打造內(nèi)外無(wú)邊界的新商業(yè)模式

連曉衛(wèi)

在互聯(lián)網(wǎng)所引發(fā)的商業(yè)模式變革進(jìn)程中，優(yōu)秀的家電經(jīng)銷商順應(yīng)變化，主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，在經(jīng)歷二三年的創(chuàng)新性變革中，發(fā)展為新型經(jīng)銷商，形成自身在新消費(fèi)時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)進(jìn)入健康良性發(fā)展的通道。

上海璞康實(shí)業(yè)有限公司就是這其中非常有代表性的企業(yè)，該企業(yè)創(chuàng)建于2004年，代理國(guó)內(nèi)多個(gè)知名家電品牌。在市場(chǎng)的變革中，公司從經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新到組織機(jī)制的創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)模式從產(chǎn)品銷售，發(fā)展到以產(chǎn)品研究，營(yíng)銷全案策劃，內(nèi)容制造，全網(wǎng)傳播，用戶體驗(yàn)，促銷執(zhí)行為企業(yè)核心能力的綜合運(yùn)營(yíng)服務(wù)。經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品也從家電代理，拓展到母嬰類目、廚房用品等品類。在市場(chǎng)低位增長(zhǎng)的情況下，2016年璞康公司實(shí)現(xiàn)了同比80%的增長(zhǎng)，銷售規(guī)模突破20億元。

2017年伊始，本刊總編傅教智一行走近璞康實(shí)業(yè)位于上海寶山區(qū)中成智谷創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園中的新辦公區(qū)，與璞康實(shí)業(yè)董事長(zhǎng)于勇先生就傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型升級(jí)問(wèn)題進(jìn)行深度探討。于總對(duì)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的分享，對(duì)很多家電經(jīng)銷商都極具參考價(jià)值。

當(dāng)人成為渠道時(shí)，什么樣的新商業(yè)模式能打動(dòng)消費(fèi)者。

截止2016年下半年，璞康對(duì)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)基于原有的家電代理業(yè)務(wù)的縱向和橫向整合，向上成立供應(yīng)鏈資金平臺(tái)，向下游整合物流與售后，將中間的營(yíng)銷策劃、品牌傳播、產(chǎn)品研究、地推通路變成公司核心能力，通過(guò)兩端的延展，橫向縱向拉動(dòng)，形成經(jīng)營(yíng)的閉環(huán)，成為新的平臺(tái)型企業(yè)。而于總本人也嘗試從經(jīng)營(yíng)者向投資者轉(zhuǎn)型，形成對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的投資關(guān)系。

于總認(rèn)為，家電代理商的經(jīng)營(yíng)可分分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是產(chǎn)品階段，只要是好的產(chǎn)品就能夠賣出價(jià)格。第二階段是渠道階段，在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化終端建設(shè)，搭建好的形象等，就能夠獲得銷量。第三階段是人即是渠道階段，在此階段代理商是什么樣的經(jīng)營(yíng)模式，于總帶記者一行參觀了公司一樓與西門子合作的一種新業(yè)務(wù)模式試點(diǎn)。

這是一個(gè)跨場(chǎng)景品質(zhì)生活體驗(yàn)平臺(tái)項(xiàng)目，是集美食市集、美食教學(xué)、美食制作體驗(yàn)結(jié)合的家電、家居跨場(chǎng)景體驗(yàn)的新模式。在體驗(yàn)廳中沒(méi)有產(chǎn)品的陳列，家電產(chǎn)品全部嵌入式生活場(chǎng)景中，如同一個(gè)大型的開(kāi)放廚房。于總介紹說(shuō)，在這里每周都會(huì)有美食課堂，現(xiàn)場(chǎng)操作所用的食材都是可以在店內(nèi)掃碼購(gòu)買。體驗(yàn)中心所打造的模式不僅僅是產(chǎn)品體驗(yàn)，而是把內(nèi)容與商品的研究相結(jié)合，把線下活動(dòng)體系與整個(gè)營(yíng)銷相結(jié)合。2016年舉行了近100場(chǎng)的體驗(yàn)活動(dòng)，體驗(yàn)廳內(nèi)實(shí)物銷售與線上打通，也是國(guó)內(nèi)首家能夠?qū)⑻熵埦€上業(yè)務(wù)導(dǎo)入至線下的體驗(yàn)店。而西門子在上海的線上落地活動(dòng)都由璞康承接，從試點(diǎn)的運(yùn)行情況來(lái)看，這是品牌廠家與商家雙贏的模式。

