周鴻祎：最怕沒成為巨頭卻得了大公司病

當(dāng)年公司只有幾十人的時(shí)候，每個(gè)人的聲音我都能聽到。現(xiàn)在我們有6 000人。我最為擔(dān)憂和痛恨的便是，360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病。

1、產(chǎn)品、組織和管理，讓我很焦慮

這些年，我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對(duì)產(chǎn)品的焦慮，對(duì)組織和管理上的焦慮?？梢杂谩巴纯嗤懽儭眮砻枋鲎约哼^去一年的感受。

所謂市值，只是一個(gè)公司的一個(gè)階段而已，我?guī)缀鯊膩聿豢垂蓛r(jià)！我能把安全做好，這個(gè)公司對(duì)社會(huì)有價(jià)值，大家離不開它，不是挺好的嗎？為什么要按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求所有公司呢？

我現(xiàn)在對(duì)于外部的環(huán)境看得很清楚，我們應(yīng)該按自己的節(jié)奏走，不能被對(duì)手打亂了節(jié)奏。媒體和行業(yè)怎么看，都是別人替你瞎操心，自己還是應(yīng)該明白。

在過去的一到兩年時(shí)間里，我在想，也許我太貪心了。其實(shí)，一方面我不像外界說的那么貪婪，但另一方面，跟一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導(dǎo)致我們很多事情，壓強(qiáng)原則不夠。我老是克制不住這種做新產(chǎn)品的沖動(dòng)。

我意識(shí)到公司到了這個(gè)規(guī)模，很多讓我焦慮的問題，歸根結(jié)底都是人的問題。我過去其實(shí)不太琢磨人性，自己情商也不高。過去，我相信喬布斯的說法，A級(jí)人才是不怕挑戰(zhàn)的，你甚至可以不用考慮對(duì)方的自尊心。但現(xiàn)實(shí)告訴我，很多人你罵他罵得狠只會(huì)把他給罵蔫了。還有的人你挑戰(zhàn)太厲害了，他就恨上你了。真的！

我不解人為什么沒有想象的那么單純。過去我對(duì)事考慮得多，對(duì)人性考慮得非常少，所以我是用對(duì)自己的方式對(duì)待人們。我對(duì)自己很苛刻，也有很多挑戰(zhàn)，我并不害怕承認(rèn)我的錯(cuò)誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態(tài)度。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模讓這件事情變得更加難以解決，60人的時(shí)候我可以要求大家趨同，但6000人的時(shí)候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。

我跟馬云是有差距的。如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我。但是他可能更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性。所以馬云可以駕馭更大的事業(yè)。有時(shí)我在想：“我要變成一個(gè)什么樣的人呢？我繼續(xù)做行業(yè)里的第一產(chǎn)品經(jīng)理？還是說要改變我自己？”這個(gè)問題我也沒有答案。

我突然就陷入了這種嚴(yán)肅的思考當(dāng)中，比如我最近在思考的問題，有兩種領(lǐng)導(dǎo)做派：一種是“強(qiáng)勢(shì)型”，領(lǐng)導(dǎo)很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行；還有一種是“無為而治型”，領(lǐng)導(dǎo)越弱，底下人就成長得越好。既然道理都對(duì)，然后我就思考該走哪條路呢？真的，你不要笑，這對(duì)我是個(gè)挺大的問題！

在今天的商業(yè)社會(huì)里，說實(shí)話是不受待見的?，F(xiàn)在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團(tuán)隊(duì)信心。反過來，每個(gè)人都要做一些總結(jié)和反思，我們還是要多談、多做和多傳播一些正能量的東西。

當(dāng)然，對(duì)坦誠會(huì)被競爭對(duì)手利用也不是沒有擔(dān)心。如360做智能硬件的經(jīng)歷、做特供機(jī)的故事，都值得我認(rèn)真思考。我并不認(rèn)為這些是失敗，但一定是深刻教訓(xùn)。比如說我一個(gè)產(chǎn)品沒做好，但我知道我為什么沒做好，我重新再做。

2、好團(tuán)隊(duì)最多不超過三個(gè)人

很多人問我，創(chuàng)業(yè)初始團(tuán)隊(duì)里有幾個(gè)創(chuàng)始人合適？我創(chuàng)業(yè)過幾次，也投資過很多創(chuàng)業(yè)公司，我建議兩到三人是最好的組合。

美國的大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事里有“七俠五義”，有“桃園三結(jié)義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個(gè)志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。

那么，是一個(gè)非常牛的人帶領(lǐng)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，像“秦掃六合”一樣，完成一個(gè)開創(chuàng)性的成功？還是讓4、5個(gè)或者更多的人組成一個(gè)“史上最牛團(tuán)隊(duì)”來打天下？在我看來，第一種難度不小，因?yàn)槭澜缟线@種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應(yīng)該在中間找一個(gè)平衡。

