人力資源業(yè)務伙伴模式研究的知識結構與發(fā)展趨勢
——基于知識圖譜的分析

饒榮豪, 段承瑤

（武漢大學 經濟與管理學院，湖北 武漢 430072）

人力資源業(yè)務伙伴模式研究的知識結構與發(fā)展趨勢
——基于知識圖譜的分析

饒榮豪, 段承瑤

（武漢大學 經濟與管理學院，湖北 武漢 430072）

在傳統(tǒng)人力資源管理模式屢遭質疑的今天，人力資源業(yè)務伙伴模式（HRBP Model）已成為眾多企業(yè)人力資源管理模式轉型的方向。然而圍繞該模式開展的科學研究相對滯后于實踐，關注點分散，欠缺整合性和系統(tǒng)性。本文明確地給出了HRBP模式的定義，并采用知識圖譜分析方法對來自WOS數據庫的115篇文獻進行科學計量分析，構建了HRBP模式研究的整合性框架。根據該框架，HRBP模式根植于戰(zhàn)略人力資源管理理論，其知識基礎涵蓋了五方面的研究；其核心議題是“人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務伙伴”；其研究熱點包括HRBP模式的效果、人力資源管理職能/人員自身的轉變以及HRBP模式的落實舉措?；谠摽蚣埽疚奶岢隽巳舾芍荚谕七MHRBP模式研究發(fā)展的建議。本文希望勾連經典理論與新興現象，以期為關注HRBP模式的學者和實踐者構建共同的話語體系。

人力資源業(yè)務伙伴模式；知識圖譜；戰(zhàn)略人力資源管理；人力資源管理角色

一、 引 言

自20世紀70年代起，人力資源部門的存在價值及人力資源管理的有效性不斷遭到質疑（Foulkes和Morgan，1977），“炸掉人力資源部”（Stewart和Woods，1996）、“我們?yōu)槭裁丛骱轍R”（Hammonds，2005）及“分拆人力資源部”（Charan，2014）的聲音均激起了理論界和實務界對此問題的熱烈討論。與此同時，不少世界500強公司從討論中汲取精華（Ulrich，1997），對其人力資源管理體系進行重新設計，構建了以人力資源共享服務中心（human resource shared service center，HRSSC）、人力資源業(yè)務伙伴（human resource business partner，HRBP）和專家中心（center of expertise，COE）為“三支柱”①國內也稱為“人力資源三駕馬車”。（three-legged stool）的人力資源管理模式（即人力資源業(yè)務伙伴模式，下文簡稱HRBP模式）。在國內，華為、阿里巴巴、騰訊、京東、聯(lián)想、美的等知名企業(yè)的人力資源管理亦爭相朝HRBP模式轉型。最近幾年，隨著世界經濟陷入嚴重衰退及中國經濟進入“新常態(tài)”，越來越多的企業(yè)陸續(xù)加入人力資源管理轉型行列，冀望以此提效減負、走出困境（Roche和Teague，2012）。但由于對HRBP模式的“理念、方向理解不透徹”（Ulrich，2015），最終轉型失敗的企業(yè)不在少數。企業(yè)對HRBP模式雖然重視但無法成功應用，這種現象使得深入研究HRBP模式顯得尤為必要與迫切。

現有關于HRBP模式的研究存在兩方面的局限：首先，在概念提出后，相對于管理實踐，學術研究較為滯后。HRBP模式的理念是在1997年由Ulrich提出的，但在2003年之后才吸引了足夠多的學者對其進行理論解釋和實證研究，在Web of Science（WOS）數據庫中以“HRBP”等相關主題詞進行精確搜索，僅得到115條記錄；在中國知網上搜索到的有效中文文獻僅有44篇。其次，HRBP模式研究呈現碎片化特征，缺乏系統(tǒng)性視角。早期的文獻關注企業(yè)人力資源管理者向戰(zhàn)略伙伴或業(yè)務伙伴角色的轉變，如Lawler Ⅲ和Mohrman（2003）探究了導致人力資源專業(yè)人士向戰(zhàn)略伙伴轉型的因素，Caldwell（2003）關注了Ulrich四角色模型存在的四種角色沖突；后期的文獻逐漸開始關注HRBP模式的有效性，如De Bruyn和Roodt（2009）、Afiouni等（2013）以及Mamman和Kulaiby（2014）分別對南非、中東以及阿曼的組織向HRBP模式變革的效果進行了檢驗；此外還有研究單獨就人力資源共享服務中心（Cooke，2006；Redman等，2007；Farndale等，2009；Boglind等，2011；Meijerink和Bondarouk，2013；Meijerink等，2013）、人力資源業(yè)務伙伴（Chiu和Selmer，2011；Mamman和Somantri，2014）兩大支柱的有效性進行評估，但尚未發(fā)現針對專家中心的研究。國內的相關研究仍處于探索階段，已有研究大多只是進行了概念介紹或案例分析，對HRBP模式進行系統(tǒng)理論分析的研究所見甚少。

為了全面了解HRBP模式研究的情況，本研究結合科學計量法和文獻綜述法，使用CiteSpace軟件對來自WOS數據庫的115篇研究HRBP模式的文獻及其1 125條引文信息進行可視化分析及解讀，追溯了促成該領域研究形成的知識基礎（五大知識群），識別出該領域研究的核心議題，梳理了該領域研究近20年來的研究熱點與發(fā)展脈絡，構建了一個HRBP模式研究的整合性框架，并指出了未來可行的研究方向。如此，本研究一方面打造了“系統(tǒng)化的理論研究鏈條”（遲考勛等，2016），勾連經典理論與新興現象，為后續(xù)研究提供了有力指導；另一方面為關注HRBP模式的學者和從業(yè)者構建起共同的話語體系（Suddaby，2010），有助于理論和實踐之間形成相互促進的良性循環(huán)。

二、 HRBP模式的定義

構念的清晰化能促進學者之間的交流、協(xié)助實證檢驗以及增強研究的創(chuàng)新性（Suddaby，2010），因此清楚地界定HRBP模式是本研究的應有之義。

從已有的文獻來看，HRBP模式有很多不同的名稱，包括“HR business partnership”（Keegan和Francis，2010）、“‘business partner’/‘internal consultant’ model of HRM”（Wright，2008）、“three-legged stool”（Reilly等，2007）、“HR business partner competency models”（Caldwell，2010）、“HR business-partner model”（Ulrich和Brockbank，2009）等，Becker和Huselid（1999）將之稱為“增加價值的人力資源職能”（value-added HR function），國內文獻多數稱之為HRBP模式或人力資源業(yè)務伙伴模式（趙琛徽和徐何晴，2015）。名稱的不一致在某種程度上反映了內涵的差異，要么突出了HRBP模式作為人力資源管理理念的性質（如Becker和Huselid，1999），要么認為HRBP模式是一種人力資源管理職能結構（如Wright，2008），因此鮮有對HRBP模式的完整定義。

所幸的是，大多數文獻都存在一個共識，即HRBP模式的直接概念來源是Ulrich（1997）的四角色模型（Wright，2008；Ulrich，2015），其在企業(yè)中的主要實現形式是“三支柱”模型（Wright，2008；Ulrich和Brockbank，2009；趙琛徽和徐何晴，2015）。

HRBP模式基于一種人力資源管理理念，即人力資源管理要成為幫助企業(yè)更好地服務于顧客和為利益相關者增加價值的業(yè)務伙伴（Ulrich，1998），“在內部通過人力資源實踐來實施戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃以實現人力資源增值，在外部將人力資源管理與外部環(huán)境及利益相關者聯(lián)系起來以實現人力資源增值”（Ulrich，2015）。為此，人力資源管理要同時承擔四種角色以實現四種組織結果（參見圖1），這四種角色分別是戰(zhàn)略合作伙伴（經營戰(zhàn)略）、HR效率專家（效率或成本）、員工支持者（人才）、變革推動者（達成變革的能力）（Wright等，2001；Caldwell，2008，2010；Ulrich，2015）。

