提升公司內(nèi)部治理能力的思考
——以國美股權(quán)之爭為例

劉星星

（新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 新疆烏魯木齊 830012）

提升公司內(nèi)部治理能力的思考
——以國美股權(quán)之爭為例

劉星星

（新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 新疆烏魯木齊 830012）

本文以國美股權(quán)之爭為例，分析我國民營企業(yè)內(nèi)部治理問題存在的高層激勵、股東大會與董事會權(quán)力界定等問題，并基此提出相應(yīng)的解決措施，以提升公司內(nèi)部治理能力。

國美股權(quán)之爭;控制權(quán);激勵

一、國美控制權(quán)的爭奪始末

國美電器，全稱是國美電器控股有限公司，首創(chuàng)人是黃光裕。經(jīng)由十幾年的成長，國美已上升為中國大陸家電零售連鎖企業(yè)的領(lǐng)軍地位。2 0 0 4年6月，國美電器在香港上市。兩年后，為取得進(jìn)一步成長，國美與永樂電器聯(lián)姻，并決議歸并之后國美團(tuán)體董事局主席由黃光裕擔(dān)負(fù)，團(tuán)體總裁由陳曉出任。2 0 0 8年1 1月，黃光裕入獄，理由是操縱股價罪，之后其于 2 0 0 9年1月被迫辭去董事局主席職務(wù)，由陳曉代替其職位，由此埋下雙方股權(quán)之爭的隱患。黃光裕事件為國美電器帶來了巨大危機(jī)，使其面臨資金鏈即將斷裂的問題。為了應(yīng)對由此造成的險境，幫助國美渡過難關(guān)，陳曉接受了美國貝恩資本極其苛刻的條目，引進(jìn)貝恩資本的資金。由此激發(fā)了開創(chuàng)股東（黃光裕）與職業(yè)經(jīng)理人（陳曉）間的信任危機(jī)。

2 0 0 9 年7月，以陳曉為代表的董事會對以陳曉為首的1 1名高管進(jìn)行股權(quán)鼓勵，贏得了高管層的不反對態(tài)度，但刺激了開創(chuàng)股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的爭持。2 0 1 0年5月，國美召開股東大會，黃光裕憂慮陳曉奉行“去黃化”，侵害自身的利益，便投票反對美國資本貝恩的三名人員進(jìn)入董事局，但隨后，陳曉即召開董事會，并率其顛覆了股東大會成果，重新委任貝恩的三名代表進(jìn)入董事局，構(gòu)成陳曉徹底掌控董事局的局勢，黃陳兩人的抵牾也是以公然并加重。8月5日，國美電器宣告將對公司間接持股股東及前任執(zhí)行董事黃光裕進(jìn)行法令狀告，狀告理由是黃光裕違背企業(yè)董事的信托責(zé)任及信任，并提出黃光裕需對其錯誤行為提供補(bǔ)償。而作為回應(yīng)，黃光裕方面則號令投資者支持重建董事局。雙方爭斗白熱化。

斗爭的最后的成果就是國美電器創(chuàng)始股東黃光裕提出的議題，被同意的只有取消董事會增發(fā)授權(quán)，其他議題因支持率較低而被否決；陳曉依舊出任董事局主席、孫一丁董事及副總裁的職位得以維持，形成看似達(dá)成和解的局面。

二、國美的公司內(nèi)部治理題目闡述

（一）創(chuàng)始股東與管理者的分歧是控制權(quán)之爭的本質(zhì)

現(xiàn)代公司制度實行公司的兩權(quán)即所有權(quán)與管理權(quán)相分離，通過形成委托一代理關(guān)系實現(xiàn)企業(yè)的正常經(jīng)營與管理。在國美電器中，黃光裕是創(chuàng)始股東的代表，是公司的所有者，陳曉是管理層的代表，是作為公司的管理者而言的。黃光裕專注于企業(yè)價值的最大化及企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，使得國美在其任職期間高速擴(kuò)張，迅速做大做強(qiáng)，并且等到國美的規(guī)模達(dá)到一定的高度，在行業(yè)中占據(jù)重要地位的時候，再提升經(jīng)營效率；而陳曉的經(jīng)營理念是做大的同時更專注于如何增加單店收益，經(jīng)由精益化經(jīng)營而增加公司的利潤率，做強(qiáng)的情結(jié)更濃厚，更多的注重增加國美電器成長的短期效益。雙方的戰(zhàn)略和目標(biāo)有著巨大差異，必定會引起摩擦。這里的國美股權(quán)之爭，實質(zhì)上便是開創(chuàng)股東和職業(yè)經(jīng)理人兩個好處主體之間的抵牾辯論。

