式時，沒有特定的盈利或創(chuàng)收要求，因為公司運行狀況良好，利率仍然處于尚可的水平。然而，由于出現(xiàn)了新的數(shù)字分銷渠道，客戶行為在迅速變化，顧客期望受到了其他行業(yè)（而不僅僅是銀行業(yè)）的數(shù)字領(lǐng)導者的左右。我們不能再以傳統(tǒng)的方式思考產(chǎn)品營銷，而是要在這個新的全方位渠道環(huán)境下了解客戶旅程。我們的當務(wù)之急是，提供一種無縫的、質(zhì)量一貫很高的服務(wù)，那樣客戶可以通過一個渠道開始旅程，通過另一個渠道繼續(xù)旅程——比如說，親自跑到分行聽取投資建議，然后打電話或上網(wǎng)進行實際投資。敏捷的工作方式是實施這個策略的必要手段。

Q：您如何定義敏捷性？

A：Bart Schlatmann：敏捷性即靈活性，是指企業(yè)組織能夠迅速適應(yīng)和調(diào)整，邁向新的方向。旨在盡量減少交接和官僚體系，把權(quán)力下放給他人。目的就是從我們的所有人當中打造更能干、更全面的專業(yè)人員。保持敏捷不能僅僅獨自改變IT部門或其他任何職能部門。關(guān)鍵是要一直秉承“端到端原則”，以多部門團隊或小組開展工作，它們包括營銷專家、產(chǎn)品及商業(yè)專家、用戶體驗設(shè)計師、數(shù)據(jù)分析員和IT工程師，共同致力于解決客戶的需求，以統(tǒng)一的成功定義為準繩。這種模式的靈感來源于我們在眾多科技公司的所見所聞，然后稍加改動，運用于我們自己的業(yè)務(wù)。

Q：轉(zhuǎn)型方面最重要的要素是什么？

A：Peter Jacobs：回頭想想，我認為有四大要素。第一個要素是敏捷的工作方式本身。如今，在沒有管理者控制交接、阻礙合作的環(huán)境下，我們的IT人員和業(yè)務(wù)人員在同一幢大樓并肩共事，分成了多個小組，不斷測試他們提供給客戶的東西。

第二個要素是，新的角色和治理方面要有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并做到明確無誤。只要你繼續(xù)設(shè)有不同的部門、指導委員會、項目經(jīng)理和項目主管，就會繼續(xù)存在孤島，而孤島阻礙敏捷性。

第三個要素是，我們在IT方面采用的開發(fā)運維（DevOps）和持續(xù)交付方法。我們渴望能夠極其頻繁地將新的軟件版本上線――每兩周發(fā)布一次，而不是像我們過去那樣每年才有五六次“重大發(fā)布”。由于整合了產(chǎn)品開發(fā)和IT運營，我們得以開發(fā)創(chuàng)新、新穎的產(chǎn)品功能，并逐漸發(fā)展成為荷蘭的頭號移動銀行。

最后，還有我們新的人員模式。在舊組織中，經(jīng)理的地位和薪水是由其負責的項目大小及團隊的員工數(shù)量決定的。而在敏捷績效管理模式下，沒有這樣的項目；重要的是大家如何利用知識。轉(zhuǎn)型的很大一部分是確保合理地結(jié)合不同層面的知識和專長。

Q：這種轉(zhuǎn)型的范圍有多大？您從哪里開始入手，用了多長時間？

A：Bart Schlatmann：我們最初關(guān)注的是集團總部的3500名正式員工。我們之所以從這些團隊開始入手（包括市場營銷、產(chǎn)品管理、渠道管理和IT開發(fā)等以前的部門），是由于我們認為要從核心部門開始入手，這將為其余部門樹立一個好的榜樣。