相應地，在企業(yè)實踐中，落實HRBP模式的核心理念就要求重構人力資源部門（Wright，2008），使人力資源管理的職能結構與業(yè)務部門的架構相匹配，比較經典的做法就是形成“三支柱”——HRSSC負責集中處理行政性人力資源事務；HRBP駐扎在各業(yè)務單元，負責與高層管理者、業(yè)務經理保持密切聯(lián)系，協(xié)助業(yè)務單元的人力資源管理工作，推進業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展和變革管理；COE聚集人力資源專家，為HRBP、HRSSC乃至高層提供人力資源工作方面的專業(yè)建議和支持（Wright，2008；Ulrich，2015）。

可見，HRBP模式既是一種新的人力資源管理理念，又是一種新的人力資源管理職能結構，人力資源部門及人力資源管理者被認為是企業(yè)內部人力資源服務的提供者，員工則是這些服務的內部顧客。如此，有別于傳統(tǒng)的人力資源管理，HRBP模式下的人力資源管理是企業(yè)商業(yè)模式中創(chuàng)造價值的利潤中心而非成本中心，以業(yè)務伙伴①業(yè)務伙伴=戰(zhàn)略合作伙伴+HR效率專家+員工支持者+變革推動者（Ulrich等，2015，第35頁）。的姿態(tài)協(xié)助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。為了體現HRBP模式兼具理念與職能結構的雙重性質以及創(chuàng)造價值的目標，本研究將HRBP模式定義為：以增加各利益相關方的價值為導向的一種戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理及其客觀結構安排。定義中的“利益相關方”指的是“具備獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業(yè)存在交易關系的行為主體”（魏煒等，2012），既有來自組織內部的（員工、直線經理），也有來自組織外部的（客戶、投資者、社區(qū)）（Ulrich，2015）。

圖1 Ulrich的四角色模型

三、 研究設計

（一）研究方法

本研究結合文獻共被引分析（co-citation analysis）、關鍵詞共現分析（keyword co-occurrence analysis）和傳統(tǒng)文獻綜述方法。共被引指兩篇文獻同時被一篇文獻引用的現象，而“對一個文獻空間數據集合進行文獻共被引關系挖掘的過程”就是共被引分析方法（李杰和陳超美，2016）。關鍵詞共現分析則是對一組關鍵詞“兩兩統(tǒng)計它們在同一組文獻中出現的次數，通過這種共現次數來測度它們之間的親疏關系”（李杰和陳超美，2016）。本研究通過對大量文獻所引用的參考文獻或者關鍵詞之間的關系進行分析，將結果可視化為知識圖譜，在知識圖譜的輔助下進行文獻綜述，從而系統(tǒng)地探尋HRBP模式研究的起源、演化軌跡和發(fā)展動向，構建該領域的研究框架。該方法能在當前HRBP模式研究碎片化、理論與實踐脫節(jié)的背景下，為HRBP模式研究提供歷史的、系統(tǒng)的視角，并構建起不同背景的關注者就該主題進行溝通的對話基礎。該方法還能客觀、高效、系統(tǒng)地對大量文獻進行分析（陳悅等，2008），提供多層次、多樣化的分析視角（嚴若森和錢晶晶，2016）。此外，可視化工具也能為讀者更直觀地了解研究領域的知識結構及其內部演化過程增加便利。

為了繪制可視化圖譜以呈現研究領域知識演進的動態(tài)和結構，本文選用CiteSpace軟件①版本號：3.9 R7。，該軟件在管理學領域的應用已較為成熟（陳悅等，2008；譚力文和丁靖坤，2014；嚴若森和錢晶晶，2016）。

（二）研究樣本和步驟

依據陳悅等（2014）的建議，研究過程分為文獻檢索與初步處理、數據去重與預處理、參數設定、數據可視化與結果輸出，共四個步驟。其中，在檢索階段，本研究采用Web of Science平臺的SSCI和CPCI-SSH數據庫，數據的最后更新時間為2015年5月8日，檢索關鍵詞包括“HRBP”等10個②其余9個關鍵詞分別為“Ulrich’ model”“three-legged stool”“HR business partner”“HR strategic partner”“HR generalist”“embedded HR”“HRSSC”“HR shared-service center”“center of expertise”。，最終得到115篇文獻，包含1 125條引文，時間跨度為從1992年至2015年③雖然下文會提及HRBP模式的奠基性文獻是1997年發(fā)表的，但在此之前，企業(yè)實踐的發(fā)展使得部分文獻開始提及“三支柱”中的某一個，如“center of expert”“HR shared-service center”或“HR strategic partner”，將這些文獻包含進來更符合我們全面研究該領域知識基礎和結構并構建研究框架的目的。。

四、 研究文獻統(tǒng)計及圖譜分析

圖2 HRBP模式研究文獻的發(fā)表趨勢

（一）描述性結果

首先，根據圖2可知，2001年以前的文獻數量較少，然后才逐年增加，到2013年達到頂峰，但也不超過18篇。其次，這些文獻所發(fā)表的期刊（參見表1），從分布比例來看比較分散，發(fā)表最多的前五家期刊共同所占比例才達到56%，剩余的期刊刊載的文獻都在4篇以下。最后，刊載HRBP模式研究文獻最多的前五家期刊均為人力資源管理領域的期刊。以上特征均表明，對HRBP模式的研究仍處于探索階段，對該研究議題的關注也主要來自人力資源管理領域。

表1 發(fā)表HRBP模式研究文獻較多的期刊

（二）文獻共被引分析

知識的演進是動態(tài)和累積的過程，學者們在撰寫文獻時引用的參考文獻基本上是精挑細選、反映研究主題的。某兩篇文獻被其他文獻同時引用的頻次越高，表明這兩篇文獻關系越密切，也意味著這兩篇文獻研究主題越相似。那些經常被一起引用的經典文獻構成了一個研究領域的知識基礎（intellectual base）（陳悅等，2014；Liu等，2015；李杰和陳超美，2016），所以通過文獻共被引分析能展現某一領域的知識基礎及其結構。

本研究利用文獻共被引分析，生成了文獻共被引自動聚類圖譜（參見圖3）。該圖譜包含704個節(jié)點，3 107條連線，共分為20個聚類，其模塊值（Q值）為0.886 6（大于0.3），平均輪廓值（S值）為0.888（大于0.7），因此該圖譜的聚類質量較高（陳悅等，2014；李杰和陳超美，2016），可以此圖為基礎展開分析。本文在對20個聚類主題進行合并歸類之后，將HRBP模式的知識基礎劃分為五大知識群，分別為人力資源管理與戰(zhàn)略的關系（知識群1）、人力資源管理與組織績效的關系（知識群2）、人力資源管理角色分類（知識群3）、人力資源管理角色轉變（知識群4）、人力資源服務提供方式（知識群5）。

圖3中知識群的顏色越深代表其中文獻被首次引用的時間越早，可以看出有關HRBP模式的研究最早集中在討論人力資源管理與戰(zhàn)略、組織績效的關系上，在肯定人力資源管理對于實施企業(yè)戰(zhàn)略和提高組織績效的作用后（知識群1和2），再討論人力資源管理本身要如何轉變以實現前兩個目標（知識群3和4），最后涌現關于實現戰(zhàn)略性人力資源管理以提升組織績效的具體措施的討論（知識群5）。

