企業(yè)預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)和相關(guān)應(yīng)用問題探討

王鑫

摘要：本文從預(yù)算管理的三個(gè)方面——預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核展開，系統(tǒng)分析了各種預(yù)算管理方法及內(nèi)涵。詳細(xì)闡述了本人對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和主張。特別強(qiáng)調(diào)了溝通和協(xié)調(diào)在預(yù)算管理過程中的作用，把預(yù)算上升到“管理藝術(shù)”層面。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 溝通 編制 控制 分析 考核

預(yù)算管理是當(dāng)今我國(guó)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)生活中普遍采用的企業(yè)管理方式和管理手段。預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安排，是對(duì)企業(yè)資源的配置，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。作為外部環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，內(nèi)部組織架構(gòu)層次眾多，產(chǎn)業(yè)鏈龐雜，業(yè)務(wù)規(guī)模巨大的大型企業(yè)集團(tuán)，預(yù)算管理的重要性更顯得尤為突出。但在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)進(jìn)行有效預(yù)算管理的難度也隨著企業(yè)規(guī)模的增大而不斷增加。現(xiàn)談一下本人對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的一些見解。

一、預(yù)算編制

（一）編制預(yù)算前期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定

企業(yè)在編制詳細(xì)的預(yù)算前，必須對(duì)預(yù)算的基本數(shù)據(jù)有一個(gè)準(zhǔn)確的把控，這些基本數(shù)據(jù)主要指企業(yè)的收入、利潤(rùn)等重要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)在制定這些經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，必須遵從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，切忌僅從企業(yè)所擁有的資源出發(fā)考量，這會(huì)出現(xiàn)本末倒置的情況。預(yù)算是將企業(yè)資源導(dǎo)向企業(yè)最有價(jià)值活動(dòng)上去的過程。預(yù)算要與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們逐步設(shè)計(jì)不同時(shí)期，不同階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)設(shè)定行動(dòng)方案，而合理配置行動(dòng)方案中所需要的資源就是預(yù)算。我認(rèn)為預(yù)算具有極強(qiáng)的資源導(dǎo)向作用，這要求在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從企業(yè)集團(tuán)的最高層發(fā)起，逐級(jí)向下分解，因?yàn)樵绞歉邔庸芾碚邔?duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的了解就越深刻、具體，從高層發(fā)起能保證預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的遵從性。在設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后可以組織下級(jí)單位進(jìn)行討論和分解目標(biāo)，這時(shí)可適當(dāng)關(guān)照企業(yè)資源配置的具體情況，進(jìn)行框架內(nèi)的調(diào)整。

（二）選擇預(yù)算編制方法和確定預(yù)算編制方式

在確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，預(yù)算編制工作正式開始。預(yù)算編制方法很多，各種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，我們可以交叉結(jié)合使用。具體包括：以每年作為預(yù)算期間的定期預(yù)算和始終保持固定時(shí)間長(zhǎng)度的滾動(dòng)預(yù)算、以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的增量預(yù)算和根據(jù)實(shí)際需要確定的零基預(yù)算、以特定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)的固定預(yù)算和適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的彈性預(yù)算、特定項(xiàng)目預(yù)算和更為準(zhǔn)確的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。我們?cè)谶M(jìn)行預(yù)算編制選擇時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)自身情況，客觀的選擇。

1、定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算

定期預(yù)算有利于企業(yè)將實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)數(shù)比較，方便評(píng)價(jià)；而缺點(diǎn)是預(yù)算編制不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)化，無(wú)法保持一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，導(dǎo)致出現(xiàn)一些短期行為。它適用于內(nèi)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)。

滾動(dòng)預(yù)算具有更強(qiáng)的相關(guān)性，它可以隨環(huán)境的變化而變化；而它的缺點(diǎn)是需要消耗相當(dāng)?shù)馁Y源，投入大量的機(jī)會(huì)成本。如無(wú)完善的IT系統(tǒng)支持，那財(cái)務(wù)人員的工作量將以幾何倍數(shù)遞增，最終無(wú)法推廣。它適用于外部環(huán)境復(fù)雜，內(nèi)部信息系統(tǒng)完善的企業(yè)。

2、增量預(yù)算和零基預(yù)算

基于當(dāng)前國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況和行業(yè)現(xiàn)狀，我更傾向于適當(dāng)采用零基預(yù)算，但考慮到成本效益原則，并不是全部采用零基預(yù)算。而是由集團(tuán)公司下屬公司或部門輪流編制零基預(yù)算，每一年度僅在一個(gè)或較少幾個(gè)單位和部門實(shí)行零基預(yù)算，這樣通過幾年輪流下來(lái)，既保證對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)必要性、合理性的審查，又不會(huì)造成預(yù)算過于復(fù)雜而耗費(fèi)過多的資源。