（二）高管團(tuán)隊的激勵不足

職業(yè)經(jīng)理人是一種稀缺資源，為使其達(dá)到最大化的效用，以黃光裕為代表的創(chuàng)始股東應(yīng)該提供相應(yīng)的激勵機(jī)制，滿足經(jīng)理人的與公司發(fā)展相適應(yīng)的各種需求，使其發(fā)展與公司發(fā)展更好的聯(lián)系在一起。不然，職業(yè)經(jīng)理人會因支出與回報不成比例而將重心放在操縱權(quán)利為己謀私上，尋求本身好處最大化，從而致使經(jīng)理人的機(jī)會主義行動層見疊出，侵害企業(yè)好處。

在國美電器的發(fā)展過程中，黃光裕辭去董事局職務(wù)之前就已經(jīng)有了股權(quán)激勵的明確計劃,但其一直沒有落地，使承諾成為空頭支票，引起股權(quán)激勵方案的受益者的不滿，使得黃光裕逐漸失去了人心。除此之外，國美多年的企業(yè)文化為其領(lǐng)導(dǎo)層留下了深深地印記，黃光裕大開大合、獨(dú)斷專權(quán)的經(jīng)營管理風(fēng)格加快了企業(yè)的發(fā)展，使其管理團(tuán)隊具有很強(qiáng)的執(zhí)行意識，卻缺少對企業(yè)的全面控制能力，但永樂的高管團(tuán)隊的模式是加入企業(yè)策略的討論與決策，行事比較民主，而且經(jīng)營方面承襲了陳曉的精細(xì)化管理作風(fēng)。兩者之間的差異使得職業(yè)經(jīng)理人長期處于一種不對稱的委托代理關(guān)系中，這必然導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人去尋求其他的分享機(jī)會。

0 9年7月，陳曉實行了股權(quán)鼓勵辦法，把股權(quán)授與1 0 5名高管，授與量是占現(xiàn)在已刊行股份資本約3%的股權(quán)。這次股權(quán)激勵計劃包含了副總監(jiān)以上級別人員，使得國美管理層在好處的驅(qū)使下，不再否認(rèn)陳曉地位。而黃光裕在致國美員工的信中，公開譴責(zé)此事件，即使9月2 8之前他改口承認(rèn)既成事實，也無法挽回其在管理團(tuán)隊心中的的形象。這說明了黃光裕時期，國美在高層管理人員的慰勉方面未做到位。

（三）兩會權(quán)責(zé)設(shè)置不清

2 0 1 0年5月1 1日，在國美例行股東大會上，共有6 2.5%的成員參加投票，此中的國美電器大股東（具有3 1.6%比例）向美國貝恩提出的三位非執(zhí)行董事投出了否決票，致使議案沒有獲得同意。隨后，董事局主席陳曉帶領(lǐng)國美電器董事會召開緊急會議，同等反對了股東投票的成果，并宣布上述議案重新通過，強(qiáng)制性同意貝恩代表進(jìn)入董事局。這一事務(wù)成為國美股權(quán)之爭的象征性事務(wù)。為反對此次決議并挽回自己的地位，黃光裕隨后于2 0 1 0年8月4日向國美電器發(fā)函請求召開臨時股東大會，要求罷免陳曉在公司董事會內(nèi)所擔(dān)任的主席和執(zhí)行董事的職務(wù)。這一系列的明爭暗斗反映了國美股東大會與董事會權(quán)責(zé)設(shè)置不清的問題。

國美控制權(quán)之爭反映的是高層管理者與控股股東之間的矛盾，兩者之間矛盾出現(xiàn)的原因是公示章程未明確劃分股東大會與董事會之間的權(quán)利界限。上述爭奪中，國美集團(tuán)的董事會之所以能夠顛覆股東大會的決議，是由于國美電器雖然是在英屬百慕大注冊，但由于其在香港上市，適用英美法系的董事會中心制，董事會掌控絕對權(quán)力，沒有設(shè)立監(jiān)事會的要求，因此董事會權(quán)力缺少監(jiān)督。黃光裕操縱法律給于他的權(quán)力并不斷修改章程而形成了他任職時期的董事會的最大控制權(quán)利。因此，之后的陳曉承襲了這個權(quán)力，可以再召開的臨時董事會上否認(rèn)股東大會的結(jié)果，而順利任命貝恩的三名代表人員加入國美董事會。這也就導(dǎo)致了雙方矛盾的進(jìn)一步激化。

