面向內(nèi)部市場的國防科研生產(chǎn)經(jīng)費管理模式構(gòu)想

◎中國運載火箭技術研究院 周欣欣等

面向內(nèi)部市場的國防科研生產(chǎn)經(jīng)費管理模式構(gòu)想

◎中國運載火箭技術研究院 周欣欣等*

現(xiàn)代戰(zhàn)爭是作戰(zhàn)體系的對抗，而武器裝備競爭則是國防產(chǎn)業(yè)體系的較量。要實現(xiàn)武器裝備的“趕超”，就必須實現(xiàn)國防產(chǎn)業(yè)體系的持續(xù)升級。美國國防產(chǎn)業(yè)體系是深深植根于國民經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟體系的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，從各類武器系統(tǒng)的總承包商到各層級的分包商和供應商，均通過市場契約關系形成一套有機的國防產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。而各級廠商借助市場機制形成較好的分工協(xié)作和成本管控，進而使武器裝備科研生產(chǎn)效率相對較高。

相比之下，我國軍工產(chǎn)業(yè)尤其是戰(zhàn)略武器產(chǎn)業(yè)的計劃經(jīng)濟色彩仍然較重，其內(nèi)部運營機制不夠靈活與協(xié)調(diào)，外部與國民經(jīng)濟體系存在一定阻隔。就中國運載火箭技術研究院而言，在型號研制方面，不同型號系統(tǒng)各層級的資源配置仍依靠計劃分配，任務分工也主要依賴行政指令，配套單位之間還未建立起完善的交易機制和價格機制。此外，系統(tǒng)集成工作的附加價值得不到充分體現(xiàn)，型號各級責任主體的激勵仍來自成本加成，降本增效的內(nèi)生動力不足。在現(xiàn)有科研生產(chǎn)資源約束下，按時、保質(zhì)完成高強度、高密度的發(fā)射和交付任務，同時在新型號領域?qū)崿F(xiàn)集成創(chuàng)新并開拓新的增長點，已成為研究院當前面臨的主要矛盾和重大挑戰(zhàn)。因此，有必要對現(xiàn)有型號經(jīng)費管理機制進行市場化重構(gòu)，從而提升科研生產(chǎn)管理效率和效益。

一、新的經(jīng)費管理實施方案

在傳統(tǒng)大型軍工單位建立新的型號經(jīng)費管理機制需要一個過程，所以應本著由內(nèi)而外的原則逐步實施轉(zhuǎn)型，以建立內(nèi)部市場為手段，以組織成功為目標，以提升能力為宗旨，從而滿足研究院規(guī)?；\作、市場化經(jīng)營的要求。在研究院型號項目分工的基礎上，進一步細化專業(yè)分工和市場經(jīng)營主體，并做到每個經(jīng)營主體都是一個獨立的利潤中心，以形成從系統(tǒng)集成商到各級分包商/產(chǎn)品供應商的產(chǎn)業(yè)體系，進而逐步培育市場文化。

構(gòu)建新的型號經(jīng)費管理機制，關鍵在于轉(zhuǎn)變研究院型號經(jīng)費的配置方式，建立合理、有效的內(nèi)部市場，從而使經(jīng)費的配置方式從計劃劃撥轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋Ц?，使?jīng)費從按行政層級流動轉(zhuǎn)變?yōu)榘串a(chǎn)業(yè)鏈層級流動，使經(jīng)費分配由研究院計劃部門的集中決策轉(zhuǎn)變?yōu)楦魇袌鼋?jīng)營主體的共同決策，使研究院計劃部門由經(jīng)費分配方案的制定者轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場的監(jiān)管者和裁決者，使各單位由被動“等”經(jīng)費轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃印百崱苯?jīng)費，以及使科研生產(chǎn)中的激勵從“撐”成本轉(zhuǎn)變?yōu)椤皦骸背杀尽?/p>

1．構(gòu)建內(nèi)部市場經(jīng)營主體

內(nèi)部市場是研究院及所屬單位、團隊間基于契約關系分工、協(xié)作而形成的市場（內(nèi)部市場中最終產(chǎn)品客戶由院本級代表），外部市場是研究院及所屬單位與非院屬單位之間發(fā)生交易的市場。市場經(jīng)營主體是參與市場活動的基本單位，具有自主經(jīng)營權，享有自身利益并負有相應責任。各市場經(jīng)營主體之間的經(jīng)濟地位應平等，通過合同（契約）建立權利義務關系、技術經(jīng)濟聯(lián)系，并實現(xiàn)科研生產(chǎn)的分工協(xié)作。內(nèi)部市場經(jīng)營主體可以是法人單位（如研究院、廠所），也可以是“準法人”（如型號項目隊伍、產(chǎn)品研制隊伍）。

