公立醫(yī)院預(yù)算管理問題分析研究

鄭秋君

隨著我國政府對于公用衛(wèi)生事業(yè)重視程度的不斷提高，醫(yī)療行業(yè)之間的競爭開始激烈化。公立醫(yī)院作為一種較為特殊的單位存在，它不僅僅要提供一定的公益服務(wù)，同時還具有一定的社會管理職能。從其定義上來看，醫(yī)院不是以營利為目的，而是以公益事業(yè)為基礎(chǔ)的單位，因為公立醫(yī)院的正常經(jīng)營需要政府的資金支持，同時還需要政策方面的支撐。但是隨著我國醫(yī)療改革的加強，逐漸的取消了原本以藥養(yǎng)醫(yī)的體系，實行藥品價格零差率。公立醫(yī)院想要獲得更大的發(fā)展空間，需要改變以往的經(jīng)營模式和態(tài)度，形成全新的管理體系。我國的公立醫(yī)院長期處于一種粗放式的管理體系下，呈現(xiàn)出了運行成本較高、資源浪費嚴(yán)重和內(nèi)部控制缺乏的問題。這些問題的存在對整個公立醫(yī)院的經(jīng)營管理形成了很大的影響，使我國的公立醫(yī)院在整體競爭中處于下風(fēng)。如果要提高自身的競爭能力，我國的公立醫(yī)院需要從內(nèi)部強化管理，形成先進(jìn)的管理體系。

一、公立醫(yī)院預(yù)算管理目前存在的問題

1.缺乏完備的預(yù)算管理體系

公立醫(yī)院在進(jìn)行全面預(yù)算管理時往往缺乏一個完整的預(yù)算組織體系，嚴(yán)重影響了各部門之間的配合、協(xié)作，沒有全員參與的預(yù)算是不完整的，會使預(yù)算執(zhí)行無章可循，脫離最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。因為僅僅管理者和財務(wù)部門認(rèn)識到預(yù)算的重要性，而其他部門認(rèn)為預(yù)算只是形式上的東西，他們就不能理解預(yù)算的實際意義，因而在配合程度上肯定會有欠缺。因此，部門之間的信息溝通和協(xié)調(diào)機制也是決定預(yù)算管理有無成效的一個關(guān)鍵因素。加上自身制度和體系建設(shè)的缺陷，使得整個預(yù)算編制過程缺乏一定的實際意義，預(yù)算編制與實際情況雖然不會有太大的差異，但是也不能正確反映醫(yī)院整體運行的實際情況，缺乏有效合理的預(yù)算編制程序。

2.預(yù)算編制的方法不科學(xué)、內(nèi)容不全面

公立醫(yī)院預(yù)算的編制方法不科學(xué)，在編制預(yù)算時經(jīng)常由財務(wù)人員根據(jù)歷年數(shù)據(jù)按照一定增長比例加減后進(jìn)行填報，僅僅采用增量預(yù)算法一種預(yù)算編制方法，編制手法比較單一，科學(xué)性和現(xiàn)實指導(dǎo)意義較差。正因如此，預(yù)算無法全面反映醫(yī)院所有資產(chǎn)的動向，具有很大的局限性。

3.預(yù)算編制缺乏有效控制和考核評價

各預(yù)算部門在執(zhí)行預(yù)算時存在一定的隨意性，沒有對此引起重視，超額支出的項目金額可以通過預(yù)算調(diào)整進(jìn)行追加， 因此醫(yī)院經(jīng)營沒有嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，成為醫(yī)院成本一直居高不下的重要原因，對醫(yī)院的正常運營產(chǎn)生極大影響。再加上醫(yī)療報銷的控制不夠嚴(yán)格，沒有按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定對報銷內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的審查，從而增加了醫(yī)療成本。究其原因是缺少對預(yù)算的分析與考核。

4.缺乏對預(yù)算的重視及人才培養(yǎng)滯后

由于公立醫(yī)院具有公益性，在市場競爭激烈化之前，沒有意識到預(yù)算管理對于醫(yī)院經(jīng)營活動的重要性，全面預(yù)算管理思想根基薄弱。即便在醫(yī)院調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)后，各個科室也只重視就診人次、服務(wù)質(zhì)量，沒有成本控制意識。正是由于在預(yù)算管理實施過程中缺乏對市場變化的分析和應(yīng)對，使預(yù)算管理的目標(biāo)不能最終達(dá)成。醫(yī)院的預(yù)算管理對于工作人員的相關(guān)知識和專業(yè)技術(shù)能力都提出了很高的要求，其中專業(yè)知識包含了預(yù)算知識，財會知識，管理學(xué)知識和統(tǒng)計學(xué)知識等，甚至還需要涉及到數(shù)理統(tǒng)計和計量學(xué)部分知識。想要實施的預(yù)算風(fēng)險管理，必須擁有一個專業(yè)的風(fēng)險管理隊伍，這樣才能夠促進(jìn)整個企業(yè)的發(fā)展。