圖3 HRBP模式研究共被引文獻自動聚類圖譜

表2 重要節(jié)點文獻一覽表

根據被引頻次和中介中心度綜合排序，圖3中存在13篇經典文獻（參見表2）。被引頻次最高的文獻是Dave Ulrich于1997年出版的著作《人力資源冠軍》，這是HRBP模式概念的直接來源。知識群1的代表性文獻包括由Wright和McMahan（1992）撰寫的《戰(zhàn)略人力資源管理的理論視角》以及Jackson和Schuler（1995）的文章《在組織情境和環(huán)境因素下理解人力資源管理》，后者的中心度達到0.25，是所有節(jié)點中最高的，說明此文對于串聯(lián)起HRBP模式研究的不同知識群具有重要作用。知識群2的代表性文獻包括Huselid（1995）的《人力資源管理實踐對員工流失率、生產率和公司財務績效的影響》及Becker和Gerhart（1996）的《人力資源管理對組織績效的影響：進步與前景》。知識群3的代表性文獻包括Storey（1992）的《人力資源管理的發(fā)展：分析評論》和Tsui（1987）的《定義人力資源部門的活動和效率：跨層分析方法》。知識群4是人力資源管理角色轉變研究，最具代表性的文獻是Lawler Ⅲ和Mohrman（2003）的《HR作為戰(zhàn)略伙伴：什么使其發(fā)生？》。知識群5的代表性文獻分別是Cook（1999）的《外包人力資源職能》和Ulrich（1995）的《共享服務：從時尚到價值》。以上文獻之所以被廣泛引用，是因為這些文獻各自都具有促使HRBP模式被提出或者推動HRBP模式研究的理論視角。

（三）關鍵詞共現分析

本研究檢索而得的115篇文獻相對于文獻共被引分析中所呈現的知識基礎而言，稱為施引文獻，共同構成了HRBP模式研究的研究前沿（research front）。關鍵詞是作者經過深思熟慮對文章內容的高度概括，因此，對屬于研究前沿的文獻集合進行關鍵詞共現分析所形成的關鍵詞共現網絡能確定一個領域在一段時間內的研究熱點（陳悅等，2014；李杰和陳超美，2016）。

由于HRBP模式研究正式形成于1997年，因此我們運用CiteSpace軟件分析了1997—2015年的111篇文獻的關鍵詞共現情況，繪制出HRBP模式研究關鍵詞共現圖譜（參見圖4），該圖譜中共有563個節(jié)點和556條連線①隱去了“human resource management”這個節(jié)點，避免該節(jié)點標簽太大，覆蓋了其他節(jié)點標簽。，其模塊值（Q值）為0.925 2（大于0.3），平均輪廓值（S值）為0.847 1（大于0.7），圖譜繪制質量較好（陳悅等，2014；李杰和陳超美，2016）。根據表3，除了“人力資源管理”（67次）和“人力資源”（34次）之外，“戰(zhàn)略伙伴”“競爭優(yōu)勢”“人力資源專業(yè)人士”出現的頻率也在20次以上，其余的關鍵詞出現的頻率均在20次以下?？梢?，115篇文獻涉及研究內容較多，關注點較為分散，符合我們對HRBP模式研究“呈現碎片化特征”的認識。

但通過解讀關鍵詞共現圖譜（參見圖4）中的綜合頻率、中心性以及節(jié)點、連線等信息，我們能明顯看出HRBP模式研究熱點具有分層的特點：第一層關鍵詞群處于關鍵詞共現網絡的中心，包括“firm performance”“organizational performance”“performance”等，表明HRBP模式研究最核心的關注點仍在于該模式能否帶來企業(yè)績效的改善，故該研究熱點可歸結為“HRBP模式與組織績效的關系”（研究熱點1），側重于探究HRBP模式的效果。第二層關鍵詞群緊緊圍繞在研究熱點1之外，分為兩類，一類聚焦于“人力資源管理角色轉型”（研究熱點2），包括“strategic partner”“business partner”“change agent”“roles”“strategic role”“HR roles” “new role”等關鍵詞；另一類聚焦于“人力資源管理能力轉變”（研究熱點3），對應“intellectual capital”“human capital”“knowledge”等關鍵詞。第二層的兩個研究熱點均與人力資源管理職能或者人員自身的轉變有關，表明研究者們普遍認為企業(yè)若要成功地向HRBP模式轉型，首先必須實現人力資源管理（職能或人員）自身的角色轉型和能力轉變。第三層關鍵詞群在關鍵詞共現網絡的邊緣，可分為三類，一類研究“關注戰(zhàn)略的人力資源管理實踐”（研究熱點4），包括“strategy”“strategic management”“strategic human resource management”“competitive advantage”“HR strategy”等關鍵詞；第二類探討“HRBP模式下的人力資源管理職能結構”（研究熱點5），包含“HR function”“Ulrich’s model”“shared service”等關鍵詞；第三類關注“輔助轉型的人力資源信息系統(tǒng)”（研究熱點6），對應“information technology”“human resource information system”“communication technology”等關鍵詞。第三層研究熱點均與如何具體落實HRBP模式有關，表明在轉變人力資源管理的角色定位和發(fā)展相應的能力后，方可推行聯(lián)結戰(zhàn)略的人力資源管理實踐，并利用信息系統(tǒng)的幫助，實現事務性工作的自動化或外包，最終構建“HRBP-HRSSC-COE” “三支柱”模型，使HRBP模式在企業(yè)中落地生根。

圖4 HRBP模式研究關鍵詞共現圖譜

表3 HRBP模式研究高頻關鍵詞一覽表

五、 HRBP模式研究的起源、核心議題和熱點

綜合知識圖譜分析結果，本研究構建了HRBP模式研究演化的整體框架（參見圖5）。該框架厘清了HRBP模式研究的起源、核心議題和熱點，既勾勒出該領域研究從過去到現在的發(fā)展脈絡，又呈現了該領域研究不同階段的重心，層次分明地描繪了HRBP模式研究的全貌。HRBP模式根植于戰(zhàn)略人力資源管理理論，人力資源管理與戰(zhàn)略的關系、人力資源管理與組織績效的關系、人力資源管理角色分類、人力資源管理角色轉變以及人力資源服務提供方式這五個方面的研究共同促成了該模式的提出（即這五個方面為HRBP模式的知識基礎）。對HRBP模式的研究始終圍繞“人力資源管理如何成為企業(yè)的業(yè)務伙伴”這一核心議題展開，關注如何利用HRBP模式的先進理念和實踐方式去落實企業(yè)的戰(zhàn)略并最終提高組織績效，實現人力資源管理為企業(yè)增加價值的目標。在眾多企業(yè)嘗試向HRBP模式轉型后，HRBP模式研究不斷深入，其研究內容可歸納為三個層次，共六個熱點。第一層關注HRBP模式下利用人力資源管理實踐提高組織績效的問題，第二層關注企業(yè)向HRBP模式轉型中人力資源管理職能及人員自身的轉變問題，第三層關注在實踐方面如何使人力資源管理緊密勾連企業(yè)戰(zhàn)略、如何將人力資源部門的職能結構轉型為與業(yè)務部門的架構相匹配，以及如何利用人力資源信息系統(tǒng)來幫助企業(yè)實現人力資源管理轉型的問題。由于Ulrich于1997年出版的著作被公認為HRBP模式誕生的標志（Ulrich，2015），因此下文在闡述HRBP模式的知識基礎時只論及1997年之前的文獻，而其研究熱點則囊括1997年之后的文獻。

圖5 HRBP模式的研究框架

（一）HRBP模式研究的起源（知識基礎）

科學研究的成果往往構建在“巨人的肩膀”之上，HRBP模式的提出更不是無源之水、無本之木。20世紀80年代中期提出的戰(zhàn)略人力資源管理理論是HRBP模式的理論淵源，該理論在20世紀90年代的諸多成果從是什么、為什么、怎么樣三個方面為HRBP模式的提出做了充分的理論準備。以下通過HRBP模式知識基礎的五大知識群，勾勒HRBP模式起源的脈絡。

