零售企業(yè)本土化策略及其反思

鄭后建

(湖南商學(xué)院 湖南經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展研究中心，湖南 長沙 410205)

早在20世紀(jì)70年代前后，發(fā)達(dá)國家大型零售企業(yè)如家樂福、麥德龍等就已開始紛紛走出國門，開展跨國經(jīng)營，并在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的推動(dòng)下，制定和實(shí)施全球化戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)最大化的商業(yè)運(yùn)行效率。與此同時(shí)，由于不同國家和民族的地理環(huán)境、文化背景、生活習(xí)慣、消費(fèi)心理等各不相同，這些零售企業(yè)在全球化戰(zhàn)略背景下，也逐漸加大與當(dāng)?shù)亟Y(jié)合的力度，積極推進(jìn)實(shí)施本土化策略，致力實(shí)現(xiàn)全球化與本土化的融合?？梢?，在零售企業(yè)國際化過程中，全球化戰(zhàn)略是本土化策略的前提，本土化策略則是全球化戰(zhàn)略得以成功實(shí)現(xiàn)的保證。

一、零售企業(yè)本土化原因

零售企業(yè)是指直接向消費(fèi)者提供商品服務(wù)的商業(yè)企業(yè)，它包括百貨商店、大型超市、超市、專門店、便利店等，范圍較廣。本土化又稱本地化(Localization)，是相對于全球化而言的，是指將某一事物轉(zhuǎn)換成符合本地特定要求的過程。這種為了適應(yīng)當(dāng)前所處的環(huán)境而做的改變，即“入鄉(xiāng)隨俗”?，F(xiàn)實(shí)中，零售企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，深知全球化戰(zhàn)略不能解決其在全球市場(特別是各東道國市場)的所有問題，因而在全球各個(gè)國家和地區(qū)市場，逐漸打破“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)化策略，竭盡所能地從理念和行動(dòng)上鞏固和推行本土化策略。

就其原因而言，主要是由于零售業(yè)本身具有明顯的內(nèi)向性特點(diǎn)和差異化特征，零售企業(yè)在國際化活動(dòng)中只有植根當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，融入消費(fèi)者生活，化解本土化障礙，才能順利進(jìn)軍和占領(lǐng)東道國零售市場。一方面，WTO《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》(GATS)要求零售業(yè)必須通過“商業(yè)存在”(即在東道國設(shè)立分支機(jī)構(gòu))來實(shí)現(xiàn)跨國服務(wù)貿(mào)易，即它必須通過在當(dāng)?shù)卦O(shè)點(diǎn)開店，向消費(fèi)者直接提供商品和服務(wù)，而不能像生產(chǎn)制造企業(yè)那樣在一國生產(chǎn)再向其他國家或地區(qū)進(jìn)行分銷；另一方面，零售業(yè)的服務(wù)對象是深受各東道國國內(nèi)文化環(huán)境影響的消費(fèi)者，不同東道國甚至同一國家不同地區(qū)的消費(fèi)者在服務(wù)需求上表現(xiàn)迥異。同時(shí)，從世界范圍的實(shí)際運(yùn)作來看，各東道國對于零售業(yè)外資進(jìn)入的直接限制政策比生產(chǎn)性行業(yè)更為嚴(yán)苛。因此，積極實(shí)施本土化策略是零售企業(yè)國際化的必然選擇。

尤其值得一提的是，在那些與母國文化差異較大的東道國市場，實(shí)施零售企業(yè)本土化策略具有更加至關(guān)重要的意義。因?yàn)橹挥羞@樣，它們才不僅不會(huì)被視為“外敵(企)”入侵而遭到當(dāng)?shù)厝说种?，而且很有可能?huì)受到當(dāng)?shù)厝说臍g迎。

二、零售企業(yè)本土化策略

沃爾瑪、家樂福和樂購等成功的國際零售企業(yè)在本土化策略上都有自己一套成熟的體系。他們在進(jìn)軍他國之前都花費(fèi)大量時(shí)間和資源對東道國市場進(jìn)行調(diào)查，迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者采購商品的習(xí)慣，選擇當(dāng)?shù)鼐用裣矚g的行銷方式，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗，從而增強(qiáng)自身競爭能力。如法國家樂福在中國市場經(jīng)營，從員工到商品再到貨架陳列等，都實(shí)行本土化。英國樂購不惜重金與“三星”進(jìn)行合資合作，從而成為少有的在韓國運(yùn)營成功的外國大型零售商。零售企業(yè)本土化策略可從以下七個(gè)方面予以展開：