二、完善公立醫(yī)院預(yù)算管理的措施

1.完善預(yù)算管理組織體系。要構(gòu)建全面的預(yù)算管理體系首先要建立預(yù)算管理委員會，委員會主任由醫(yī)院院長親自擔(dān)任，部門其他人員負(fù)責(zé)全院預(yù)算的執(zhí)行、匯總和監(jiān)督等工作。各個職能科室和醫(yī)療醫(yī)技的科主任和病區(qū)的護(hù)士長都要參其中，負(fù)責(zé)本科室、本病區(qū)的預(yù)算執(zhí)行工作并及時反饋，加強對預(yù)算的監(jiān)管，明確每一個人的責(zé)任。其次是增加設(shè)立預(yù)算規(guī)劃部門成為醫(yī)院預(yù)算管理具體執(zhí)行機構(gòu)。規(guī)劃管理部門的工作是將有相似職能或相同區(qū)域的科室進(jìn)行分類匯總統(tǒng)一管理。最后是專門的督查小組的設(shè)立，可以由財務(wù)科負(fù)責(zé)此項工作，監(jiān)督整個醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行情況。

2.健全S醫(yī)院預(yù)算編制流程和方法。在編制預(yù)算時我們首先要預(yù)測醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入（包括經(jīng)營收入和財政補助收入），從“收支平衡”的角度來測算醫(yī)院的支出總額。在總支出確定的前提下，將預(yù)算指標(biāo)分為人員經(jīng)費、藥品及衛(wèi)生材料費、后勤保障費、業(yè)務(wù)經(jīng)費及基建項目支出幾大類。按照醫(yī)院以前實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和行業(yè)的通常標(biāo)準(zhǔn)，確定每項經(jīng)費在總預(yù)算中的比例來計算出醫(yī)院的總預(yù)算。

3.預(yù)算管理執(zhí)行過程控制。對于醫(yī)院的預(yù)算管理執(zhí)行來說，需要按照一定的方式和方法來進(jìn)行，從而保證預(yù)算可以按照規(guī)劃執(zhí)行，使得預(yù)算執(zhí)行能夠落到實處。對于醫(yī)院的預(yù)算管理執(zhí)行來說，根據(jù)控制對象的不同，主要分為資金控制、成本費用控制、采購控制和存貨控制。

4.預(yù)算管理的分析、調(diào)整與考核評價。預(yù)算分析的過程可以運用 PDCA 循環(huán)理論。P、D、C、A 這四個步驟是永遠(yuǎn)循環(huán)的，一個循環(huán)結(jié)束后就馬上進(jìn)入另一個PDCA循環(huán)，在一次循環(huán)過程中沒有得到解決的問題或執(zhí)行過程中遇到的新問題都將進(jìn)入到下一個循環(huán)，并得到解決，進(jìn)入一個循環(huán)往復(fù)的狀態(tài)。

當(dāng)公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境、法律法規(guī)發(fā)生變化或發(fā)生其他特殊情況時，原有的預(yù)算編制將無法順利的實施，這就需要對原有的預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整方案一般由預(yù)算管理委員會討論通過后方可實施。

預(yù)算的考核與評價不是光看一個指標(biāo)就可以的，其考核評價的過程比較復(fù)雜，可以運用平衡記分卡的方法，把考核評價內(nèi)容分為財務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個維度，通過對這四個維度進(jìn)行合理分配，確定其考核與評價的參考標(biāo)準(zhǔn)。參考標(biāo)準(zhǔn)與四個維度之間有著密切的關(guān)系，它們之間的分配比重也不是固定不變的，需要根據(jù)每個醫(yī)院實際情況進(jìn)行確定。

三、結(jié)論

從目前的一系列管理體系來看，預(yù)算管理是現(xiàn)代化管理中必不可少的一個環(huán)節(jié)，在很多醫(yī)院的管理中都獲得了良好的效果。對于我國的公立醫(yī)院來說，預(yù)算管理的實施可以極大的改善原本粗放的經(jīng)營模式，提高公立醫(yī)院的整體競爭力。本文結(jié)合公立醫(yī)院的實際情況深入分析，結(jié)合自身特點，提出了一套符合公立醫(yī)院發(fā)展的預(yù)算管理方案，從而提高醫(yī)院的運營效率，更有利于未來的發(fā)展。