1. 人力資源管理與戰(zhàn)略的關系

知識群1主要闡述人力資源管理與戰(zhàn)略之間的關系。20世紀70年代興起的戰(zhàn)略管理熱潮使得人們開始反問人力資源管理在企業(yè)實現其戰(zhàn)略過程中的作用，使得學術界在20世紀80年代中期提出了戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）概念，但此后這一概念一直因沒有扎實的理論框架而飽受批評（Wright和McMahan，1992）。而Wright和McMahan（1992）則通過回顧戰(zhàn)略人力資源管理的起源、定義戰(zhàn)略人力資源管理，并在此基礎上整合資源基礎觀、行為視角（角色理論視角）、控制論系統(tǒng)觀、代理/交易成本理論等視角的觀點，提出了戰(zhàn)略人力資源管理理論模型。此外，他們將資源依賴/權力模型和制度主義觀點整合成非戰(zhàn)略人力資源管理模型，同樣指明該模型中的因素對人力資源實踐的影響。戰(zhàn)略和非戰(zhàn)略人力資源管理模型共同對人力資源實踐產生影響，最后影響企業(yè)層面的產出。Jackson和Schuler（1995）以普通系統(tǒng)論、角色行為理論、制度理論、資源依賴理論、交易成本理論、資源基礎理論為依據，通過實證研究分別分析了技術、結構、規(guī)模、生命周期階段、商業(yè)戰(zhàn)略等內部因素以及法律、社會、政治環(huán)境、工會、行業(yè)特征、國家文化等外部因素與人力資源管理的關系，最后構建了一個融合了內外部情境因素的從決策系統(tǒng)到人力資源管理再到企業(yè)產出的整合性框架。

戰(zhàn)略人力資源管理理論關注企業(yè)從戰(zhàn)略制定、選擇、實施到產出整個過程中人力資源管理的作用，從理論上論證了人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，戰(zhàn)略指導人力資源管理實踐，人力資源管理實踐反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現。因此，當人力資源管理的作用和價值在20世紀90年代受到質疑時，學者們不約而同地指出人力資源管理應在企業(yè)戰(zhàn)略層次發(fā)揮作用（Beatty和Schneier，1997；Johnson，1997；Barney和Wright，1998；Reilly等，2007），并從組織、群體和個體三個層次提出人力資源管理角色向戰(zhàn)略伙伴的轉變。

2. 人力資源管理與組織績效的關系

知識群2主要討論人力資源管理與組織績效的關系。戰(zhàn)略人力資源管理理論從理論上闡述了人力資源管理在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的戰(zhàn)略作用，進一步地，20世紀90年代的實證研究則驗證了人力資源實踐和企業(yè)績效之間的聯(lián)系。組織績效可從兩方面測量，Lado和Wilson（1994）以及Arthur（1994）主要證實了人力資源實踐對包括員工的滿意度、組織承諾、流失率等在內的人力資源指標的作用；而Delaney和Huselid（1996）以及Ichniowski等（1997）則證實了人力資源實踐對企業(yè)財務指標的作用。Huselid（1995）的研究則更進一步，從3 452家有廣泛代表性的企業(yè)收集數據，得出對高績效工作實踐的投資每增長一個標準點（one-standard deviation）就可以使流失率相對降低7.05%，并使人均銷售額、市場價值和利潤分別增長27 044美元、18 641美元和3 814美元，且這一成果還沒計算員工流失率的降低和生產力的增加對企業(yè)績效的影響，因此實際上對高績效工作實踐的投資很可能會獲得更高的回報，所以這項研究同時證實了人力資源實踐對兩方面指標的作用。此外，Becker和Gerhart（1996）通過文獻綜述肯定了人力資源高績效工作系統(tǒng)對組織績效的正向影響，認為人力資源決策可以創(chuàng)造價值；他們還引入系統(tǒng)論的觀點，認為包含一系列人力資源實踐的高績效工作系統(tǒng)要比單個人力資源活動更好。由此，更多的研究開始重點關注高績效工作系統(tǒng)，而不是單個人力資源實踐。

高績效工作系統(tǒng)一般由員工能力、員工參與決策和員工激勵三部分組成（Macduffie，1995），因此要改善組織績效也要從這三方面入手。這一方面啟發(fā)了Ulrich（1997），促使其提出員工代言人這一角色，認為可以通過提高員工的決策參與度和滿意度，為企業(yè)留住作為核心競爭力源泉的優(yōu)質人力資本，從而為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢做出貢獻。另一方面，高績效工作系統(tǒng)和組織績效的正向聯(lián)系，也為HRBP模式在提高人力資源服務效率、有效激勵員工等方面的努力和組織績效最終改善之間的關系提供了實證支持。

3. 人力資源管理角色分類

知識群3的主題是人力資源管理角色分類。在結構主義視角下，組織戰(zhàn)略、形態(tài)和技術的變化會引起人力資源管理職能形態(tài)的變化，因此人力資源管理角色分類研究與人力資源管理形態(tài)的變化息息相關。在研究科層結構時，馬克斯·韋伯就曾論述權力與角色的關系，認為人力資源管理者正是通過在管理層級中的正式角色來完成其組織任務的（李雋，2014）。20世紀70年代，人力資源專業(yè)人員因為其固化的行政性角色而飽受質疑，在此情況下，Foulkes和Morgan（1977）首先進行了調查，從做好自己工作的層面提出了他們的角色模型。并且，人力資源管理開始出現分權化趨向，業(yè)務部門承擔一部分人力資源管理任務的現象并不鮮見（Hoogendoorn和Brewster，1992），人力資源管理者的角色定位因此飽受質疑。到了20世紀80年代，系統(tǒng)論觀點在管理領域備受關注，Tsui（1987）引入了利益相關者視角，闡述了在人力資源管理開始從人事管理階段進行轉變時，人力資源專業(yè)人員應該擔當的角色。20世紀90年代世界經濟蓬勃發(fā)展，很多美國企業(yè)經歷了快速擴張，對人力資源管理發(fā)揮戰(zhàn)略作用的關切日益加深，人力資源管理角色研究的重點在于明晰人力資源管理職能、部門、從業(yè)人員在戰(zhàn)略層次應該是什么和做什么的問題。Storey（1992）在調查的基礎上按照戰(zhàn)略性/操作性和對組織介入程度兩個維度提出了變革推動者、建議者、侍者、監(jiān)管者四種角色，初步明確了人力資源管理角色和組織戰(zhàn)略的關系。Wiley（1992）則進一步分別從戰(zhàn)略、運營、法律層面闡述了人力資源管理者的角色。Ulrich等（1989）在分析Baxter Healthcare合并的過程中就已萌生人力資源管理是戰(zhàn)略伙伴的思考，隨后Ulrich和Lake（1991）以及Wright和McMahan（1992）明確提出了人力資源管理要成為“戰(zhàn)略伙伴”的要求。

不難看出，人力資源管理角色分類研究自Tsui（1987）引入利益相關者視角之后就產生了重大變化，人力資源管理的角色定位不再自我設限為行政性、以流程為中心的工作的承擔者，而是擴展成囊括“行政—戰(zhàn)略”兩種性質、“流程—人”兩個導向共四類工作的承擔者。由于人力資源管理角色既可指整個職能的角色，也可指人力資源管理人員的角色，因此利益相關者視角從群體和個體層面，揭示了人力資源管理在實施企業(yè)戰(zhàn)略和提高組織績效上的可行性。由此觀之，Ulrich的四角色模型將人力資源管理工作分為四類，讓人力資源管理者通過承擔四種角色來達成四種組織成果，從而完成用人力資源管理實踐落實戰(zhàn)略、提高組織績效的目標。

4. 人力資源管理角色轉變

知識群4是人力資源管理角色轉變研究。人力資源管理角色分類研究在20世紀70、80年代是靜態(tài)的，強調人力資源管理職能做好自己的工作，而較少考慮外部環(huán)境的變化。到了20世紀80年代末90年代初，商業(yè)環(huán)境的劇烈變化使得人力資源管理角色分類研究引入了動態(tài)視角，更多強調向戰(zhàn)略方向靠攏。而角色轉變是需要一定條件的，這就是角色轉變研究的核心內容，因此人力資源管理角色轉變研究是人力資源管理角色分類研究的延伸。

