A公司全面預(yù)算管理問題研究

張 茜

（新疆財經(jīng)大學(xué) 新疆烏魯木齊 830012）

A公司全面預(yù)算管理問題研究

張 茜

（新疆財經(jīng)大學(xué) 新疆烏魯木齊 830012）

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具之一，已被大部分企業(yè)廣泛用于企業(yè)內(nèi)部控制以及企業(yè)的戰(zhàn)略實施當中，隨著科學(xué)技術(shù)的進步以及外部市場環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代企業(yè)對于企業(yè)全面預(yù)算管理的要求也越加嚴格和精細。基于此，本文借鑒國內(nèi)外的相關(guān)預(yù)算管理理論，同時通過對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的分析以及專家小組的意見，發(fā)現(xiàn)A公司在實際經(jīng)營過程中存在預(yù)算管理方面的問題，然后進行深入細致的分析探討，并提出最適合A公司的的改進方法。

公司；全面預(yù)算管理；預(yù)算體系優(yōu)化

一、A公司全面預(yù)算管理中存在的問題

作為A集團的控股子公司，A公司成立伊始，就受到國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟下行、重卡市場需求疲軟、重卡產(chǎn)能過剩等因素的影響[1]，公司產(chǎn)能一直未能得到有效釋放，甚至實際產(chǎn)銷量遲遲未能達到公司的保本點銷量，公司經(jīng)營十分困難。鑒于此，作為控股股東的A集團，通過公司董事會議定：為有效應(yīng)對當前局面，在宏觀經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟沒有明顯的好轉(zhuǎn)之前、在重卡市場需求沒有明確的改善之前，公司暫停或者嚴格控制項目投入、增加產(chǎn)能的投入及技改技措投入，所以公司一期項目建成投產(chǎn)以后基本上再無任何的新增投資項目。

同時，A公司作為獨立法人，除控股股東A集團對其進行委托貸款和資金拆借外，再無任何對外融資，而且A集團對其的委托貸款和資金拆借主要是解決因資本金投入不足而導(dǎo)致一期項目建設(shè)資金缺口的問題。公司經(jīng)營采用的是產(chǎn)品生產(chǎn)完工后由集團回購再銷售的模式進行，特殊的經(jīng)營模式和收款政策也足以保證其純生產(chǎn)經(jīng)營的正常的資金需求。

即便如此，通過對公司成立以來的財務(wù)報表、預(yù)算工作的組織及實施、生產(chǎn)經(jīng)營過程管控、績效評價等方面的分析調(diào)研，仍發(fā)現(xiàn)公司的預(yù)算管理工作中存在諸多的問題。

（一）預(yù)算編制過程中戰(zhàn)略并沒有貫徹其中

A公司的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)由A集團來制定，而A公司的預(yù)算則是在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進行編制、執(zhí)行并在運行過程加以調(diào)整。從中我們可以看出公司的戰(zhàn)略制定人員與預(yù)算的制定人員是不一樣的，這導(dǎo)致公司管理層在制定預(yù)算的時候更多的關(guān)注于企業(yè)的短期目標，企業(yè)在預(yù)算編制過程中并沒有很好地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略與其很好的融合，公司中長期戰(zhàn)略目標在預(yù)算中沒有體現(xiàn)出來，企業(yè)的短期收益與戰(zhàn)略長期利益存在矛盾、實際預(yù)算中資源分配沒有很好的體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖等等問題均未得到合理、有效的銜接。甚至存在經(jīng)營層短期利潤最大化和股東長期利益最大化的博弈。實際操作中，無論是在預(yù)算的編制中還是在管控中，企業(yè)都大多的采用了可量化的財務(wù)指標，而很少采用非財務(wù)指標。

表1 -1 A公司2016年主要預(yù)算指標表

通過表1-1，A公司在預(yù)算編制及后期執(zhí)行、控制的過程中，更加關(guān)注的是以收入、利潤等為主的財務(wù)指標，而對于諸如交貨期、產(chǎn)品交驗合格率、市場占有率及組織能力、流程優(yōu)化等內(nèi)容很少以指標形式進行設(shè)定，造成預(yù)算與戰(zhàn)略脫鉤，公司戰(zhàn)略僅僅成為一種“愿景”，成為空中樓閣鏡中花。