三、結(jié)論與啟示

（一）改善公司治理布局，有效處置委托代理的抵牾

國美控制權(quán)之爭本質(zhì)是開創(chuàng)股東與職業(yè)經(jīng)理人兩個不同利益分歧之爭，是以，企業(yè)需從下列兩個方面完善公司治理結(jié)構(gòu)和管理布局，以保證開創(chuàng)股東和職業(yè)經(jīng)理人雙方的利益。

1.設(shè)置對創(chuàng)始股東保護(hù)的條款。

目前，我國民營上市公司中，創(chuàng)始股東擁有較多的股份和董事會中的席位，因此缺乏危機(jī)意識，沒有考慮到如果遭遇股權(quán)稀釋后他們的地位與利益的變化，很少未雨綢繆。因此，國美此次股權(quán)之爭就是對創(chuàng)始股東的警示：創(chuàng)始股東的自信很可能會為職業(yè)經(jīng)理人通過股權(quán)侵蝕自身的利益提供可乘之機(jī)。

針對這種情況，從國家到監(jiān)管部門到企業(yè)需要在文化與制度方面，構(gòu)建一種保護(hù)創(chuàng)始股東權(quán)益的貿(mào)易文化氣氛和規(guī)則保障體系；我國民營上市企業(yè)應(yīng)在企業(yè)章程中增加對初創(chuàng)股東具有保護(hù)作用的條目，即初創(chuàng)股東的股權(quán)無論被減少到多么小的比例，都要占有董事會（或由其推薦的人占有董事會）的大多席位。這樣的話，即使創(chuàng)始股東的股權(quán)被稀釋到很低很低的程度，都能保證其在在董事會的話語權(quán)，繼而保有對公司的控制權(quán)。這是創(chuàng)始股東掌握控制權(quán)極為重要的措施之一。

2.構(gòu)建機(jī)制減少矛盾發(fā)生

現(xiàn)代公司治理理論中，由于兩權(quán)（所有權(quán)與控制權(quán)）分離，引發(fā)了股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的委托代理責(zé)任。在這個關(guān)系中，為防止控制權(quán)在轉(zhuǎn)移到經(jīng)理人手中的過程中，創(chuàng)始股東因為股權(quán)稀釋等風(fēng)險而權(quán)益受損，雙方應(yīng)建立有效的信任機(jī)制，減少雙方矛盾的產(chǎn)生，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部的穩(wěn)定發(fā)展。

為使職業(yè)經(jīng)理人更努力的為公司辦事，構(gòu)建并完善現(xiàn)代化的職業(yè)經(jīng)理人制度以保障經(jīng)理人權(quán)益。而且保持經(jīng)理人與股東的目標(biāo)方向的一致性，企業(yè)應(yīng)在建立信任機(jī)制的基礎(chǔ)上加上經(jīng)理人激勵方案，建立雙方長期的合作關(guān)系，減少雙方矛盾的發(fā)生。

（二）建立健全有效的激勵及制約機(jī)制

雖然經(jīng)過股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會的合理安排對經(jīng)理人實行督促能夠減少經(jīng)理人的機(jī)會主義行為，降低治理成本，但是，因為信息不對稱，作為委托人的股東不可能實現(xiàn)對具有絕對信息和企業(yè)控制權(quán)的經(jīng)理人進(jìn)行全面徹底的監(jiān)督。因此，尋求健全有用的激勵體制對實現(xiàn)公司價值的最大化具有顯著的效果。

1.高薪激勵機(jī)制

高管的薪酬與公司的績效有明顯的關(guān)系，此中高管的薪酬——績效敏感性決定了高管什么樣的行動以及結(jié)果會受到嘉獎和懲罰，進(jìn)而決定了高管工作的努力程度及生產(chǎn)力。

因此，支付給管理者的報酬越高，其報酬與企業(yè)績效之間的關(guān)系越強(qiáng)，越能激勵高管從事于有利于公司價值最大化的活動和決策，公司的價值就越高。但同時，環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)管理者的才能發(fā)生變化，或者公司的管理者需求發(fā)生變化時，公司要及時調(diào)整管理層的薪資水平和結(jié)構(gòu)，以挖掘管理者的才能，進(jìn)而獲取并留住有能力的管理，使其努力工作。

2.股權(quán)激勵

我們常說的激勵有兩種：股票期權(quán)和績效股。

股票期權(quán)是對內(nèi)部人員舉行鼓勵的一種方式，隸屬持久鼓勵的范圍。股票期權(quán)是未來某個時間擁有股票的權(quán)力，其價格一般是以當(dāng)該權(quán)力被給予時的價格來確定的。股票期權(quán)股票期權(quán)不涉及現(xiàn)金成本，大多是上市公司為激勵企業(yè)管理人員更好的為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展努力工作而提供的。但是只有未來股票的價格很大程度上會高于現(xiàn)在獲得股權(quán)時付出的價格，股權(quán)激勵才會發(fā)揮效果。而且，股權(quán)鼓勵方案一般是針對高層管理人員而啟動的，那是由于較低級的人員對公司股票價值的作用力變得特別小，不足以以此鼓勵。