角色轉變的研究視角眾多，從組織行為學和組織理論來看，角色是群體的一個屬性，而群體是組織中的一個層次，人力資源管理者角色轉變不可避免地受到群體外部情境因素和群體內部屬性的影響。就外部情境因素而言，組織戰(zhàn)略會極大地影響人力資源管理的角色選擇（Kydd和Oppenheim，1990），組織中高層管理者的決策方式、人事管理計劃的范疇等會影響人力資源管理職能在組織中的角色（Tyson和Fell，1986），組織的分權程度更會影響人力資源管理角色向戰(zhàn)略方向轉變的程度（Hall和Torrington，1998），組織外部因素如勞動力市場結構的轉變也促成人力資源專業(yè)人員這一群體角色的轉變（Hiltrop，1995）。還有技術因素的影響，企業(yè)采用e-HR系統(tǒng)和人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）來處理行政性人力資源管理任務（Kinnie和Arthurs，1996），有助于人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，聚焦于戰(zhàn)略性工作。而至于人力資源群體的內部因素，如角色（包括知覺、期望和沖突）、規(guī)范、地位、規(guī)模和內聚力，相關研究則不多。Storey（1992）指出當時強調支持企業(yè)戰(zhàn)略目標實現和關注利益相關者價值的壓力已經使得人力資源管理者的角色期望和工作內容都發(fā)生了變化，從而產生了角色轉變需求。

關于角色轉變的研究關注情境因素和內部因素的影響，闡述了對人力資源管理角色轉變產生需求的內外部因素，在一定程度上為企業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理轉變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略伙伴提供了方向指引，但具體的轉型路徑直到2003年才由Lawler Ⅲ和Mohrman通過實證調查正式提出。

5. 人力資源服務提供方式

知識群5論述人力資源服務提供方式，重點在于人力資源外包和共享服務中心的研究。人力資源管理者角色和人力資源管理職能結構的戰(zhàn)略轉型，需要從提高人力資源日常性、行政性工作的效率和質量入手，這能將人力資源專業(yè)人員從事務性、策略性的繁瑣工作中解放出來，使其將更多的精力投入戰(zhàn)略性工作。人力資源共享服務和人力資源外包是提高人力資源行政性工作效率和質量的兩條路徑，但對這兩者的研究都遠遠滯后于實踐的發(fā)展。

共享服務概念最早由Friedman（1975）在撰寫有關物流調配問題的文章時提出。20世紀80年代，美國企業(yè)的財會部門出現共享服務。而Ulrich（1995）則最早提到人力資源共享服務概念，他承認實踐的發(fā)展遠早于概念的誕生，認為生產力的要求、流程再造、全球化、對服務效率和質量的重視以及信息技術的發(fā)展是共享服務產生的驅動力。他在描述共享服務組織的運行邏輯時，對服務中心、卓越中心、外包、業(yè)務伙伴、直線經理如何協(xié)作進行了大致的描述，這可認為是HRBP模式的雛形。Forst（1997）則從更貼近實踐的角度去描述共享服務中心的落地，分早、中、后三個階段給出落地建議。至此，共享服務在理論層面和技術層面都具備了可行性。

人力資源外包概念在實踐大規(guī)模發(fā)展之前，也較少受到學術研究的關注，之前僅有Laabs（1993）在《Personnel Journal》上提到，人力資源部門被其他領域外包帶來的好處所吸引，開始進行一些外包嘗試。而到20世紀90年代中期，Harkins等（1995）和Andersen（1996）不約而同指出了20世紀90年代前期人力資源外包的大規(guī)模增長。為了了解這個現象，Harkins等（1995）還對1 750名高級人力資源專業(yè)人員進行了調查，發(fā)現當時已經有91%的人力資源部門對其一種或者更多的職能進行了外包，由此可以看出人力資源外包的勢頭發(fā)展得非常迅猛。而對于這種勢頭，學者之間的分歧非常大，有的將之看作人力資源管理職能提供服務和提升戰(zhàn)略地位的有力措施（Brenner，1996；Switser，1997），有的認為這標志著人力資源管理職能失去了戰(zhàn)略層次的重要性（Baker，1996；Caldwell，1996），還有的則持謹慎態(tài)度，認為具體要視不同人力資源管理職能能否為企業(yè)創(chuàng)造價值或者是否屬于企業(yè)用以創(chuàng)造價值的核心競爭力而定?？傮w而言，人力資源外包在削減成本、促進流程再造和提高行政效率方面的作用是不可否認的。

相對于人力資源外包，人力資源共享服務可看作是內包（in-sourcing）（Farndale等，2009），兩者都為HRBP模式中人力資源部門提高行政事務的效率和質量提供了行之有效的解決方案，Ulrich本人也相信兩者對于人力資源管理者將重心轉移到為組織打造核心競爭力上具有重要意義（Conner和Ulrich，1996）。企業(yè)在采用HRBP模式時既可以建立共享服務中心，也可以將行政職能全部外包，還可以采取建立內部人力資源管理職能—外包人力資源—業(yè)務部門聯(lián)盟的方式，具體取決于企業(yè)戰(zhàn)略以及對可供選擇的人力資源服務提供方式的權衡取舍。除了共享服務中心和外包，其實還有諸如專家中心、集成解決方案之類的其他人力資源服務提供方式，對這些服務方式的研究同樣證明了人力資源管理角色向業(yè)務伙伴轉變在實踐中的可行性。

（二）HRBP模式的核心議題與奠基性文獻

結合對圖3中各知識群形成時序（知識基礎的結構變動）的分析以及對知識群內容的具體闡述，均可發(fā)現促成HRBP模式提出的關鍵是明確了人力資源管理對于企業(yè)戰(zhàn)略實施（知識群1）和組織績效提高（知識群2）的作用（即人力資源管理能成為企業(yè)的業(yè)務伙伴），而其他的知識群，包括人力資源管理角色分類與轉型、人力資源服務提供方式等則對于使人力資源管理成為企業(yè)業(yè)務伙伴的具體方式有重大啟示。基于這些知識基礎準備，Dave Ulrich于1997年出版了著作《人力資源冠軍》，詳細闡述了HRBP模式的理念與實現方式。

此書一開始論述了當時（20世紀90年代中后期）企業(yè)面臨的八大挑戰(zhàn)，由于企業(yè)傳統(tǒng)的核心競爭力等很容易被對手復制，因此只能通過打造組織能力來使得企業(yè)不斷適應變化。而打造組織能力需要企業(yè)領導者和人力資源管理者共同努力，所以人力資源管理者必須在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中占有一席之地，以幫助企業(yè)獲取競爭力。Ulrich從自己多年的咨詢經驗出發(fā)，按照戰(zhàn)略—日常、流程—人這兩個維度，將人力資源管理的角色劃分成四個象限，并分別將其形象地比喻為戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領頭人和變革代理人，要求人力資源從業(yè)人員努力鍛造自己四個方面的能力，以真正成為企業(yè)的業(yè)務伙伴。另外，Ulrich延續(xù)了他本人之前提出的建立人力資源共享服務中心以及專家中心的構想，加上人力資源業(yè)務伙伴的構想，被后來者總結成HRBP模式的“三支柱”模型（Reilly等，2007）。此書雖非學術論文，但由于其思想集結了20世紀80、90年代人力資源管理研究的精粹，適應了時代對人力資源管理轉型的要求，瓦解了20世紀70年代以來對人力資源管理能否為組織創(chuàng)造價值的質疑（Storey，1992；Stewart，1996；Kelly和Gennard，2007），因此一經出版就造成轟動，在企業(yè)界極受追捧，使得許多知名企業(yè)對自身的人力資源管理進行變革，構建適合自身的HRBP模式。

（三）HRBP模式的研究熱點

在HRBP模式提出之后，眾多知名企業(yè)紛紛對其進行應用，這也促使不少學者對其展開了研究。依據知識圖譜分析結果，這些研究可分為三個層次，共計六個熱點。研究熱點的三個層次既表明了HRBP模式研究的逐漸深入，也符合過去20年中企業(yè)人力資源管理從傳統(tǒng)模式向HRBP模式轉型的邏輯（見Ulrich，2015，Ⅹ Ⅴ Ⅰ Ⅰ-Ⅹ Ⅹ Ⅰ Ⅴ頁）。在Ulrich于1997年提出了HRBP模式之后，不少企業(yè)開始競相施行，于是研究者開始關注該模式的實施效果；進一步地，企業(yè)認識到人力資源管理轉型離不開主管部門及其人員的轉變，這吸引了研究者調查人力資源管理職能或人員自身轉變的路徑以及當中遇到的問題；最后，隨著人力資源管理轉型的深入，企業(yè)更關注運作HRBP模式的具體舉措，因此研究者也開始研究HRBP模式“看得見”的部分。以下我們將具體闡述HRBP模式三個層次的六大研究熱點，以描繪HRBP模式研究的現狀與發(fā)展趨勢。