新經(jīng)費管理機制的核心是在內(nèi)部市場中賦予“兩總”系統(tǒng)及其領導的型號項目隊伍內(nèi)部市場經(jīng)營主體的地位，必要時還應考慮賦予產(chǎn)品研制隊伍這種地位。內(nèi)部市場經(jīng)營主體地位由研究院賦予權責并給予認可，可在內(nèi)部市場比照法人單位進行經(jīng)營，其財務、人事依托所在法人單位。

根據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈及產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟理論可將內(nèi)部市場經(jīng)營主體分為若干層級：

客戶——國家、軍隊以及軍貿(mào)單位，在內(nèi)部市場中由研究院作為其代表，向總承包商下達任務并支付經(jīng)費（指標），依托院級法人。

系統(tǒng)集成商（或稱總承包商）——在研和批生產(chǎn)型號的“兩總”系統(tǒng)及其隊伍，依托相應的總體單位。

一級分包商——直擋向系統(tǒng)集成商提供產(chǎn)品或服務的分系統(tǒng)及部分子系統(tǒng)/單機責任單位，以及總裝廠。

一級產(chǎn)品供應商——直擋為總體提供貨架產(chǎn)品的產(chǎn)品研制隊伍，依托產(chǎn)品責任單位。

二級分包商——直擋向一級分包商/產(chǎn)品供應商提供產(chǎn)品或服務的部分子系統(tǒng)/單機責任單位，以及為一級分包商/產(chǎn)品供應商提供服務的生產(chǎn)廠。

二級產(chǎn)品供應商——為一級分包商/產(chǎn)品供應商提供貨架產(chǎn)品的產(chǎn)品研制隊伍，依托產(chǎn)品責任單位。

其中，各級分包商/產(chǎn)品供應商中可能包括院外單位，三級以下分包商/產(chǎn)品供應商一般為院外單位，凡院外配套單位均不屬于院內(nèi)市場。

2．基本經(jīng)營模式

研究院計劃部門每年根據(jù)各型號經(jīng)費總額的一定比例撥給系統(tǒng)集成商經(jīng)費指標。系統(tǒng)集成商以經(jīng)費指標為限，在一定期限內(nèi)與一級分包商/產(chǎn)品供應商簽訂內(nèi)部合同或達成合同意向，并將任務逐級分包。年度任務完成后，結(jié)余經(jīng)費由各型號項目隊伍支配，并由系統(tǒng)集成商依托單位負責實施。最終，形成型號經(jīng)費沿產(chǎn)業(yè)鏈流動的模式，如圖1所示。與傳統(tǒng)模式相比，新的經(jīng)費管理機制具有根本性的不同和優(yōu)勢，見表1。

3．確定運行機制

新的經(jīng)費管理機制賦予型號“兩總”系統(tǒng)及其隊伍全型號的經(jīng)營管理權，依托總體單位給予其內(nèi)部市場經(jīng)營主體的地位，實現(xiàn)技術與經(jīng)營的權責統(tǒng)一，使之作為系統(tǒng)集成商帶動整個產(chǎn)業(yè)體系增效、升級。因此，新經(jīng)費管理機制實質(zhì)上是圍繞系統(tǒng)集成商展開的，其基本流程如圖2所示。

內(nèi)部市場機制的實質(zhì)是建立一套完備的簽約體系。研究院與各型號、各單位之間應淡化上下級行政關系，建立相當于客戶與總承包商、總承包商與各級分包商/產(chǎn)品供應商之間的技術經(jīng)濟關系。研究院計劃部門負責制定各型號年度項目經(jīng)費指標，向各型號劃撥年度經(jīng)費指標，指導系統(tǒng)集成商與一級分包商/產(chǎn)品供應商簽訂內(nèi)部合同，制定并維護內(nèi)部市場交易規(guī)則，對各型號經(jīng)營管理實施監(jiān)督、宏觀引導，為內(nèi)部市場主體經(jīng)營糾紛提供裁決。系統(tǒng)集成商（“兩總”、型號項目辦公室及其隊伍）負責型號項目年度預算的擬定、型號項目的運營、內(nèi)部市場合同談判簽約、外部市場合同的談判、型號經(jīng)費管理?？傮w單位為各系統(tǒng)集成商經(jīng)費管理、對外談判簽約及集中訂貨工作提供支撐保障。分系統(tǒng)單位為一級分包商/產(chǎn)品供應商提供支撐保障。單機單位為二級分包商/產(chǎn)品供應商提供支撐保障。