1.選址模式本土化

零售最重要的是什么，國際上有一句非常流行的話——第一是選址，第二是選址，第三還是選址。也就是說，零售業(yè)是地利性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，零售商所處地理區(qū)域、空間范圍對其經(jīng)營成果和經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。由于各東道國家或地區(qū)的商業(yè)規(guī)劃、城鄉(xiāng)格局、交通狀況、收入水平與消費(fèi)者具體狀況不同，從而導(dǎo)致零售企業(yè)及其業(yè)態(tài)在各地的選址(要求)也是不一樣的。如，以往選擇在郊區(qū)選址建店的瑞典宜家，在中國上海的第一家標(biāo)準(zhǔn)店卻選擇在繁華的徐家匯商業(yè)區(qū)附近；法國家樂福通常都是依據(jù)“郊區(qū)包圍市中心”的策略在單位租金相對低廉而占地面積更大的郊區(qū)設(shè)立自己的賣場，在中國也把店鋪建在所進(jìn)軍一線城市市中心的繁華商圈。很顯然，這些都是考慮到中國市場的實(shí)際情況，體現(xiàn)了高度的選址模式本土化策略思維。因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)上是一個(gè)以市中心為居住和消費(fèi)主流的國家，“到市中心消費(fèi)”成為人們的普遍選擇。展望未來，隨著像中國這樣的國家交通建設(shè)的不斷改善和小汽車的快速普及，將零售門店設(shè)立在交通便利的市郊或郊區(qū)地段將成為新的趨勢。

2.業(yè)態(tài)類型本土化

大型綜合超市[Hypermarket，或稱大賣場，General Merchandise Store(GMS)]、標(biāo)準(zhǔn)超級市場、百貨店、折扣店、便利店等是零售業(yè)中常見的幾種主要業(yè)態(tài)。許多成功的國際零售商在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，都會(huì)根據(jù)不同海外市場的具體特定情況選擇采取不同的業(yè)態(tài)類型或業(yè)態(tài)組合。如法國家樂福，主要采取大型綜合超市和折扣店兩種業(yè)態(tài)形式進(jìn)入亞洲市場；進(jìn)入拉丁美洲則在上述兩種形式的基礎(chǔ)上，又增加了標(biāo)準(zhǔn)超市這一業(yè)態(tài)；而在進(jìn)入除法國外的歐洲其他國家市場時(shí)則采取多種零售業(yè)態(tài)類型。此外，根據(jù)東道國實(shí)際情況選擇零售業(yè)態(tài)類型的國際零售企業(yè)還有很多，如沃爾瑪、麥德龍和歐尚等。因?yàn)槭聦?shí)上并不是每一種零售業(yè)態(tài)都符合東道國零售市場的實(shí)際情況和發(fā)展需求，有重點(diǎn)和多元化的業(yè)態(tài)發(fā)展更需以本土化作為根基。如大賣場之所以在中國能夠成功，主要得益于家樂福將這一新興的經(jīng)營模式引進(jìn)過來并且“入鄉(xiāng)隨俗”地加以調(diào)整和改善。齊全、低價(jià)、新鮮、安全等購物體驗(yàn)?zāi)芙o予消費(fèi)者更多的實(shí)惠和便利，從而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

