以四川一汽豐田為例探討豐田生產(chǎn)方式在中國的應(yīng)用

吳影+劉若婧

【摘要】豐田生產(chǎn)方式是豐田公司的成功經(jīng)驗、是東方文化的產(chǎn)物，其強(qiáng)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營理念對我國企業(yè)有很好的借鑒作用。本文分析了四川一汽豐田汽車有限公司對豐田生產(chǎn)方式的應(yīng)用，以期為中國企業(yè)引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式提供參考。

【關(guān)鍵詞】豐田生產(chǎn)方式；中國企業(yè)應(yīng)用；四川一汽豐田

一、豐田生產(chǎn)方式概述

豐田生產(chǎn)方式并非預(yù)先開創(chuàng)、設(shè)計出來的，而是在大野耐一的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)下，員工們通過多年努力、實踐、改善、創(chuàng)新而發(fā)展起來的，形成了一整套完整的哲理體系。豐田生產(chǎn)方式最根本的出發(fā)點和落腳點是通過徹底杜絕浪費和無效勞動，提高生產(chǎn)效率以降低成本、增加利潤，使企業(yè)的經(jīng)營活動既履行社會使命，又保障自身收益。豐田生產(chǎn)方式主要包括“一個目標(biāo)、兩大支柱、一大基礎(chǔ)”。一個目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。兩大支柱是準(zhǔn)時化與自働化。準(zhǔn)時化是以市場為龍頭，在必需的時侯，僅按必需的數(shù)量生產(chǎn)必需的產(chǎn)品，準(zhǔn)時化以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件。自働化指人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。

二、豐田生產(chǎn)方式在四川一汽豐田汽車有限公司的應(yīng)用

1.按豐田標(biāo)準(zhǔn)建立生產(chǎn)線。至今，四川一汽豐田共經(jīng)歷了四次生產(chǎn)線的建設(shè)，這四次生產(chǎn)線的建立均按豐田標(biāo)準(zhǔn)實施，并有大批日本豐田的技術(shù)員親自參與和指導(dǎo)，為四川一汽豐田按照日本豐田生產(chǎn)方式生產(chǎn)打下了堅實基礎(chǔ)。

2.嚴(yán)格按豐田標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。在生產(chǎn)線建立階段，四川一汽豐田就已基本決定了人員配置，待作業(yè)人員掌握作業(yè)要領(lǐng)、操作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后便可生產(chǎn)。但正式投產(chǎn)前會進(jìn)行試生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題并及時整改，當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品符合日本豐田標(biāo)準(zhǔn)時才批量生產(chǎn)。

3.適應(yīng)中國環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。在四川一汽豐田，生產(chǎn)現(xiàn)場的每項工作最初都是在日方支援人員和管理者的指導(dǎo)下進(jìn)行，隨后為了適應(yīng)四川一汽豐田的實際情況，對日本豐田采用的管理方式進(jìn)行了一定調(diào)整。

4.注重員工培養(yǎng)。僅有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，還要有理解標(biāo)準(zhǔn)、懂得按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作的人。四川一汽豐田特別重視員工培養(yǎng)，其對員工的培訓(xùn)分為兩類：內(nèi)部培養(yǎng)和海外研修。

5.堅持改善活動。豐田生產(chǎn)方式是動態(tài)生產(chǎn)方式，是不斷前進(jìn)、不斷成長的生產(chǎn)方式，要想讓其永保生命力，唯有改善。四川一汽豐田的具體做法包括系統(tǒng)化的改善和QC活動。

6.打造不斷加強(qiáng)的供應(yīng)商體系。為確保供應(yīng)商能滿足公司按豐田生產(chǎn)方式生產(chǎn)，四川一汽豐田致力于打造不斷強(qiáng)化的供應(yīng)商體系，包括篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)入公司釆購體系，與核心供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定的合作關(guān)系；從物流保障角度出發(fā)不斷優(yōu)化公司的供應(yīng)商體系。