績效股是指企業(yè)應(yīng)用每股收益、資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來評估經(jīng)理人成績，并按照其成績的高低來賜與經(jīng)理人數(shù)目不同的股票作為報答。若是經(jīng)理人績效未能到達(dá)既定指標(biāo)，經(jīng)理人將損失原持有的部門績效股。次樣方法使謀劃者不但為了奪得績效股而竭力采納種種辦法謀劃成績提升，并且為了使每股市價極大化，也會采納各類辦法使股票市價平穩(wěn)上升，從而增加所有者財產(chǎn)。但即便由于客觀原因股價并未進(jìn)步，經(jīng)營者也會由于獲得績效股而贏利。

（三）完善公司內(nèi)兩會的權(quán)力界定

在董事會與股東大會的權(quán)力劃分方面，有著兩種模式：以董事會為主題的模式和以股東大會為主題的模式。在我國，實行股東大會中心制，股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，體現(xiàn)企業(yè)資本所有者的權(quán)益，能夠決定企業(yè)運(yùn)營的重要決策。相對而言，董事會是股東的受托者，是企業(yè)的經(jīng)營謀劃者，承擔(dān)對股東的委托責(zé)任實現(xiàn)股東對資產(chǎn)保值增值的請求。另外，我國上市公司中設(shè)有監(jiān)事會，監(jiān)督對董事會及經(jīng)理人員的行為，以使得企業(yè)機(jī)構(gòu)平穩(wěn)高效運(yùn)行。但國美電器是英美法系的董事會主題制，未有創(chuàng)設(shè)監(jiān)事會的請求，其體制下的股東大會權(quán)力受限，很輕易激發(fā)開創(chuàng)股東與職業(yè)經(jīng)理人兩者的抵牾，影響公司正常運(yùn)營。

國美股權(quán)之爭中反映出公司內(nèi)部管理的如下題目：董事會可否反對股東大會決策？大股東可否免職公司董事？公司可否狀告控股股東、董事？歸根到底還是股東大會和董事會的權(quán)力界定不清晰的緣故。

因此，中國的民營企業(yè)需采取以下措施完善股東大會和董事會的權(quán)力：

首先，要發(fā)揮股東大會對董事會的督促作用，防止由于“董事會中心主義”的奉行所導(dǎo)致的股東大會權(quán)利的縮小，造成董事會一會獨(dú)大，嚴(yán)重耽擱公司正常的經(jīng)營發(fā)展；其次，要充分發(fā)揮獨(dú)立董事在公司內(nèi)部治理中的作用，使其能真正成為平衡股東大會和董事會的權(quán)力的作用點(diǎn)；最后，要注重公司章程的制定與修改，使其在符合法律規(guī)范的基礎(chǔ)之上，更清晰明確董事會與股東大會的權(quán)利界限與制約，使雙方權(quán)力達(dá)到制衡點(diǎn)，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化和長期可持續(xù)發(fā)展。

[1]閆佼佼，扈亞麗.從國美電器控制權(quán)之爭看公司治理[J].統(tǒng)計與管理，2016;(10):157-158.

[2]陳東華.職業(yè)經(jīng)理人的兩難困境：忠實于大股東還是企業(yè)？——基于國美電器控制權(quán)之爭的思考[J].財會通訊，2016; (2):85-88.

[3]劉穎.雙創(chuàng)視野下創(chuàng)始股東權(quán)益保護(hù)的法律思考[J].企業(yè)改革與管理，2016;(8).

[4]張源.國美電器控制權(quán)之爭案例分析[D].石河子大學(xué)，2013.

Thoughts on Improving Ability of Corporate Inner Governance: Take the case of Equity Dispute in Gome

Liu Xingxing
(School of Business Administration. Xinjiang University of Finance and Economics, Urumqi 830012)

Taking Gome's equity dispute as an example, this paper analyzes the private enterprise internal governance problems including high-level motivation, general meeting of shareholders and the right defining of the directors board, and the corresponding solution measures are put forward, to enhance the company's internal governance ability.

dispute over the Gome equity; stake control; incentive

F715

A

10.3969/j.issn.1673-0968.2017.08.014

劉星星（1994-），女，漢族，新疆烏魯木齊人，在讀研究生，戰(zhàn)略管理方向。