3.人才來源本土化

企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是人才之間的競爭，擁有優(yōu)秀人才的多少在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展前景。尤其是像零售業(yè)這樣的服務(wù)性行業(yè)，其服務(wù)對象深受所在國內(nèi)政治法律、經(jīng)濟(jì)社會(huì)和文化等因素的影響，人才及其來源的本土化就顯得愈加重要。本土人才更了解和熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和風(fēng)土人情，對政治、經(jīng)濟(jì)、文化等環(huán)境也理解得更加深刻。通過人才來源本土化，零售企業(yè)在跨國經(jīng)營活動(dòng)中可以消除各種誤解，可以更順利地占領(lǐng)和拓展當(dāng)?shù)厥袌觯M快融入當(dāng)?shù)厝说纳?。由此我們看到，沃爾瑪、家樂福等國際零售商在進(jìn)入中國市場開設(shè)分店時(shí)，只是從海外帶來極少數(shù)的高級管理人員，市場進(jìn)入則主要通過輸出管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)方法來實(shí)現(xiàn)，在人力資源上特別注意在中國本地進(jìn)行招募，從而實(shí)現(xiàn)員工人才的本土化。如麥德龍和沃爾瑪?shù)仍谥袊就恋膯T工比例都接近和等于100%；家樂福在中國除安排少數(shù)法國高層管理人員以外，95%的員工也都在當(dāng)?shù)卣衅?。韓國樂天瑪特在中國所有門店的店長全部雇傭了解當(dāng)?shù)仡櫩拖埠煤徒?jīng)營環(huán)境的中國職員，也是基于這方面的考慮。

4.商品結(jié)構(gòu)本土化

零售業(yè)直接面對消費(fèi)者，其使命就是向消費(fèi)者提供商品及其服務(wù)，其實(shí)質(zhì)就是代表消費(fèi)者向生產(chǎn)者或供應(yīng)商采購商品，因此零售企業(yè)必須深入了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的商品消費(fèi)習(xí)慣和偏好，仔細(xì)琢磨當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)和取向，保證零售企業(yè)所經(jīng)營的商品與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的基本特征相適應(yīng)，使所經(jīng)營的商品在數(shù)量、品種、質(zhì)量、花色、品牌等方面實(shí)現(xiàn)完全的本土化。唯有如此，零售企業(yè)才能夠被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所認(rèn)可，才能在激烈的商業(yè)競爭中得以生存和發(fā)展。于是我們看到很多國外零售企業(yè)在東道國運(yùn)營的分店甚至比當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)更加“當(dāng)?shù)鼗?，也就見怪不怪了。如家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)消費(fèi)者并不青睞國外商品，于是加大力度提高在中國本土采購商品的比重(均占到80%以上)。不僅如此，它們還改用筐裝雞蛋，銷售帶根蔬菜等，以迎合中國人的消費(fèi)習(xí)慣；在重慶分店里出售麻辣醬、在北京分店里出售烤鴨面皮等以吸引更多的大眾消費(fèi)者。這些都表明跨國零售企業(yè)非常善于從商品這一源頭上入鄉(xiāng)隨俗，因地制宜。

5.促銷方式本土化

零售企業(yè)促銷活動(dòng)是企業(yè)與顧客之間信息傳遞的過程，由于各國(地區(qū))的促銷對象(消費(fèi)者)和促銷環(huán)境(即各國政治、經(jīng)濟(jì)、文化、自然等因素)不同，在某個(gè)國家啟用和施行的促銷手段在另一個(gè)國家可能不被允許或需附加條件地使用，從而導(dǎo)致同一種促銷手段或促銷組合方式在不同國家(地區(qū))的具體實(shí)施情況與促銷效果存在差異，因此為確保達(dá)到預(yù)期的促銷目的，零售企業(yè)必須做到促銷方式本土化。如每到中國傳統(tǒng)節(jié)日(中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)等)，各外資零售企業(yè)便開展具有中國本土特色的促銷活動(dòng)，從貨品、標(biāo)語、宣傳畫到代言人均選用中國人喜歡的品種、款式、顏色和風(fēng)格等，從而引發(fā)消費(fèi)者對零售企業(yè)及其產(chǎn)品與服務(wù)的極大關(guān)注，達(dá)到促進(jìn)溝通的目的，同時(shí)也提高了零售企業(yè)的銷售業(yè)績。此外，外資零售企業(yè)根據(jù)中國人有每天購買少量新鮮食品的飲食文化習(xí)俗，肉類產(chǎn)品一律采取散裝的方式進(jìn)行銷售，采取不包裝或全透明包裝方式，強(qiáng)調(diào)新鮮概念；為滿足中國消費(fèi)者喜歡在賣場吃東西的飲食習(xí)慣，他們還不斷擴(kuò)大餐飲營業(yè)面積，將本土化落實(shí)到細(xì)枝末節(jié)。