我們最初改用部落和小組時，沒有考慮支持職能部門（比如人力資源、財務(wù)和風險）、分行、呼叫中心、運營和IT基礎(chǔ)設(shè)施。但這并不意味著它們就不敏捷，它們只是以一種不同的方式采用敏捷。比如，我們根據(jù)在鞋子零售商Zappos看到的成功經(jīng)驗，在運營和呼叫中心設(shè)立了自我指導的團隊。這些團隊肩負的責任比以前大了，受到管理層的監(jiān)管卻比以前少了。與此同時，我們一直在鼓勵銷售團隊和分行網(wǎng)絡(luò)通過日常的團隊站立會議及其他策略，積極采用敏捷方法。法務(wù)、財務(wù)和運營風險等職能部門本身不是小組的一部分，因為它們需要獨立，但小組可以請它們幫忙、給予客觀的建議。

從2014年底我們制定戰(zhàn)略和愿景，到整個總部實施了新的組織和工作方式，前后大概花了八九個月的時間。首先是勾勒愿景，從不同的技術(shù)負責人獲得靈感。我們花了兩個月的時間，開了五次董事會異地會議，為目標組織打造新的“神經(jīng)系統(tǒng)”。與此同時，我們成立了五六個試點小組，運用汲取的經(jīng)驗教訓來調(diào)整方案、工作環(huán)境和整體設(shè)計。此后，我們得以集中精力搞實施――比如挑選合適的人員加入小組、翻新辦公室。

Q：IT部門的敏捷性是更廣泛的組織變化的先決條件嗎？

A：Peter Jacobs：IT部門的敏捷性不是更廣泛的轉(zhuǎn)型的先決條件，但確實有所幫助。幾年前，我們ING在IT部門引入了一種更靈活的工作方式，但它不是我們今天所理解的那種整個組織的敏捷性，因為它不涉及業(yè)務(wù)。你肯定可以從IT開始入手，逐漸轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)方面；這么做的優(yōu)勢在于，IT團隊可以先測試和完善概念，之后公司更廣泛地推廣開來。但我認為你同樣可以從一個價值流（比如抵押貸款）入手，然后在業(yè)務(wù)部門和IT部門同時推廣開來。任何一種模式都管用。

你沒法開始從不同的構(gòu)建模塊中精挑細選，但我看到其他公司的許多人在這么做。比如說，一些人表面上接受敏捷的工作方式，但不肯放手現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和治理體系。這就完全失去了意義，只會讓人更加沮喪。

Q：作為這種轉(zhuǎn)型的一部分，努力改變ING的企業(yè)文化有多重要？

A：Bart Schlatmann：企業(yè)文化恐怕是這種轉(zhuǎn)型工作中最重要的元素，但企業(yè)文化不是光靠一個項目就可以解決的。我們投入了大量精力、花了大量的領(lǐng)導時間，試圖為敏捷文化中適當?shù)哪欠N行為（主動負責、授權(quán)、關(guān)注客戶）確立典范。企業(yè)文化需要體現(xiàn)于并根植于我們作為組織和個人開展的每一項工作中。

比如說，一個重要的項目就是新的為期三周的入職培訓項目――同樣受到Zappos的啟發(fā)，要求每個員工在新設(shè)立的客戶忠誠度團隊運營呼叫中心至少待滿一周，接聽客戶電話。新員工進入到銀行的要害部門后，能迅速建立起自己的非正式網(wǎng)絡(luò)，并對業(yè)務(wù)有更深入的了解。

我們還采用了谷歌使用的同行招聘方法。比如，我在董事會中的同事選擇了向我報告的14名員工。如果他們選擇的人是我果真接受不了的，我有權(quán)利否決。諸團隊在組織的各個層面使用這種方法招聘了數(shù)千人后，我從來沒有聽說過有一次被否決――這顯然表明系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良好。另外值得一提的是，與以前相比，團隊在性別、性格和技能等方面顯得更多樣化了。不用說，我們是一家更協(xié)調(diào)的組織。

許多還歸因于我們新的溝通方式和新的辦公室布局：我們花錢拆掉了大樓墻壁，那樣空間更開闊，員工之間可以進行更多非正式的互動。我們的正式會議很少，大多數(shù)是非正式會議。組織的整個氛圍更像是科技園區(qū)，而不是像彼此關(guān)起門來辦事的老式傳統(tǒng)銀行。