3、固定預(yù)算和彈性預(yù)算

固定預(yù)算編制相對(duì)簡(jiǎn)單，但適應(yīng)性較差；彈性預(yù)算適應(yīng)性較強(qiáng)，但編制難度也相對(duì)較高。因此，固定預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定，易于把握的企業(yè)；而彈性預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大，不易預(yù)測(cè)的企業(yè)。

上述介紹的預(yù)算編制方法，我們可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，結(jié)合使用。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，一般應(yīng)采用“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總”的混合式方式進(jìn)行。該方式的關(guān)鍵歸結(jié)于“溝通”，現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克指出：組織內(nèi)部所有問題歸根結(jié)底都是溝通問題。企業(yè)無(wú)論采取何種預(yù)算編制方法，都要經(jīng)過企業(yè)上下充分的溝通，溝通就是解決信息不對(duì)稱的問題，這同時(shí)也是預(yù)算的作用。而在實(shí)際工作中，我們可能由于組織內(nèi)部缺乏溝通，使預(yù)算出現(xiàn)非常尷尬的情況，即“戰(zhàn)略董事會(huì)做，預(yù)算財(cái)務(wù)處做，績(jī)效考核人力資源部做。戰(zhàn)略設(shè)定的不是預(yù)算支持的，預(yù)算執(zhí)行的與考核不相關(guān)，考核的又不是戰(zhàn)略想要的。每個(gè)部門都很忙，但都成了無(wú)用功?！?/p>

二、預(yù)算控制

（一）預(yù)算分析和報(bào)告

企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算控制的過程中，預(yù)算分析具有舉足輕重的作用，貫穿于控制的始終。沒有詳細(xì)、及時(shí)的分析過程就無(wú)法對(duì)預(yù)算實(shí)施有效的控制。

預(yù)算分析的方法很多，大致包括對(duì)比分析、對(duì)標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析、因素分析等。對(duì)于分析方法，我們可以結(jié)合使用。我認(rèn)為應(yīng)該有一定的先后順序，如企業(yè)一般應(yīng)先進(jìn)行對(duì)比分析和趨勢(shì)分析，再進(jìn)行因素分析。這樣便于企業(yè)先找到差異，判斷其是否超過重要性標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)一步追查引起這些差異的原因。

在預(yù)算分析報(bào)告中，分析差異原因固然很重要，但提出合理的改進(jìn)建議更加重要。在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)，我們應(yīng)該盡量選擇簡(jiǎn)單、有效的方法，只要能找到問題，達(dá)到目的即可。注意力應(yīng)更多的集中在解決問題上。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中企業(yè)常常發(fā)生這樣的情況：財(cái)務(wù)部通過一系列復(fù)雜的方法進(jìn)行反復(fù)的、不同角度的推導(dǎo)，在耗費(fèi)大量時(shí)間的情況下，找到了詳細(xì)的差異和原因，編制了系統(tǒng)的分析報(bào)告。但提出的改進(jìn)建議卻很籠統(tǒng)，經(jīng)常是簡(jiǎn)單的建議應(yīng)該提高收入，降低成本，提升利潤(rùn)等等。這些世人皆知的建議誰(shuí)都可以提，關(guān)鍵是如何實(shí)現(xiàn)。沒有具體行動(dòng)舉措的籠統(tǒng)的建議，只會(huì)往傷口上撒鹽，徒增其他部門的反感。因此，財(cái)務(wù)部應(yīng)該真正深入基層，把絕大部分精力放在了解企業(yè)具體運(yùn)營(yíng)情況，提出真正有針對(duì)性且可行的建議上面。值得提醒的是，如果財(cái)務(wù)部不能解決問題，那它將永遠(yuǎn)不能成為核心部門。

（二）預(yù)算控制的原則與關(guān)注重點(diǎn)

企業(yè)的預(yù)算控制是企業(yè)整個(gè)內(nèi)部控制體系的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)預(yù)算控制系統(tǒng)將許多內(nèi)控涵蓋起來(lái)，是少有的能把眾多管理工具融合為一體的系統(tǒng)。如果一個(gè)企業(yè)的預(yù)算控制存在重大缺陷，則企業(yè)的整個(gè)內(nèi)控體系也難以有效。所以，預(yù)算控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的重要保障。