6.經(jīng)營風(fēng)格本土化

優(yōu)秀零售企業(yè)在其長期經(jīng)營實(shí)踐中經(jīng)常能摸索總結(jié)出一些帶有本行業(yè)共性特點(diǎn)的、先進(jìn)和科學(xué)的經(jīng)營模式和管理方法，但是這些模式和方法在國際化經(jīng)營中也必須與當(dāng)?shù)丨h(huán)境特征相結(jié)合，形成本土化經(jīng)營風(fēng)格。如沃爾瑪在美國本土非常成功的物流供應(yīng)鏈和成本控制體系，科學(xué)的城郊選址和便利的交通條件，正好適合美國人一次性大量購買的市場需求。但在來到中國以后就不能固守城郊開店、開車購物的傳統(tǒng)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國人還沒有汽車(據(jù)我國公安部交管局統(tǒng)計(jì)，截至2016年底，全國機(jī)動(dòng)車保有量達(dá)2.9億輛，其中汽車1.94億輛，汽車駕駛?cè)顺^3.1億人)。麥德龍針對中國消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)情況，也早就改變了其數(shù)十年“顧客自行運(yùn)貨”的經(jīng)營理念，普遍推出大件商品免費(fèi)送貨上門服務(wù)。家樂福的商品供應(yīng)系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等在進(jìn)入中國市場后也進(jìn)行了相應(yīng)的本土化改造。此外，許多西方發(fā)達(dá)國家大型綜合超市、倉儲(chǔ)式商場等在中國發(fā)展時(shí)，也依據(jù)中國消費(fèi)者的行為習(xí)慣，打破了一律采取顧客完全自助的銷售方式，適度增加店內(nèi)服務(wù)人員，努力促進(jìn)與顧客的溝通。

7.品牌文化本土化

本土化的最高境界是企業(yè)文化的本土化，品牌是企業(yè)文化的重要標(biāo)識和形象代表，在國際市場競爭中起著舉足輕重的作用。尤其是服務(wù)類企業(yè)，形成自己獨(dú)特的品牌文化不僅能將自己與其他競爭對手區(qū)分開來，而且能大大提升消費(fèi)者的品牌忠誠度。當(dāng)某零售企業(yè)進(jìn)入東道國市場的時(shí)候，它也就把自身的品牌文化帶到了該國市場。但這種品牌文化一定不是將以往(成功)的元素進(jìn)行簡單的復(fù)制和轉(zhuǎn)移，而是在充分本土化的基礎(chǔ)上，真正獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的接受和認(rèn)同。從這種意義上說，零售企業(yè)品牌文化本土化所帶來的影響，遠(yuǎn)不是枯燥的分店數(shù)、投資額、銷售量等所能代替的。于是我們欣喜地看到Carrefour在對中國文化進(jìn)行深入研究和斟酌的基礎(chǔ)上，將其在中國的品牌名稱譯為充滿溫馨的“家樂?！?，這種品牌文化的中國化正是家樂福企業(yè)文化與中國傳統(tǒng)文化的完美結(jié)合，為其在中國經(jīng)營帶來巨大收益的同時(shí)，也增進(jìn)了中法兩國人民之間的友誼和情感；瑞典的“Ikea”在中國被翻譯成“宜家”，不僅體現(xiàn)出宜家獨(dú)特的品牌文化，而且傳達(dá)出中國濃郁的“家”文化氣息。

三、零售企業(yè)本土化反思

與此同時(shí)，家樂福、沃爾瑪、家得寶、百思買、老佛爺、馬莎百貨等這些國際知名零售公司在跨國經(jīng)營活動(dòng)中也曾經(jīng)或正在遭遇盈利困難、業(yè)績受挫、大量裁員甚至關(guān)店退出等困境。如家樂福玩不轉(zhuǎn)印度市場、山田電機(jī)成反面教材、老佛爺?shù)仍谌A“折戟”等，還有早些年的天客隆退出俄羅斯市場、阿霍德退出中國市場……回過頭來反思一下這些零售企業(yè)的行為，教訓(xùn)是深刻的——有的零售企業(yè)完全沒有本土化，有的零售企業(yè)本土化思維錯(cuò)亂，還有的零售企業(yè)本土化方法不當(dāng)。