Q：傳統(tǒng)的IT文化是轉(zhuǎn)型的阻礙嗎？

A：Peter Jacobs：在IT方面，一大變化是重新倡導工程文化，所以現(xiàn)在有一種共識：當名工程師、編寫代碼很好。多年來，IT方面的成功形成了這個問題：成為優(yōu)秀的管理者，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)他人編寫代碼。我們參加在加利福尼亞州召開的Google IO大會時，所見所聞絕對讓我們大為震驚：年輕人熱烈地談?wù)摷夹g(shù)，興奮地討論安卓和谷歌地圖等技術(shù)的發(fā)展前景。他們對自己的工程技能和成就備感自豪。我們問自己：“為什么我們ING就沒有這種工程文化？為什么在荷蘭和西歐的大企業(yè)通常只是協(xié)調(diào)IT，而不是真正受此啟發(fā)？”我們有意識地鼓勵大家回去編寫代碼，我自己就是這么做的，并明確表明：工程技能和IT技藝是幫助他們在ING迎來成功職業(yè)生涯的關(guān)鍵。

Q：可以多談?wù)劷o您靈感的那些公司嗎？

A：Peter Jacobs：我們逐漸認識到，最終，我們是一家從事金融服務(wù)業(yè)的科技公司。于是我們問自己，可以去哪里學習成為一流的科技公司。答案不是其他銀行，而是真正的科技公司。

如果你讓才華橫溢的年輕人從就業(yè)角度來報出哪家是夢想中的公司，他們幾乎無一例外地會提到Facebook、谷歌、Netflix、Spotify和優(yōu)步這些公司。值得關(guān)注的是，這些公司沒有一家從事相同的行業(yè)或抱著共同的目的。一家是媒體公司，另一家是搜索引擎公司，還有一家從事交通運輸行業(yè)。它們的共同點是有一種獨特的工作方式和獨特的人員文化。他們以小團隊開展工作，有共同的目標，遵循“敏捷宣言”，與客戶密切互動，能夠不斷重塑他們開發(fā)的產(chǎn)品。

比如說，Spotify在如何讓員工合作、跨孤島工作方面給了我們啟示，孤島在大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)仍是巨大的障礙。為了更好地了解其模式，我們?nèi)ト鸬渥咴L了幾次，起初的單向交流如今變成了雙向交流。他們現(xiàn)在來跟我們討論其發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)以及招聘和薪酬之類的話題。

Q：沒有了傳統(tǒng)報告體系，什么東西將整個組織結(jié)合在一起？

A：Bart Schlatmann：我們新的工作方式從小組開始。每個小組要做的頭一件事就是寫下所開展工作的目的，第二件事是商定一種方法來衡量對客戶帶來的影響。小組還要決定如何管理其日常活動。

小組是部落的一部分，部落有另外的機制，比如敏捷開發(fā)、產(chǎn)品組合墻規(guī)劃和日常站立會議，確保產(chǎn)品負責人步調(diào)一致，確保有一種真正的歸屬感。另一個重要特點是季度業(yè)務(wù)審查（QBR），這是借鑒谷歌和Netflix的想法。在審查期間，每個部落都寫下上一季度取得的成績和最大的收獲，慶祝成功的同時反省失敗，并明確下一個季度要實現(xiàn)的目標――在這種情況下，明確將來要與另外的哪個部落或小組密切聯(lián)系。QBR文件供所有部落隨時查閱：我們鼓勵它們提供意見和反饋，提倡整個銀行透明交流。到目前為止，我們已搞了四次QBR，我們在改進的過程中，仍得讓QBR發(fā)揮更大的用處。

一開始我以為，監(jiān)管人員有時擔心敏捷化意味著自由和混亂，事實絕非如此。我們做的一切每天都有人管理，在辦公室的墻上都是公開透明的。

Q：擁有遺留IT系統(tǒng)的傳統(tǒng)公司果真能欣然接受ING經(jīng)歷的那種敏捷轉(zhuǎn)型嗎？

A：Peter Jacobs：我認為，任何工作方式都獨立于你所運用的技術(shù)。我認為敏捷工作方式?jīng)]有理由會受到技術(shù)年限或組織規(guī)模的影響。谷歌和ING表明，這與規(guī)模無關(guān)，甚至與技術(shù)現(xiàn)狀無關(guān)。領(lǐng)導力和決斷力才是實現(xiàn)敏捷工作方式的關(guān)鍵。