1. HRBP模式的效果——HRBP模式與組織績效的關系

眾多企業(yè)之所以采用HRBP模式，究其根源，是想借此發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，來實現企業(yè)戰(zhàn)略和提高組織績效。因此，對HRBP模式的研究自然而然就以該模式能否幫助企業(yè)提高組織績效為重點。在研究中，這個問題一般轉換為檢驗Ulrich四角色模型的有效性，或對人力資源管理轉型前后的績效差異進行比較（即檢驗HRBP模式的效果）。對角色模型有效性的檢驗和對HRBP模式效果的檢驗密不可分，一般而言，企業(yè)會先在內部推行四角色模型的理念，再提出人力資源管理職能要向戰(zhàn)略伙伴轉變的目標，最后推動人力資源管理向HRBP模式轉型（Lemmergaard，2009；Pritchard，2010）。因此，下面的論述不再嚴格區(qū)分對角色模型的檢驗和對HRBP模式的檢驗。

對HRBP模式效果的實證檢驗主要有兩種方法，一是通過問卷和訪談的形式分別對人力資源從業(yè)人員和其他部門人員進行調查，測量不同人群對人力資源管理各類角色的感知程度（Lemmergaard，2009；Pritchard，2010；Ananthram和Nankervis，2013；Mamman和Kulaiby，2014；Mamman和Somantria，2014）以及人力資源管理各類角色對企業(yè)績效的影響程度（Smith和Davies，2009；Mitchell等，2013）；二是采取縱向研究的方法，探討人力資源管理職能結構變革前后內部人員感知績效和企業(yè)實際績效的變化（Hooi和Ngui，2014）。

對HRBP模式效果的檢驗，既有從整體角度評估的（De Bruyn和Roodt，2009；Afiouni等，2013；Mamman和Kulaiby，2014），也有分別對共享中心（Cooke，2006；Redman等，2007；Farndale等，2009；Boglind等，2011；Meijerink和Bondarouk，2013；Meijerink等，2013）、戰(zhàn)略伙伴（Lawler Ⅲ和Mohrman，2003；Chiu和Selmer，2011；Mamman和Somantria，2014）和人力資源領導（Chang和Chi，2007；Harris和Tregidga，2012）進行評估的，但目前尚未發(fā)現針對專家中心的研究?？傮w而言，HRBP模式能否成功實施并提高組織績效，受轉型實施步驟、變革方案的完備性、人力資源管理職能結構與業(yè)務部門架構的匹配程度、管理層的變革決心、直線經理與人力資源專業(yè)人士的能力結構和水平等影響，但可以肯定的是，人力資源管理職能更多更深地參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、決策、執(zhí)行，將最終有助于提高組織績效。以人力資源共享服務中心為例，其對于提高人力資源服務效率的貢獻有目共睹，但在實踐中也遇到了不少問題。Redman等（2007）針對共享同一個人力資源服務中心的四家英國初級衛(wèi)生保健信托機構（PCT）進行的半結構化訪談發(fā)現，雖然共享服務中心同時承擔事務性和變革性工作在提高組織效率、增強四家機構聯(lián)系的同時也減少了費用，但從事共享服務的人力資源員工卻出現了缺乏歸屬感并且對自身的前景感到相當擔憂的情況。Boglind等（2011）的研究發(fā)現了更多HRBP模式的問題。他們通過訪談和收集二手數據的方式對瑞典七家不同性質組織的人力資源管理轉型情況進行了調查，發(fā)現這些組織各自建成的HRBP模式有所差異。雖然組織在轉型后擁有更高的制度標準化水平和透明度以及更強的控制力，但是向HRBP模式轉變并沒有使人力資源管理人員獲得更大的影響力，反而出現了人力資源管理人員職級和薪水下降、編制減少、重要性下降等情況。更糟的是，人力資源共享服務中心幾乎完全由女性職員構成。

HRBP模式主要通過高績效工作系統(tǒng)和組織學習能力對組織績效產生影響。Mitchell等（2013）在對118家約旦的金融和制造企業(yè)進行分析之后發(fā)現，高績效人力資源實踐（HPHRPs）在人力資源管理戰(zhàn)略角色和組織績效之間起著中介作用，人力資源專業(yè)人士擔任戰(zhàn)略伙伴角色能提高自身行動的合法性，從而為他們的行動取得資源和支持提供方便，企業(yè)對于戰(zhàn)略人力資源管理的投資也是值得的，會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而Hooi和Ngui（2014）進一步揭示了組織學習能力在人力資源管理和組織績效關系中的中介作用，他們的研究表明對人力資本的充分利用能提高組織的學習能力，并最終提升組織績效。

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理模式，HRBP模式在促進組織戰(zhàn)略的合理制定和實施方面具有先天的優(yōu)勢，有助于達成戰(zhàn)略人力資源管理中的“橫向協(xié)同”（促進不同部門之間的配合）和“縱向協(xié)同”（暢通不同層次員工之間的意見表達，提高員工參與組織戰(zhàn)略決策的程度）。具體而言，人力資源共享服務中心可提高行政效率，提升員工滿意度；人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）扎根團隊，能提高業(yè)務部門的人力資源管理水平，有效激勵員工；而專家中心則能從HRBP處收集員工的真實需求，從企業(yè)層面通過推出靈活的培訓項目，來提高員工的能力，從而提高組織的學習能力，最終改善組織績效，使企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。目前企業(yè)在轉型上出現的問題說明HRBP模式研究仍存在一些空白，相信在此領域進行進一步的研究能收獲不少成果。

2. 人力資源管理職能/人員自身的轉變——人力資源管理角色轉型和能力轉變

在企業(yè)應用HRBP模式的過程中，只有人力資源管理職能和管理者成功實現了角色轉型，具備了成為戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革推動者、員工代言人的能力，才能真正實現人力資源管理職能結構的轉型，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略并提高組織績效。換言之，人力資源管理角色轉型在企業(yè)向HRBP模式的戰(zhàn)略轉型中起著承上啟下的作用。

人力資源管理角色轉型首先要求人力資源管理者對“戰(zhàn)略伙伴”這一角色的內涵有清晰的認識，并有足夠的動力將其作為轉型目標。以往的研究往往從角色視角出發(fā)（例如，Truss等，2002；Caldwell，2003），而Pritchard（2010）另辟蹊徑，從身份的社會建構視角出發(fā)，調查人力資源專業(yè)人士對成為戰(zhàn)略伙伴的體驗，檢驗他們是如何建構“戰(zhàn)略伙伴”這一概念和看待“戰(zhàn)略”與“伙伴”之間的關系的。他發(fā)現，人力資源專業(yè)人士自身其實將成為戰(zhàn)略伙伴看作一種主動的行為，甚至將其視為“業(yè)績”，借此獲得合法性。這直接說明了人力資源管理者認同HRBP模式中“戰(zhàn)略伙伴”角色的價值，希望人力資源管理成為戰(zhàn)略伙伴，從而提升人力資源管理部門和人員在企業(yè)中的地位和話語權。