1.準(zhǔn)備不足的尷尬——案例：天客隆在莫斯科

1992年8月，北京天客隆集團(tuán)在俄羅斯首府莫斯科開業(yè)，作為第一家在海外開業(yè)的中國超市一時(shí)間被媒體大量報(bào)道。然而僅僅過了不到4年的時(shí)間，莫斯科天客隆超市正式關(guān)門。莫斯科天客隆的失敗，可以從“本土化”視角找到原因，在這方面準(zhǔn)備不足，或壓根連本土化意識都沒有。

節(jié)點(diǎn)的感知模型是研究無線傳感器網(wǎng)絡(luò)覆蓋性問題的基礎(chǔ),通常分為確定型和概率型兩類,最常見的布爾模型(Boolean sensing model)屬于確定型感知模型,概率型感知模型則包含了考慮障礙物等地理面貌的Shadow-fading模型,以及考慮目標(biāo)探測點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)傳感器間距離長度影響的Elfes sensing模型[16]。

(1)莫斯科天客隆的絕大多數(shù)商品是中國產(chǎn)品，沒有在當(dāng)?shù)赝瞥霰就粱a(chǎn)品。從而不僅不受莫斯科當(dāng)?shù)鼐用駳g迎，而且許多家電類產(chǎn)品的售后服務(wù)難以實(shí)現(xiàn)。

(2)莫斯科天客隆過度依賴中國市場的采購和配送，沒有形成高效率的全球化或本土化供應(yīng)鏈，從而導(dǎo)致貨源缺乏穩(wěn)定性，無法實(shí)現(xiàn)配送機(jī)制的靈活機(jī)動(dòng)。

(3)子公司管理團(tuán)隊(duì)公關(guān)能力弱，沒有實(shí)現(xiàn)本土化。公司對于俄羅斯政府政策、經(jīng)濟(jì)法規(guī)及其外匯、金融制度等缺乏了解，導(dǎo)致扣貨次數(shù)多，罰款金額大，同時(shí)公司經(jīng)理人員頻繁從中國調(diào)換，管理混亂。

(4)塑造本土化品牌失誤。天客隆進(jìn)入俄羅斯，是直接把公司名字音譯成俄語的，但在俄羅斯當(dāng)?shù)孛癖娍磥磉@就是一個(gè)陌生的外來語，還不懂得利用更加地道的俄語對公司和品牌名稱進(jìn)行意譯以拉近企業(yè)與當(dāng)?shù)孛癖姷男睦砭嚯x。

2.盲目照搬的后果——案例：家樂福在韓國

家樂福1996年在韓國開設(shè)第一家店，2006年迎來在韓創(chuàng)業(yè)10周年。但是也就在這一年，韓國家樂福發(fā)布了一份題為《家樂福正式確認(rèn)撤離韓國》的聲明。

(1)選址郊區(qū)化。即零售企業(yè)選址仍然移植其在歐美發(fā)達(dá)國家獲得成功的“郊區(qū)包圍市中心”的策略，這無形中擴(kuò)大了與韓國消費(fèi)者的距離。因?yàn)轫n國消費(fèi)者并不像西方國家消費(fèi)者那樣周末開車前往超市一次性采購一周所需的商品。韓國消費(fèi)者尤其是家庭主婦十分講究食品的新鮮度，如果每天要到交通不便的遠(yuǎn)郊購買，即便是價(jià)格便宜也吸引不了她們。

(2)營銷理念粗放。尤其是在店鋪設(shè)計(jì)與商品管理上只是移植了家樂福的標(biāo)準(zhǔn)化模式，單純地完成了傳統(tǒng)超級市場的功能，卻忽視了韓國人現(xiàn)實(shí)和潛在的“復(fù)合”消費(fèi)需求。韓國人去商場超市購物并不只是為了采購日常生活用品，他們同時(shí)還需要商家提供飲食、休閑、娛樂等場所和功能，獲得更多的滿足，這儼然已經(jīng)是一種“復(fù)合購物”的概念。