表1 新舊經(jīng)費管理機制特點比較

4．建立交易信息平臺

新經(jīng)費管理模式必須基于一套理念先進、功能完善、安全可靠的信息化交易平臺，該平臺可劃分為內(nèi)部和外協(xié)產(chǎn)品交易平臺兩部分。

其中，內(nèi)部交易平臺類似研究院內(nèi)的“淘寶”商城，向院內(nèi)各級供應商和集成商開放注冊訂貨賬戶或“網(wǎng)店”，院內(nèi)供應商可在信息系統(tǒng)上注冊自己的“網(wǎng)店”并發(fā)布產(chǎn)品信息及價格，集成商可注冊訂貨賬戶下單訂購產(chǎn)品。在該平臺的交易中，經(jīng)交易雙方網(wǎng)上簽約，由交易平臺為各方提供“虛擬”賬戶進行記賬，供應商在線下完成產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付，并由研究院產(chǎn)品管理部門通過系統(tǒng)進行周期性結(jié)算，財務部門按照結(jié)算結(jié)果將相應的實際經(jīng)費劃撥給院內(nèi)供應商所在單位的賬戶，最后各單位再給供應商兌現(xiàn)收益。

外協(xié)產(chǎn)品交易平臺為外協(xié)產(chǎn)品（元器件、原材料）的交易管理平臺，相當于一個“院外購”商城。由研究院在平臺上發(fā)布院外合格供方的產(chǎn)品及價格信息，以供集成商或產(chǎn)品供應商在研發(fā)/生產(chǎn)過程中選用。研究院通過平臺提供“代購”外協(xié)產(chǎn)品的業(yè)務，集成商或產(chǎn)品供應商可通過平臺賬戶下單訂購，并通過內(nèi)部賬戶向研究院外協(xié)管理部門“虛擬”記賬支付，再由外協(xié)管理部門與院外相關供方線下簽約，支付實際貨款，最后與集成商或產(chǎn)品供應商在系統(tǒng)平臺內(nèi)結(jié)算。

5．健全內(nèi)外市場關系

在新經(jīng)費管理機制下，研究院內(nèi)部市場是一個相對獨立的經(jīng)濟系統(tǒng)。其對內(nèi)根據(jù)產(chǎn)業(yè)分工形成各類產(chǎn)業(yè)組織并依托技術經(jīng)濟關系開展協(xié)作；對外提供型號產(chǎn)品、協(xié)外產(chǎn)品/服務獲取利潤，同時從外部市場購買配套產(chǎn)品、原材料、設備、技術及服務，未來還可能從外部融資。

內(nèi)部市場的相對獨立性決定在院屬范圍內(nèi)可以不受外部市場對法人資格的限制，用較低組織成本構(gòu)建豐富的產(chǎn)業(yè)組織（市場經(jīng)營主體）來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)分工，依靠高效的溝通機制、高度的互信和相似的組織文化降低交易成本，從而形成完善的國防產(chǎn)業(yè)體系，并實現(xiàn)市場化運營，從根本上提升軍工單位的價值創(chuàng)造能力。

國防產(chǎn)業(yè)體系由內(nèi)、外部市場中的產(chǎn)業(yè)組織共同構(gòu)成，內(nèi)部市場中的產(chǎn)業(yè)組織是構(gòu)成該體系的核心，外部市場則是必不可少的“同盟軍”和“預備隊”。同時，外部市場為內(nèi)部市場引入必要的競爭因素，激發(fā)內(nèi)部市場活力。當然，內(nèi)部市場對外部的開放也必須受控，可通過一些“轉(zhuǎn)換擋口”實現(xiàn)研究院內(nèi)部產(chǎn)業(yè)組織與外部市場的“安全鏈擋”。

此外，構(gòu)建內(nèi)部市場離不開一系列完善、配套的管理機制，包括價格機制、競爭機制、激勵機制、補貼機制、裁決機制、信譽機制、信息發(fā)布機制、交易成本控制機制以及經(jīng)營風險保護機制等，從而確保內(nèi)部市場的健康運行。