三、四川一汽豐田推行豐田生產(chǎn)方式的效果

四川一汽豐田推行豐田生產(chǎn)方式，在近二十年的發(fā)展中取得了顯著成就，不僅在規(guī)模上壯大，同時產(chǎn)量、營收和利潤也呈現(xiàn)出快速增長趨勢。四川一汽豐田之所以能取得這些成績，一方面得益于中國汽車市場高速增長，同時也是公司不斷推行豐田生產(chǎn)方式的成果。在實際生產(chǎn)運營中，具體表現(xiàn)如下。

1.實現(xiàn)了準(zhǔn)時化生產(chǎn)。在準(zhǔn)時化方面，公司建成了以沖壓、焊接、涂裝、總裝四大主要工藝，物流、原動力、生產(chǎn)計劃三大輔助工藝的生產(chǎn)線。

2.實現(xiàn)了自働化生產(chǎn)。在四川一汽豐田，整條生產(chǎn)線的可動率長期維持在95%的水平，每輛車由于加工導(dǎo)致的不良零部件不足0.5件/輛。

3.引進(jìn)了日本豐田的多種管理方式。日本豐田其他方面的管理逐漸引入到四川一汽豐田管理中，如安全管理、品質(zhì)管理等，在各項業(yè)務(wù)逐漸規(guī)范化管理的同時，也向豐田的管理標(biāo)準(zhǔn)看齊。

四、四川一汽豐田推行豐田生產(chǎn)方式的不足與建議

雖然四川一汽豐田釆取各種措施確保豐田生產(chǎn)方式的順利推行，但與豐田生產(chǎn)方式在日本實踐的效果相比，仍存在諸多不足。

1.四川一汽豐田進(jìn)行的各個改善之間缺乏相關(guān)性，對各個改善對整體效率的提升較小。因此四川一汽豐田應(yīng)建立整體改善的觀念，從全局出發(fā)，在保證提升整體生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善活動。

2.四川一汽豐田進(jìn)行改善之后的標(biāo)準(zhǔn)化做得不夠充分，導(dǎo)致改善后的新的操作方式不能發(fā)揮效果。因此應(yīng)強(qiáng)化體制，將改善標(biāo)準(zhǔn)化，使得物盡其用、人盡其才，真正發(fā)揮改善的作用。

3.四川一汽豐田員工績效考核中的KPI制度淡化過程導(dǎo)向的文化。KPI考核有悖于豐田生產(chǎn)方式的過程導(dǎo)向思維，公司逐漸呈現(xiàn)出平時工作松散、KPI考核前突擊的狀態(tài)，甚至只做寫入KPI的業(yè)務(wù)，未寫入的基本不管，給部門間的協(xié)作帶來了障礙。因此應(yīng)在KPI考核基礎(chǔ)上，增加其他體現(xiàn)過程導(dǎo)向的考核方式，如員工完成KPI之外的工作也可增加其工作績效。

五、總結(jié)

從四川一汽豐田推行豐田生產(chǎn)方式的過程可以發(fā)現(xiàn)，在中國推行豐田生產(chǎn)方式是個龐大的系統(tǒng)過程。要在中國順利推行豐田生產(chǎn)方式，企業(yè)首先要有明確的信念，然后再逐步推進(jìn)，重點培養(yǎng)全員真正地理解豐田生產(chǎn)方式的根本思想。此外要結(jié)合公司實際，解決推行中遇到的問題和困難，逐漸實現(xiàn)在企業(yè)中的本土化。

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[4]齊二石.豐田生產(chǎn)方式及其在中國的應(yīng)用分析[J].工業(yè)工程與管理，1997（04）：37-39

作者簡介：

吳影（1992.12-），女，山東淄博人，碩士在讀，中國海洋大學(xué)管理學(xué)院，研究方向：市場營銷；

劉若婧（1992.07-），女，山西太原人，碩士在讀，中國海洋大學(xué)管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理。