(3)管理模式僵化。主要體現(xiàn)為人力資源管理模式簡單移植自母國，家樂福雖然在韓國設(shè)立了分公司，但在重要職位(如總經(jīng)理和店長)上卻不敢放手使用韓國當(dāng)?shù)厝恕＿@對于市場需求千變?nèi)f化的零售業(yè)而言， 必然會(huì)由于決策過程緩慢而導(dǎo)致管理效率低下、應(yīng)變能力不強(qiáng)。

3.水土不服的代價(jià)——案例：家得寶、百思買、老佛爺、馬莎百貨等在中國

(1)美國第二大零售商家得寶(The Home Depot)是全球領(lǐng)先的家居建材用品零售商，其2000多家連鎖商店遍布美國、加拿大、墨西哥和中國等地。家得寶在美歐國家的成熟發(fā)展主要應(yīng)歸功于自身獨(dú)特的DIY文化，但是中國人卻并不風(fēng)靡和追捧DIY文化。于是，由于文化理念水土不服，對中國市場寄予厚望的家得寶一直呈現(xiàn)出“倒退”的發(fā)展態(tài)勢，導(dǎo)致最終于2012年9月“關(guān)閉在華所有門店，全線退出中國市場”。

(2)美國百思買(集團(tuán))(Best Buy)是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)。在中國，百思買面臨的文化理念問題更加復(fù)雜，它推行的“無偏導(dǎo)購”理念同時(shí)沒有受到上游供應(yīng)商和消費(fèi)者的歡迎。這種“無偏導(dǎo)購”對上游供應(yīng)商來說，容易失去對自己品牌產(chǎn)品銷售的主導(dǎo)權(quán)；而中國消費(fèi)者總是習(xí)慣于先選擇一個(gè)自己滿意的品牌(屬于“品牌指向型”)，再挑選中意的產(chǎn)品。所以百思買的“無偏導(dǎo)購”根本無法達(dá)到自己理想的銷售效果。

(3)老佛爺百貨(法語原名Lafayette音譯而來)是法國本土的零售巨無霸，經(jīng)營上也很有特色，但近年來造成老佛爺百貨在華業(yè)績虧損的結(jié)癥卻在于其買手制“水土不服”。其店內(nèi)超過60%的獨(dú)家品牌都是老佛爺買手團(tuán)隊(duì)從全球采購而來。然而中國消費(fèi)者依舊喜歡知名度高的大眾化品牌與低價(jià)商品，對于貨品小眾、整體品牌知名度不高且價(jià)格不菲的商品興趣不大。

(4)馬莎百貨(Marks & Spencer)是英國最具代表性的連鎖商店之一，并因其自有品牌模式聞名于世。然而由于中外市場與消費(fèi)者習(xí)慣的差異，馬莎百貨的自有品牌在華“水土不服”，優(yōu)勢反而變成劣勢。在歐美，消費(fèi)者更加注重貨品本身，自有品牌商品的品質(zhì)有保障，容易獲得成功。然而在中國，很多自有品牌并不出名，這與消費(fèi)者追求體面高端品牌效應(yīng)的心理不符，導(dǎo)致自有品牌商品備受冷落。

4.錯(cuò)解誤讀的苦惱——案例：家樂福在印度、沃爾瑪在德國

(1)2014年家樂福在印度市場遭受到較大的挫折——走在印度的街頭，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一件很令人詫異的事，家樂福商店中井然有序的貨架前空空蕩蕩，而其他商店貨架前卻人流不息。造成這一現(xiàn)象的原因，除政策等因素外，主要是由于家樂福錯(cuò)解了印度文化，印度人更習(xí)慣于擁擠的集市和商店，購買者需要那種熙熙攘攘的感覺，商店中需要喧囂和討價(jià)還價(jià)的氣氛。而家樂福商店采用整潔簡約的貨架，設(shè)計(jì)寬闊通暢的過道，反而讓印度中產(chǎn)階級消費(fèi)者感到壓抑和疏遠(yuǎn)，從而出現(xiàn)無人問津的情況。