（二）預(yù)算執(zhí)行過程過于教條,收入和成本預(yù)算控制不到位

公司近幾年推行的是傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算制度，取得了一定的成效，各項成本費用均有所下降。隨著外部環(huán)境的變化和行業(yè)競爭的加劇，在預(yù)算執(zhí)行過程中如果過于教條主義，會導(dǎo)致一些工作不能順利進行。公司實行的精細化管理雖然有所成效，但是一味地去追求最優(yōu)預(yù)算可能會造成成本的提高，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)過于教條主義會導(dǎo)致企業(yè)對于外部市場環(huán)境的變化變得遲鈍，難以針對外部市場的變化做出有針對性的調(diào)整[2]。

表1 -2 A公司2016年主要財務(wù)指標表 金額單位：萬元

例如，A公司2 0 1 6年編制的銷售收入預(yù)算為8 2 8 0 9.1 5萬元，而實際的銷售收入額為6 7 9 9 2.2 8萬元，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了1 4 8 1 6.8 7萬元，其中底盤銷售收入是公司的主要銷售收入來源，底盤銷售收入占了總銷售收入的7 8%，底盤預(yù)算銷售收入為7 2 0 4 5.8 5萬元，而實際的銷售收入為5 3 1 9 6.2 2萬元，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了1 8 8 4 9.6 3萬元，可以看出銷售收入的實際數(shù)與銷售收入的預(yù)算數(shù)之間的差額都是由于底盤銷售收入的實際數(shù)與底盤銷售收入的預(yù)算數(shù)之間的差額造成的。

公司2 0 1 6年編制的銷售成本預(yù)算為8 0 4 8 9.7 8萬元，而實際的銷售成本為6 7 5 2 3.9 7萬元，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了1 2 9 6 5.8 2萬元，其中底盤銷售成本構(gòu)成了公司的主要銷售成本，底盤銷售成本占了總成本的7 8%，底盤預(yù)算銷售成本為6 9 7 3 2.9 4萬元，而實際的銷售成本為5 2 7 4 2.1 9萬元，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了1 6 9 9 0.7 5萬元，可以看出銷售成本的實際數(shù)與銷售成本的預(yù)算數(shù)之間的差額都是由于底盤銷售成本的實際數(shù)與底盤銷售成本預(yù)算數(shù)之間的差額造成的。

從數(shù)據(jù)上來看銷售收入的實際數(shù)與銷售收入的預(yù)算數(shù)之間的差異率為2 1%，銷售成本的實際數(shù)與銷售成本的預(yù)算數(shù)之間的差異率為1 9%，這說明公司在預(yù)算執(zhí)行過程中銷售收入和銷售成本的控制不到位。

二、預(yù)算管理的改進方案

（一）在預(yù)算編制過程中將戰(zhàn)略目標貫徹其中

如何將公司預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標進行合理對接，是預(yù)算工作成敗與否的關(guān)鍵。首先，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略對接必須清晰明確而不能含混其詞；其次，公司的戰(zhàn)略目標一般是中長期的計劃，預(yù)算管理必須服從和服務(wù)于由企業(yè)戰(zhàn)略總目標拆分而來的子目標并與之相呼應(yīng)，只有這樣，戰(zhàn)略目標才能分階段按步驟落實到預(yù)算管理活動之中，全面預(yù)算的管控及導(dǎo)向作用才能得到有效的發(fā)揮。

針對公司現(xiàn)狀，第一步：把其戰(zhàn)略目標成為“區(qū)域備制造業(yè)的領(lǐng)先者”分解為三個層次，即投資回報、持續(xù)增長和風(fēng)險控制。投資回報可以用凈資產(chǎn)收益率和凈利潤率這兩個財務(wù)指標來衡量[3]；持續(xù)增長可以用銷售增長率和凈利潤增長率這兩個財務(wù)指標來衡量[4]；風(fēng)險控制則可以用資產(chǎn)負債率，利潤凈現(xiàn)金率這兩個財務(wù)指標來衡量。我們再綜合市場占有率，客戶滿意度，員工滿意度，新產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)能力利用率等幾個非財務(wù)指標，構(gòu)成了公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算指標體系的一般框架。