首先，一個(gè)孤膽英雄，一個(gè)人獨(dú)攬大局，就他算再強(qiáng)，但總是“一言堂”，一個(gè)人的決策難免有失偏頗，這種團(tuán)隊(duì)也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍?zhí)椎模矝]有好的導(dǎo)演編劇來配合，就一個(gè)明星，那么他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。

其次，是不是人越多就越好呢？有七八個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人。這就會(huì)走向了另一個(gè)極端，也不利于企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)檫@種團(tuán)隊(duì)往往會(huì)面臨兩個(gè)不能忽視的重要問題：

第一，一加一并不大于二。

這種團(tuán)隊(duì)，往往是把很強(qiáng)的人綁在一起。敢于去創(chuàng)業(yè)的人，一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。但是就像足球比賽一樣，全都是大牌球星，但互相之間誰也不服氣，唯一的結(jié)果就是輸球。

第二，意見難以統(tǒng)一。情侶之間、夫妻之間，剛開始的時(shí)候都是柔情蜜意，但是這個(gè)蜜月期一過，各種各樣的問題都出現(xiàn)了。創(chuàng)業(yè)也是這樣，斗志昂揚(yáng)的初創(chuàng)期之后，公司會(huì)遇到越來越多的問題，是往左走還是往右走；是要張三的投資，還是要李四的融資；產(chǎn)品應(yīng)該是這么做，還是那么做；這是每個(gè)企業(yè)必經(jīng)的成人禮。

就算大家為了同一個(gè)夢(mèng)想走到一起，但是在這些瑣碎的小事上，大家的利益點(diǎn)，實(shí)際上是不一樣的。 這時(shí)候如果創(chuàng)始人太多，溝通成本就會(huì)太高。意見過于不一致，缺乏一個(gè)主心骨，沖突就會(huì)越來越多最后很有可能分崩離析，每個(gè)人都去做一個(gè)自己的公司。

就像一部老電影《大浪滔沙》里講的，六個(gè)好兄弟一起投身革命，但最后只有幾個(gè)人堅(jiān)持了理想，有人當(dāng)了逃兵，有人叛變了。所以我覺得好的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該有兩個(gè)人，最多不能超過三個(gè)。

這兩到三位創(chuàng)始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個(gè)互補(bǔ)。有人強(qiáng)勢(shì)一點(diǎn)，有人溫柔一點(diǎn)；有人張揚(yáng)一點(diǎn)，有人內(nèi)斂一點(diǎn)。如同他們能有相似的價(jià)值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。但是如果兩個(gè)人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天“針尖對(duì)麥芒”，肯定也會(huì)打架。

3、把員工和公司綁在同一輛戰(zhàn)車上

建設(shè)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中都必須面對(duì)的問題。

中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。我相信，當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有人離開的時(shí)候，肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因?yàn)樗褷I盤（公司）和兵（員工）的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財(cái)務(wù)問題的工具，那么這個(gè)營盤絕對(duì)不會(huì)是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)坍塌。

從另一個(gè)角度來看，一個(gè)公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結(jié)底在于是不是有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為關(guān)鍵是把握三個(gè)要點(diǎn)：

第一，不能以發(fā)財(cái)為目標(biāo)，一定要有某種程度的理想主義情懷。

我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個(gè)為了解決財(cái)務(wù)問題而湊在一起的團(tuán)隊(duì)能夠最終走向成功的。相反，這樣的團(tuán)隊(duì)一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現(xiàn)實(shí)利益誘惑，團(tuán)隊(duì)容易分崩離析。

前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計(jì)了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事?？吹矫麊魏笪液芨锌?，如果那時(shí)候我跟他們說，出來跟我干吧，到時(shí)候發(fā)財(cái)了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計(jì)他們也不會(huì)跟我合作這么長時(shí)間。相反，我們的目標(biāo)是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個(gè)目標(biāo)，大家才能持之以恒地走下去。

第二，財(cái)散人聚，要有激勵(lì)機(jī)制，把大家的利益捆綁在一起。

建團(tuán)隊(duì)，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因?yàn)檫@樣投機(jī)分子太多。但是我一定要替員工考慮財(cái)務(wù)問題。在今天這樣一個(gè)社會(huì)，就算是一個(gè)理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會(huì)上過一種體面的、有尊嚴(yán)的生活。而且，創(chuàng)業(yè)是一件耗人健康、燃燒青春的事。對(duì)于這些愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財(cái)聚人散，也沒什么未來了。

360從一開始就做了員工持股計(jì)劃，最初員工持股比例達(dá)到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個(gè)比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得，用股權(quán)期權(quán)制度可以把團(tuán)隊(duì)的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。