(2)1997年沃爾瑪通過收購的形式進(jìn)入德國，但在9年后的2006年卻虧損高達(dá)10億美元，被迫全面撤出德國市場。失敗的主要原因就是企業(yè)誤讀了德國文化，忽視了美、德兩國之間的商業(yè)文化差異。一是沃爾瑪在超市門口安排迎賓員被德國人認(rèn)為純粹是浪費(fèi)，而不是美國人所認(rèn)為的“有助于創(chuàng)建個(gè)性化的客戶購物體驗(yàn)”，因?yàn)樵黾拥某杀緯?huì)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，從而損害消費(fèi)者福利。二是沃爾瑪進(jìn)入德國后，對工會(huì)采取漠視的態(tài)度，拒絕加入德國服務(wù)業(yè)集體協(xié)議和德國雇主協(xié)會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部勞資關(guān)系很僵，遭遇多起勞務(wù)糾紛損失慘重，極大地影響了企業(yè)的效率和競爭力。

其他如荷蘭阿霍德退出中國市場與其本土化適應(yīng)與調(diào)整沒有將重點(diǎn)放在適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩托枨笊嫌兄匾P(guān)系。阿霍德1996年進(jìn)入中國，1999年便發(fā)現(xiàn)其店鋪規(guī)模、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等零售營銷組合要素不適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅瑹o法獲得預(yù)期利潤，于是開始進(jìn)行調(diào)整，但始終不得要領(lǐng)，只停留在投資結(jié)構(gòu)以及管理層次上。日本山田電機(jī)2013年在中國出現(xiàn)“開店即虧損”的困境，與其沉湎于日本市場的巨大成功，照搬日式家電量販模式，大部分商品主打日系并買斷經(jīng)營有關(guān)，與此同時(shí)，其規(guī)模龐大、品種單一、成本和價(jià)格居高不下的狀況，也有悖于當(dāng)下市場需求個(gè)性化、差異化和多樣化的趨勢，極大地削弱了產(chǎn)品競爭力、價(jià)格競爭力和盈利能力。

四、零售企業(yè)本土化啟示

綜上，零售企業(yè)本土化策略，成功有成功的經(jīng)驗(yàn)，失敗有失敗的教訓(xùn)。成功的經(jīng)驗(yàn)大多相似，失敗的教訓(xùn)卻千差萬別。鄧小平同志說過：“過去的成功是我們的財(cái)富，過去的錯(cuò)誤也是我們的財(cái)富?！北粚?shí)踐證明是正確的東西會(huì)使人變得更加聰慧，被實(shí)踐證明是錯(cuò)誤的東西會(huì)使人變得更加清醒。并且，從失敗的教訓(xùn)中學(xué)到的東西，往往要比從成功的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的更多。因此，在我國零售企業(yè)本土化進(jìn)程中，應(yīng)該學(xué)會(huì)把別人的成功(經(jīng)驗(yàn))和錯(cuò)誤(教訓(xùn))都當(dāng)作財(cái)富。

從成功的經(jīng)驗(yàn)中我們可以借鑒——零售企業(yè)本土化歸根結(jié)底是為了滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，從而占領(lǐng)東道國的零售市場。無論向何地?cái)U(kuò)張，以滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求是國際零售商永恒的準(zhǔn)則，也是零售企業(yè)本土化策略的主旨所在。從失敗的教訓(xùn)中我們應(yīng)該汲取——零售企業(yè)進(jìn)入國際市場后，既要能最大程度地發(fā)揮自己的特色和優(yōu)勢，又要能深度融入東道國的本土文化。這看似矛盾的兩個(gè)方面，必須完美統(tǒng)一于零售企業(yè)本土化策略乃至全球化戰(zhàn)略之中，否則將困難重重，步履維艱。

古人云：“謀定而后動(dòng)，知止而有得”。發(fā)現(xiàn)重要的機(jī)會(huì)并不代表具有先進(jìn)的思想，零售企業(yè)在步入國際新市場之前，需要擁有的不是事過境遷的標(biāo)簽，而是與時(shí)俱進(jìn)的思維。謀劃周到才去行動(dòng)，明確目的定有收獲。

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