二、實施效果預期

1．技術與經(jīng)營結(jié)合，實現(xiàn)責權利統(tǒng)一

新經(jīng)費管理機制有利于型號科研生產(chǎn)各層級的責、權、利得到較好匹配。型號總體獲得自主經(jīng)營權后將趨于完整意義上的系統(tǒng)集成商，既有資源、有動力去從事創(chuàng)新和價值創(chuàng)造，也有緊迫感和責任心去努力降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量。各級市場經(jīng)營主體獲得經(jīng)費額度和盈余與其對型號任務的貢獻、上下游協(xié)作單位的認可以及內(nèi)部科研生產(chǎn)績效直擋掛鉤，生存的途徑不再是等、靠、要，而是核心能力的提升和經(jīng)營管理的改進。

2．轉(zhuǎn)換院本級職能，實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)

在新經(jīng)費管理機制下，院本級不再直擋制定經(jīng)費分配計劃，轉(zhuǎn)而將主要精力投入內(nèi)部市場環(huán)境建設，管理工作轉(zhuǎn)向把握宏觀、放開微觀，調(diào)控手段從直擋干預轉(zhuǎn)向間擋調(diào)控，管理理念轉(zhuǎn)向通過抓系統(tǒng)集成商建設帶動全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。推行新的經(jīng)費管理機制有助于研究院本級工作職能的轉(zhuǎn)換，使之從傳統(tǒng)的事務性工作中解放出來，更加專注于宏觀性的長期規(guī)劃和前瞻性的戰(zhàn)略管理，從而使院本級的地位和職責更加匹配，管理能力和管理效益顯著提升。

3．提升產(chǎn)品附加值，激發(fā)系統(tǒng)集成創(chuàng)新

產(chǎn)品附加值是高科技企業(yè)利潤的主要源泉，高附加值也是產(chǎn)業(yè)升級的重要標志，其依賴的創(chuàng)新特別是集成創(chuàng)新。新經(jīng)費管理機制給予“兩總”系統(tǒng)及其隊伍強有力的價值創(chuàng)造激勵，這有助于各類市場經(jīng)營主體通過努力創(chuàng)新不斷優(yōu)化產(chǎn)品的價值構(gòu)成，并符合高技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。

4．更新項目管控手段，培育良好組織文化

推行新的經(jīng)費管理機制將使型號項目科研生產(chǎn)管理的計劃、行政色彩有所淡化，經(jīng)費分配和激勵手段更加市場化，管控手段更為靈活。市場化的經(jīng)費分配結(jié)果由市場經(jīng)營主體通過公平競爭達成，各方都是參與者也是決策者，最終的經(jīng)費和利益分配具有公平性及正義性，能夠形成符合全院廣泛利益與長遠利益的正向激勵，從而幫助院屬各單位養(yǎng)成市場經(jīng)營的習慣，培育良好的市場文化，為開展對外的市場競爭和國際化發(fā)展奠定基礎。

5．促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，優(yōu)化資源聚焦重點

新經(jīng)費管理機制還將有利于院屬單位優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進各單位淘汰落后的科研生產(chǎn)環(huán)節(jié)，改造不合理的工作流程，將資源利潤率低的產(chǎn)品、業(yè)務外包給效率更高的外部市場單位，以獲得質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品和服務，從而逐步形成“核心在手、一般在外”的科研生產(chǎn)格局，實現(xiàn)核心、重要能力資源的優(yōu)先配置，聚焦裝備體系化、信息化、智能化等未來發(fā)展重點，培育新的利潤增長點。

在國家國防裝備建設日趨緊迫的背景下，國防產(chǎn)業(yè)體系的升級與完善已經(jīng)迫在眉睫。在傳統(tǒng)經(jīng)費管理機制已經(jīng)不能滿足型號建設需求的前提下，構(gòu)建新的型號經(jīng)費管理機制已勢在必行，所以在此過程中必然要引入一系列市場化的手段和機制，這難免會出現(xiàn)一些物質(zhì)上的“成本”與精神上“陣痛”，但其需要一個適應過程，更需要科學的規(guī)劃和艱苦的努力，并通過不斷探索與實踐掌握規(guī)律，以實現(xiàn)組織文化的重塑?！?/p>

*其他作者：李征、范建芳、王愛武、李瀟瀟、陳翼江