Q：是否一些人比別人更適合敏捷運營方式？

A：Bart Schlatmann：選擇合適的人至關(guān)重要。我仍然記得2015年1月，我們宣布總部的所有員工成為了“流動人群”，這實際上意味著他們沒了工作。我們要求每個人在新組織重新申請崗位。這個遴選過程很激烈，相比知識和經(jīng)驗，我們更注重文化和理念?，F(xiàn)有組織中的2500名員工個個都是精心挑選過的，近40%的員工從事的崗位與他們之前的工作不一樣。當然，我們失去了知識豐富但缺乏正確理念的許多員工，不過只要員工本身有能力，很容易重新學到知識。

Peter Jacobs：我們注意到，年齡不是那么重要的一個區(qū)別因素。事實上，你原以為是“守舊派”的許多員工適應(yīng)起來比年輕員工還要來得快速、容易。保持開放的心態(tài)蠻重要。

Q：如何量化過去15個月所做的工作產(chǎn)生的影響？

A：Bart Schlatmann：我們的目標是，更快地進入市場，提高員工敬業(yè)度，減少障礙和交接，最重要的是改善客戶體驗。我們在這每個方面都在取得良好的進展。此外，我們每兩三周就發(fā)布一次軟件，而不是每年才發(fā)布五六次；我們的凈推薦值和員工敬業(yè)度分數(shù)提高了好幾個點。我們還與歐洲工商管理學院（INSEAD）這家國際商學院合作，由中立的外部機構(gòu)衡量其中一些度量指標。

Q：這種敏捷模式有任何風險嗎？

A：Peter Jacobs：我看到了兩個主要的風險。首先，在我們組織，敏捷性極其專注于讓軟件進入到生產(chǎn)環(huán)境，并確保員工對使用的新版本積極回應(yīng)。要是你不小心，所有創(chuàng)新最終都是增量式的。因此，你要準備好迎接一種更具顛覆性的創(chuàng)新，你無法總是指望它來自某個團隊。

其次，我們的敏捷工作方式為產(chǎn)品負責人賦予了很大的自主權(quán)，以便收集最終用戶的反饋，并通過每個新版本來改進產(chǎn)品。如果你沒有間隔一段時間（比如每個季度或半年）與諸小組步調(diào)一致，大家就有可能目標不一致。你要采用特別的組織方式，確保各團隊步調(diào)一致，并注意公司的戰(zhàn)略重點。

Q：對于在考慮采用類似方法的其他公司的領(lǐng)導者，您有何建議？

A：Bart Schlatmann：任何組織都能變得敏捷起來，但敏捷性本身不是目的，而是實現(xiàn)更廣泛的目的一種手段。你要問自己的第一個問題是：“為什么要敏捷？更廣泛的目的是什么？”確保有一個清楚的、令人信服的理由，每個人都認可，因為你要全力以赴，并得到整個領(lǐng)導團隊的支持，那樣才能確保這種轉(zhuǎn)型取得成功。第二個問題是：“你愿意放棄什么？”這需要有所犧牲，愿意放棄現(xiàn)有工作方式的一些基本面――從領(lǐng)導層開始做起。我們放棄了傳統(tǒng)等級制度、正式會議、過度設(shè)計、詳細的規(guī)劃和過度的“輸入指導”，換成了獲得授權(quán)的團隊、非正式會議和“轉(zhuǎn)出指導”。你的目光不能僅僅局限于本行業(yè)，要允許自己犯錯誤、汲取教訓。最終的獎勵將是組織準備好面對任何挑戰(zhàn)。

（本文譯自www.mckinsey.com，由麥肯錫布魯塞爾辦公室合伙人Deepak Mahadevan采訪）