基于預(yù)算分析基礎(chǔ)上的預(yù)算控制，在實(shí)際操作中最大的難點(diǎn)不在于如何確定控制標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行控制程序、糾正偏差，而在于如何有效的解決“人性”的問題?，F(xiàn)實(shí)的企業(yè)是人員協(xié)作的共同體，越是大型企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部協(xié)作就越加復(fù)雜多變。企業(yè)中每個(gè)人都有自己的想法和主張，管理層無(wú)法要求每名員工均懷有主人翁精神，除了極少數(shù)企業(yè)文化發(fā)展及其到位的企業(yè)，維系組織更多的是現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)利益。一旦疏于分析人性，控制沒把握好，可能會(huì)造成無(wú)法估量的損失。例如在費(fèi)用控制過程中，如果主觀上簡(jiǎn)單將費(fèi)用控制設(shè)計(jì)為費(fèi)用降低越多，獎(jiǎng)勵(lì)就越多。那這將必然會(huì)導(dǎo)致基層的欺瞞。在確定費(fèi)用預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，基層會(huì)不斷強(qiáng)調(diào)過高費(fèi)用開支的合理性，導(dǎo)致定額標(biāo)準(zhǔn)定得很高，而基層就有大量的費(fèi)用額度來(lái)獲取獎(jiǎng)勵(lì)，甚至直接占用企業(yè)資源用于自我消費(fèi)。所以只要出現(xiàn)管理盲區(qū)，如果基層看不到只有通過努力才能有回報(bào)，那么基層人員就會(huì)更多的采用欺瞞的手段。員工不是股東，千萬(wàn)不能要求員工按股東的邏輯思考問題；員工不是創(chuàng)業(yè)者，千萬(wàn)不能指望員工自覺地為創(chuàng)業(yè)者的事業(yè)打拼。能解決問題的不是理想和情懷，而是理性、嚴(yán)密的對(duì)人性的分析和把握。

在預(yù)算控制過程中，要站在統(tǒng)攬全局的層面，從人性的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的不同利益相關(guān)方進(jìn)行細(xì)致的平衡和協(xié)調(diào)，科學(xué)，縝密的設(shè)計(jì)控制方案，并且嚴(yán)格執(zhí)行。只有如此，人性的利己主義才會(huì)被最大程度的抑制。

（三）預(yù)算調(diào)整的內(nèi)涵和程序

在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐過程中，由于企業(yè)內(nèi)外部因素不斷變化，預(yù)算制定后并不一定是一成不變的。預(yù)算需要根據(jù)具體情況的發(fā)生而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。一旦發(fā)生突發(fā)情況，企業(yè)應(yīng)依據(jù)規(guī)定程序?qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以不斷適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

企業(yè)在具體的預(yù)算調(diào)整實(shí)務(wù)中往往存在以下問題：一是過于強(qiáng)調(diào)剛性，不能根據(jù)情況變化而適時(shí)調(diào)整，造成資源的重大浪費(fèi)；二是走向另一極端，預(yù)算調(diào)整的隨意性過大，稍微出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)就盲目調(diào)整；三是預(yù)算收入和利潤(rùn)目標(biāo)經(jīng)常是調(diào)低不調(diào)高，在整體經(jīng)濟(jì)上行階段，不能有效把握市場(chǎng)脈動(dòng)，阻礙了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效實(shí)施。所以，企業(yè)的預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

（1）預(yù)算調(diào)整必須是基于客觀因素發(fā)生了重大變化；

（2）預(yù)算調(diào)整必須有利于保障和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；

（3）預(yù)算調(diào)整必須按規(guī)定審批程序進(jìn)行，企業(yè)要具備一整套符合企業(yè)具體情況的預(yù)算調(diào)整程序，集體決策，避免“一言堂”；

（4）預(yù)算調(diào)整的頻率、范圍、規(guī)模要適當(dāng)。

三、預(yù)算考核

預(yù)算考核是對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行系統(tǒng)地考核與評(píng)價(jià)，為企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議，是提升企業(yè)績(jī)效的重要內(nèi)容。作為企業(yè)的管理者必須清醒的認(rèn)識(shí)到，基層員工從來(lái)不會(huì)自主地按照企業(yè)的戰(zhàn)略去工作，只會(huì)按薪酬系統(tǒng)去工作，即你考核什么，員工就最終給你什么。所以企業(yè)的預(yù)算一定要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，一定要與考核相聯(lián)系。只有打通關(guān)節(jié)，才能真正的保證企業(yè)中每一個(gè)人均有效地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

當(dāng)今作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法開始受到現(xiàn)代大型企業(yè)的重視，它的出現(xiàn)彌補(bǔ)了利潤(rùn)類財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡計(jì)分卡管理實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的平衡，企業(yè)外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡，結(jié)果衡量和未來(lái)業(yè)績(jī)衡量的平衡。

綜上所述，財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)是一項(xiàng)涉及戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的系統(tǒng)工程。它要求企業(yè)科學(xué)地規(guī)劃、嚴(yán)格地實(shí)施，同時(shí)更要注意緊密地溝通和協(xié)調(diào)；它要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中做一個(gè)積極進(jìn)取主義者和在保持財(cái)務(wù)彈性上做一個(gè)保守主義者。這些看似有些矛盾，但其魅力就在于權(quán)衡和匹配，可見預(yù)算管理是一門科學(xué)，但更像一門藝術(shù)——“管理的藝術(shù)”。