人力資源管理角色向“戰(zhàn)略伙伴”轉型須具備兩方面的條件，一方面是人力資源管理者具備相應的能力結構。Ulrich和他的同事們自1987年開始每五年進行一次人力資源勝任力調查，不斷更新人力資源勝任力模型，反映不同時代背景下關于人力資源管理者成為戰(zhàn)略伙伴的不同要求。2016年其最新的人力資源勝任力包括九個方面，即矛盾疏導者、戰(zhàn)略定位者、可信賴的行動派、文化和變革倡導者、人力資本管理者、薪酬福利大管家、合規(guī)管控者、數據的設計和解讀者、技術和媒體整合者（陳祖鑫，2015）。并且，他們對不同勝任力對組織績效和個人績效的影響分別進行了基于數據的分析（Ulrich等，2008），證明了企業(yè)戰(zhàn)略、員工日常行為和組織績效之間的實際聯(lián)系。另一方面是人力資源管理與業(yè)務部門緊密合作，因此人力資源管理者與業(yè)務部門經理需要保持良好的合作。隨著HRBP模式的實施，日常的人力資源管理工作下放到部門的趨勢越來越明顯（Ulrich，1998；Mcguire等，2008），部門經理和人力資源管理者更多地共同分擔人力資源管理任務（Maxwell和Watson，2006；Perry和Kulik，2008；Lemmergaard，2009），人力資源管理者若為部門經理提供培訓和有力的支持，則有利于改變其他部門對人力資源管理效率的感知（Perry和Kulik，2008），從而有助于人力資源管理職能發(fā)揮自己的影響力。并且，人力資源管理者與部門經理的良好合作能使雙方分別擔任沖突的人力資源管理角色（Lemmergaard，2009），從而形成合作的人力資源管理群體，共同履行HRBP模式中四種角色的職能（Ulrich，1997），更好地實現人力資源管理向戰(zhàn)略伙伴的轉型。

角色轉型過程中出現的一系列問題也引起了關注，包括人力資源管理者群體中存在的角色認同（Flynn，2014）、角色焦慮（Sheehan等，2014）以及角色模糊與沖突的問題（Caldwell，2003；McCracken和Heaton，2012）。Caldwell（2003）通過調查分別對Storey（1992）和Ulrich（1997）的兩個角色模型進行了驗證，雖然說明了前者的過時和后者在業(yè)界的更受歡迎，但仍指出后者的劃分方式存在四種沖突，即角色之間的沖突、角色內部沖突、價值—角色沖突以及新老角色之間的沖突。他認為人力資源專業(yè)人員很難做到如Ulrich所說的同時擔任四種角色，并據此斷定人力資源管理者的角色轉型之路將步履維艱。角色模糊和角色沖突會帶來與工作有關的壓力（Lambert和Lambert，2001），并且使人力資源管理者在嘗試成為戰(zhàn)略伙伴時產生角色焦慮，因為他們會不自覺地將人力資源通才（HR generalist）的活動生硬地代入新位置（Pritchard，2010）。

對人力資源管理角色轉型和能力轉變的研究有助于了解HRBP模式的實施對人力資源管理者群體本身的影響，從微觀層面為企業(yè)成功應用HRBP模式提供理論和方法論指導。但是，商業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)內部環(huán)境的差異導致人力資源管理角色轉型對管理者能力的要求千差萬別，因此需要學者更多地關注哪些能力是通用的，哪些能力是特定的。此外，人力資源管理角色轉型目前的研究更多是對出現的問題進行描述和總結，而鮮有提出解決方案的，因此對解決方案進行研究相信會大有收獲。

3. HRBP模式的落實舉措——關注戰(zhàn)略的人力資源管理實踐、HRBP模式下的人力資源管理職能結構，以及輔助轉型的人力資源信息系統(tǒng)

HRBP模式在企業(yè)中的應用，最直觀的就是對人力資源管理制度、人力資源部門架構以及人力資源信息系統(tǒng)的改變。企業(yè)轉型后一般擁有關注戰(zhàn)略的人力資源管理實踐、“三支柱”人力資源管理職能結構以及較高的人力資源信息化水平，對這三者的研究其實就是關注HRBP模式的落實舉措。

（1）關注戰(zhàn)略的人力資源管理實踐

企業(yè)中至少包括兩個層次的人力資源系統(tǒng)和政策，即操作層（operating level）和企業(yè)經營層（business level or corporate level）。Tsui（1987）指出這兩個層次的人力資源管理偏好的實踐、所持的期望乃至衡量實踐的標準都有所不同。HRBP模式當然并不否認操作層面的人力資源管理需要處理好事務性的、流程導向的工作，但更鼓勵兩個層次的人力資源管理者始終都持有戰(zhàn)略導向并通過自身的活動來為企業(yè)增加價值。因此，關注HRBP模式在企業(yè)中實踐情況的研究幾乎都認為人力資源管理職能要融入企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，才能在外包服務的外部壓力下避免被邊緣化（Cascio，2005）。

關于人力資源管理者如何才能更多地參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的問題，Ulrich和他的同事們均認同人力資源管理者需首先出色地完成行政性事務以獲取信任，然后才有更多參與戰(zhàn)略決策的機會（Ulrich，1997；Ulrich和Beatty，2001；Ulrich和Brockbank，2005）。Teo和Rodwell（2007）依據其調查結果認為人力資源管理者要做好操作層面的工作，才能被看作是“戰(zhàn)略上有價值的”，但他們的調查卻并未發(fā)現有關人力資源部門的戰(zhàn)略參與層次與其被感知的績效之間有聯(lián)系的證據。關于這一問題出現了不一致的研究結論，因此后續(xù)研究有必要對此進行澄清。

（2）HRBP模式下的人力資源管理職能結構

經典的HRBP模式所對應的人力資源管理職能結構是由相互配合的人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）、人力資源共享服務中心（HRSSC）以及人力資源專家中心（COE）組成的“三支柱”模型，但模型從理念到實踐總是要經歷兩次“翻譯”的，一次是從理論模型到可操作模型的轉譯，還有一次是從可操作模型到組織具體情境的落地（Boglind等，2011），因此企業(yè)基于HRBP模式而重構的人力資源部門差異不小。Reilly和Williams（2003）針對15家組織的調查部分證實了這一點：人力資源共享服務中心并沒有統(tǒng)一的形態(tài)，但有一點是共通的，那就是所有的共享服務中心都只會承擔行政性工作。Boglind等（2011）更進一步，他們對瑞典七家不同性質組織的人力資源轉型情況進行了調查，發(fā)現這些組織都向“三支柱”HRBP模式進行了轉型，但實際重構的人力資源管理職能結構卻有所差異。那么，HRBP模式在企業(yè)中對應的具體職能結構是怎樣的？不同的職能結構各有什么優(yōu)缺點？其差異是由什么因素引起的？哪些原則是在重構人力資源部門時必須遵循的？這些問題都值得進一步的研究。

另外，Ulrich和他的同事們也根據商業(yè)環(huán)境變化的要求，基于其咨詢經驗和人力資源勝任力模型的數據，對角色模型和HRBP模式進行過數次修改（Ulrich和Beatty，2001；Ulrich和Brockbank，2005；Brockbank等，2012；Ulrich等，2013），并且對HRBP模式在實踐中的得失及各種原因做了總結性回顧，指出了未來HRBP模式發(fā)展的可能性（Ulrich和Brockbank，2009）。對角色模型的重大修改出自《HR價值新主張》（Ulrich和Brockbank，2005），本書提出了人力資源管理的五大價值前提，在角色模型中增加了人力資源領導角色，用于統(tǒng)籌其他四大角色的有序工作，并負責和其他部門的溝通工作。而對HRBP模式的重大修改則出現在《21世紀的HR組織》（Ulrich等，2008）一文中，該文指出人力資源部門的結構要和其所服務的組織保持一致，以使所獲得的資源能與業(yè)務需求相匹配。Ulrich等（2008）將組織分為職能型、服務共享型和嵌入型三種，并對不同組織中的人力資源專業(yè)人士提出了不同的技能要求。為了響應盛行的分權—集權業(yè)務模式，他們還將人力資源工作分解成相互聯(lián)系的五個部分，相較于之前的“三支柱”模型增加了公司級人力資源管理層（corporate HR）和業(yè)務執(zhí)行團隊（operational executors）兩個部分。經此改造，HRBP模式的可操作性更強，分工更明確，擁有了更快的反應能力和完整的職業(yè)晉升通道（業(yè)務執(zhí)行團隊是HRBP的儲備團隊），其有效性初步得到了來自發(fā)展中國家實證研究的支持（De Bruyn和Roodt，2009；Afiouni等，2013）。本研究認為，對Ulrich等修改過的角色模型和HRBP模式在實踐中的有效性進行研究，是會有重大收獲的未來研究方向。