企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個(gè)時(shí)候，會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)椴徽J(rèn)同未來發(fā)展方向，或者因?yàn)橛懈蟮默F(xiàn)實(shí)利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來，企業(yè)才有未來。

我從來沒有見到過一個(gè)團(tuán)隊(duì)一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵(lì)制度。360每年都會(huì)維持總股本5%的比例，為有突出貢獻(xiàn)的員工發(fā)放期權(quán)。

設(shè)計(jì)就有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價(jià)值，這就是我說的“留一部分利益給未來”。

4、最怕沒成為巨頭卻得了大公司病

在20多年前，電腦還是一個(gè)高精尖的東西，離大眾很遠(yuǎn)。今天手機(jī)普及了，大家每天沒事的時(shí)候都在看手機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)也正是因?yàn)橛辛艘苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后才真正改變了這個(gè)世界，改變了我們每個(gè)人思考、工作和生活的方式。世易時(shí)移，在新的時(shí)代，企業(yè)的架構(gòu)和管理方式也應(yīng)該會(huì)隨之而改變。

我不知道會(huì)變成什么樣，因?yàn)閺膩頉]有別人這么做過。但是有一點(diǎn)是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產(chǎn)品和用戶為核心的，一定是小而美的。

扁平化就是減少行政層級(jí)，把傳統(tǒng)層層匯報(bào)的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為兩層，最多三層。小而美就是把團(tuán)隊(duì)分解成無數(shù)小團(tuán)隊(duì)，按項(xiàng)目或業(yè)務(wù)分類等進(jìn)行劃分，人員靈活組合，項(xiàng)目啟動(dòng)快，能對(duì)市場和用戶的需求做出快速反應(yīng)。

現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現(xiàn)在分成了25個(gè)事業(yè)部。騰訊把研發(fā)分為無數(shù)個(gè)項(xiàng)目組，通過不斷競爭，也實(shí)現(xiàn)了自己內(nèi)部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)更新快、產(chǎn)品需要小步快跑的需要。

當(dāng)年公司只有幾十人的時(shí)候，每個(gè)人的聲音我都能聽到。現(xiàn)在我們有6 000人。我最為擔(dān)憂和痛恨的便是，360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)來打破瓶頸。而且這些小團(tuán)隊(duì)還可以隨時(shí)隨項(xiàng)目而變動(dòng)，誰提出一個(gè)好的產(chǎn)品創(chuàng)意，就可以報(bào)上去，如果足夠好可以直接獲得我或者齊向東（奇虎360總裁）的批準(zhǔn)。提出創(chuàng)意者可以自己去組建團(tuán)隊(duì)。包括我們最近發(fā)布的智鍵，就是公司的一群年輕人在內(nèi)部的競賽中提出來的，我覺得非常好，就立即讓他們上馬去做。

我也希望在我們公司里會(huì)有更多的年輕人涌現(xiàn)出來，做產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，從產(chǎn)負(fù)責(zé)人再變成業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，能夠像一個(gè)小首席執(zhí)行官一樣對(duì)自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

將來，360的這些小團(tuán)隊(duì)可能不再區(qū)分是無線還是個(gè)人電腦，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以做跨平臺(tái)的產(chǎn)品，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)并不是只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以做。只要有更好的產(chǎn)品，有更好的想法，我們就支持。

這樣就不再需要層層審批大的戰(zhàn)略、宏偉的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，可能一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品直接就從手機(jī)轉(zhuǎn)移到耳機(jī)上，整個(gè)公司就直接進(jìn)入可穿戴互聯(lián)網(wǎng)的未來。

公司不是只靠一兩個(gè)創(chuàng)始人就玩兒得轉(zhuǎn)的。再聰明的人，他的帶寬和經(jīng)歷都是有限的。好的決策者應(yīng)該把公司當(dāng)成自己的產(chǎn)品，在公司這個(gè)產(chǎn)品上去創(chuàng)新、去調(diào)整架構(gòu)，加快信息的流動(dòng)，加快決策的速度，在公司里培養(yǎng)出真正更多的小首席執(zhí)行官，培養(yǎng)出更多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

如何在這樣的時(shí)代給員工創(chuàng)造更好的土壤，讓大家真的做到創(chuàng)新，敢想，不會(huì)被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠?qū)W會(huì)更好地去做有體驗(yàn)的產(chǎn)品，怎樣讓大家能夠貼近用戶，這是調(diào)整組織架構(gòu)的首要考量。

最后，我重申一遍，在今天這個(gè)時(shí)代，評(píng)價(jià)員工、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)、評(píng)價(jià)公司，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)應(yīng)該是能不能做出對(duì)用戶有價(jià)值的產(chǎn)品，這也是360最看重的。