第二步：充分考慮公司所處行業(yè)特點及市場競爭趨勢，進一步將市場占有率，客戶滿意度，員工滿意度，新產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)能力利用率等非財務(wù)指標再細化為若干個可操作、可控制、可度量的關(guān)鍵績效指標[5]，同時明確指標的承擔(dān)部門、統(tǒng)計部門及統(tǒng)計周期，以保障公司短期預(yù)算目標與長期戰(zhàn)略目標的雙實現(xiàn)。

表2 -1 A公司關(guān)鍵績效指標清單

（二）預(yù)算執(zhí)行過程中根據(jù)實際情況靈活調(diào)整預(yù)算

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，我們將年度預(yù)算按照月份進一步分解為月度預(yù)算，使預(yù)算更加細化，同時結(jié)合滾動預(yù)算的編制方法，每一季度根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和外界環(huán)境變化重新調(diào)整預(yù)算，從而可以更好的保證年度預(yù)算不出現(xiàn)太大的偏差，同時公司還可以不定期召開預(yù)算總結(jié)大會來監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，進一步加強預(yù)算的執(zhí)行效果。一般情況下當預(yù)算計劃正式確定以后，除非企業(yè)遇到一些特殊情況，否則預(yù)算計劃是不能調(diào)整的[6]。但是當預(yù)算在實施過程中遇到企業(yè)的外部政策環(huán)境，市場環(huán)境，以及企業(yè)人員發(fā)生重大調(diào)整時，可能在一定程度上導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行效果和原制定的預(yù)算計劃有較大偏差時，公司此時可以針對相應(yīng)的情況做出適當?shù)恼{(diào)整[7]。公司規(guī)定當預(yù)算需要調(diào)整時，公司高管必須以書面的形式向公司的預(yù)算管委會遞交申請報告，報告中必須詳細說明是什么因素導(dǎo)致預(yù)算需要做出調(diào)整，預(yù)算需要在哪些方面做出調(diào)整，調(diào)整的幅度是多少。預(yù)算管委會收到報告以后會對申請報告進行嚴格的審核，核實報告的有效性以后，對于原有的預(yù)算計劃做出相應(yīng)的調(diào)整。

三、結(jié)論

本文在對全面預(yù)算管理基本理論進行闡述的基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外學(xué)術(shù)界及企業(yè)界在全面預(yù)算管理方面的一些先進的理論、思想和做法，通過與A公司的現(xiàn)狀進行對照、分析公司現(xiàn)有資料、報表及現(xiàn)場調(diào)研走訪等過程，對公司在實行全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題進行診斷。針對公司在預(yù)算編制過程中戰(zhàn)略意圖未得到有效貫徹、預(yù)算執(zhí)行過程中過于教條主義，進行了闡述并分析了問題對企業(yè)目標實現(xiàn)、資源配置等方面的影響，并制定出了公司相對應(yīng)的預(yù)算管理改進方案。

本文通過公司全面預(yù)算管理過程中存在問題的診斷及后續(xù)改進方案的設(shè)計，提出在企業(yè)在預(yù)算管理實施中，要重視戰(zhàn)略目標在預(yù)算管理過程的貫穿與落地；要重視預(yù)算管理中人的因素并充分發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性；要重視財務(wù)目標與非財務(wù)目標的結(jié)合；要重視預(yù)算執(zhí)行過程中的靈活性，來更大程度的發(fā)揮全面預(yù)算管理的計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，實現(xiàn)企業(yè)的資金流與實物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流相整合，全面規(guī)范企業(yè)內(nèi)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)運行效率和運營效益。

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F231

A

10.3969/j.issn.1673-0968.2017.08.013

張茜（1990-），女，黑龍江哈爾濱人，新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)碩士，研究方向：上市公司財務(wù)與會計。