（3）輔助轉型的人力資源信息系統(tǒng)

人力資源管理職能向戰(zhàn)略伙伴轉型的必備條件就是要做好日常的操作性和行政性工作，而信息技術的發(fā)展和人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）的日趨普遍化為這一轉型在技術上提供了有力的協(xié)助。20世紀90年代中期以來，大量組織引入電子化人力資源管理系統(tǒng)（e-HRM），以降低成本、提高人力資源服務質量以及提升人力資源管理的戰(zhàn)略導向（Brockbank，1997；Lepak和Snell，1998；Stanton和Coovert，2004；Bondarouk等，2009）。雖然有研究顯示引入成套完整的人力資源信息系統(tǒng)并不會使人力資源部門被看作戰(zhàn)略伙伴（Lawler Ⅲ和Mohrman，2003），但更多的學者還是認為這給人力資源管理者向戰(zhàn)略伙伴角色轉變提供了很好的機會（Burbach和Dundon，2005；Bell等，2006；Voermans和Van Veldhoven，2007；Keegan和Francis，2008）。Bondarouk和Ru?l（2013）的案例研究顯示引入e-HRM系統(tǒng)會提升對人力資源部門的獨特性、專業(yè)性的感知，但并不會自動提升人力資源管理職能的戰(zhàn)略導向、強化其行政能力，這需要人力資源管理者自我能力提升以及軟件系統(tǒng)升級等因素的配合。所以在向HRBP模式轉型的過程中，即使有了人力資源信息系統(tǒng)的輔助，也還需要加強培訓，提升使用能力，才能達到協(xié)助角色轉變的效果。對于哪些因素能提高人力資源管理者的信息系統(tǒng)接受度和使用水平、什么樣的信息系統(tǒng)才能有效地提高人力資源管理效率等問題的研究，將對深化HRBP模式研究大有裨益。

六、 總結與未來研究展望

HRBP模式是目前較為先進和流行的人力資源管理理念及職能結構，它的提出集成了20世紀80、90年代以來戰(zhàn)略人力資源管理理論以及其他人力資源管理研究成果的精粹，從理論上和方法論上都表明人力資源管理能通過自身的改革很好地落實企業(yè)戰(zhàn)略，為股東及其他利益相關者真正增加價值，從而使人力資源管理真正成為企業(yè)的業(yè)務伙伴。它的出現順應了日益復雜的商業(yè)環(huán)境對人力資源管理的需求，回應了企業(yè)界對人力資源管理存在價值的質疑。同時，HRBP模式在具體實踐過程中，取得了不少成效，但也衍生出不少該模式提出時未考慮到的新問題。本研究結合科學計量和文獻綜述兩種方法，在分析知識圖譜的基礎上，對WOS數據庫中的相關文獻進行了深入分析，依次厘清了HRBP模式的知識基礎、核心議題和研究熱點，構建了一個整合性的研究框架。深入的分析表明，目前對HRBP模式的研究仍處于初始階段，不少議題需要繼續(xù)推進和深入探討，總結如下：

第一，HRBP模式及其組成要素的內涵仍有待進一步清晰界定。因企業(yè)內外部環(huán)境的不斷發(fā)展，Ulrich和他的同事們也數次對HRBP模式提出改進主張（如Ulrich和Brockbank，2005；Brockbank等，2012；Ulrich等，2013），這使得HRBP模式的內涵愈發(fā)復雜起來。在此情況下，從科學理論的簡約性（parsimony）原則出發(fā)，應厘清什么才是HRBP模式的核心內涵。本研究在這方面做了一定貢獻，明確給出了HRBP模式的定義，提出HRBP模式研究的核心議題是“人力資源管理成為業(yè)務伙伴”。但考慮到HRBP模式在實踐過程中的不斷演進，我們建議后續(xù)研究可在實地調查的基礎上，將HRBP模式新出現的顯著特征也納入其定義以及核心議題之中。此外，現有研究對于HRBP模式組成要素的定義和運營方式也缺乏清晰的界定。比如，人力資源共享服務中心究竟是應該集中面向企業(yè)內部提供統(tǒng)一的人力資源行政事務服務（Ulrich，1995），還是應該同時向組織內外部提供專業(yè)的服務并且按市場定價收費（Quinn和Hillmer，1994）？這種爭議的根源在于尚未對人力資源共享服務中心的目標和核心業(yè)務形成共識。COE究竟應該是專家中心還是卓越中心（center of excellence）也同樣存在爭議。鑒于此，未來的研究可致力于推進對HRBP模式組成要素內涵的界定。

第二，拓展對HRBP模式的有效性進行測量的方式。目前對HRBP模式有效性的檢驗主要有橫向研究和縱向研究兩種方法，結果指標主要為人力資源管理角色感知和企業(yè)績效兩類。但這兩種測量方式都只能得出簡單的總體結果，而HRBP模式是否真正能幫助企業(yè)取得四種成果則不得而知。因此，按照HRBP模式的定義（Ulrich，1997，2015），未來的研究可將人力資源管理落實經營戰(zhàn)略、自身效率和成本、吸引和留住人才、達成變革的程度四種成果都設計為更具體的指標，以真正反映該模式下人力資源管理擔當業(yè)務伙伴、效率專家、員工支持者、變革推動者這四種角色的程度，并考察這四方面指標對組織財務績效的影響程度。

第三，推進對專家中心（COE）的研究。本研究尚未收集到對專家中心進行專門研究的文獻，但專家中心負有從企業(yè)層面為人力資源管理問題設計有效解決方案的責任，因此對于HRBP模式能夠成功實踐具有重大意義。今后有必要通過案例分析、訪談等多種途徑對專家中心的內涵、原則、運行方式及其在企業(yè)中運作可能遇到的問題等一系列問題進行研究。

第四，開展中國情境下的HRBP模式研究?，F有的HRBP模式研究基本是在西方發(fā)達國家展開的，而中國企業(yè)運用HRBP模式的也很多，其中有不少甚至經歷了轉型失?。║lrich，2015）?？紤]到中國市場經濟的特色以及中國文化的特殊性，HRBP模式在中國的實施應該會出現很多西方情境下沒有的問題，具備獨特的表征。因此，我國學者可通過情境化研究來豐富現有的HRBP模式研究，乃至拓展戰(zhàn)略人力資源管理理論。另外，分析中國情境下HRBP模式的運行機制，也有利于指導中國企業(yè)提高自身的人力資源管理水平。

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Intellectual Structure and Development Trends of Human Resource Business Partner Model Research：Based on the Analysis of Mapping Knowledge Domains

Rao Ronghao, Duan Chengyao
（School of Economics and Management, Wuhan University, Wuhan 430072, China）

Nowadays, with the value of traditional HRM being challenged, more and more companies have been directing their HR transformation towards human resource business partner（HRBP） model. However, studies on HRBP model fall behind practice and look fragmented, resulting in a lack of integration and systemization. This paper provides a clear definition of HPBP model and adopts mapping knowledge domain method to make a scientometrics analysis of 115 articles from the WOS database. As a result, it builds an integrative research framework of HRBP model. This research framework suggests that HRBP model has its roots in strategic human resource management theories, and its intellectual base includes five different streams of works; its core theme is that “HRM becomes a corporate business partner”, and its research focus contains the effectiveness of HRBP model, the change of HRM function/professionals, and the implementation of HRBP model. Furthermore, this paper concludes with suggestions for future research in order to help advance the field. In general, this paper links classic theories to a new phenomenon, to provide a common discourse system for scholars and practitioners who are concerned about HRBP model.

HRBP model; mapping knowledge domain; SHRM; role of HRM

C93

A

1001-4950(2017)04-0098-19

（責任編輯：蘇 寧）

10.16538/j.cnki.fem.2017.04.008

2016-07-13

國家社會科學基金一般課題（BIA120061）

饒榮豪（1992—），男，武漢大學經濟與管理學院碩士研究生（通訊作者）；段承瑤（1993—），女，武漢大學經濟與管理學院碩士研究生。