體驗(yàn)館的收益來(lái)自于幾方面，一是自主活動(dòng)策劃，很多意見(jiàn)領(lǐng)袖和達(dá)人，有自帶粉絲，在體驗(yàn)廳做活動(dòng)，每場(chǎng)活動(dòng)收取一定的費(fèi)用。二是西門子從線上和線下導(dǎo)入至體驗(yàn)店的客流，品牌商在線上線下銷售終端把美食課作為贈(zèng)品送給客戶時(shí)，一堂美食課的收費(fèi)是幾百元，體驗(yàn)館實(shí)際的成本可能只有幾十元。但真正的利潤(rùn)產(chǎn)生則在后端璞康所打造的生態(tài)圈。

以前，家電競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中在前端，是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于家電產(chǎn)品的體驗(yàn)館來(lái)講，電器產(chǎn)品缺乏粘性是最大的問(wèn)題。璞康也是在做的過(guò)程中，慢慢推翻了以前的銷售模式，以前是從前端主觀出發(fā)，告訴消費(fèi)者這是個(gè)非常好的電飯煲，可以做很好的米飯，但現(xiàn)在的思維是倒過(guò)來(lái)推，不是以電飯煲這個(gè)產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)來(lái)賣產(chǎn)品，而是將電飯煲定義為工具，做價(jià)值鏈和食物鏈的延展，讓客戶體驗(yàn)大米用電飯煲做出的米飯的味道，感知電飯煲的好處。因此，體驗(yàn)館后端生鮮、食材、易耗品的銷量非常大。在體驗(yàn)館中還設(shè)有私廚、品酒吧，客戶可以到體驗(yàn)館中宴請(qǐng)朋友，廚藝好的消費(fèi)者都可以在這里展示。

與體驗(yàn)廳相連的是名為“COOK&BOOK”咖啡圖書館，在這里有與飲食相關(guān)的書籍和雜志，中午可以在這里就餐。與其他餐館相比，最大的特點(diǎn)是牛排可以現(xiàn)場(chǎng)烤，銷售的米可以在店內(nèi)做成米飯吃，與冰箱相關(guān)的周邊存儲(chǔ)工具、清潔類工具、食材等都可以現(xiàn)場(chǎng)掃碼購(gòu)買。于總介紹說(shuō)，在午餐時(shí)間段，“COOK&BOOK”是要排隊(duì)的，一天的銷售額在6000～7000元。

璞康的這種體驗(yàn)?zāi)Ｊ揭呀?jīng)在上海很多的社區(qū)落地，在超大規(guī)模購(gòu)物中心（SHOPPING MALL）中以集市的模式在落地。于總對(duì)體驗(yàn)館的布局是以一個(gè)旗艦店帶動(dòng)眾多分子店、社群、社區(qū)店，而不是用很重的模式在每個(gè)地方落地。這是璞康在轉(zhuǎn)型中慢慢摸索出的模式，贏利點(diǎn)不在產(chǎn)品，而是讓消費(fèi)者知道為什么買這個(gè)產(chǎn)品，通過(guò)銷售食材、工具、電器等，不斷的給消費(fèi)者打造一個(gè)生態(tài)圈入口，有非常多的后端產(chǎn)品才是利潤(rùn)中心。

這些生態(tài)圈是家電品牌商所整合不了的，因?yàn)?，品牌體驗(yàn)館只可以到淺層的東西，代理商卻可以扎得很深。璞康的體驗(yàn)館是一個(gè)體系，有專門做內(nèi)容的團(tuán)隊(duì)、做體驗(yàn)和線下活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、做美食的團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)專門作對(duì)接和接通。

而體驗(yàn)館的營(yíng)銷已經(jīng)打破了邊界，于總認(rèn)為，跨界融合已經(jīng)在深度影響著傳統(tǒng)的家電業(yè)。中國(guó)的營(yíng)銷從產(chǎn)品趨動(dòng)到渠道趨動(dòng)。電商興起后，在一路的跟進(jìn)與摸索的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，璞康認(rèn)為現(xiàn)在是營(yíng)銷的第三個(gè)階段，是內(nèi)容、情感的階段，以后人會(huì)成為渠道。這個(gè)階段，品牌以及產(chǎn)品未來(lái)都具有媒介的屬性，需要透過(guò)情感的表達(dá)。對(duì)于未來(lái)更年輕的一代消費(fèi)群體，體驗(yàn)館所營(yíng)造的場(chǎng)景，是打動(dòng)他的臨門一腳。在向這一階段的轉(zhuǎn)型中，會(huì)帶來(lái)非常大的附加值。

璞康就是圍繞這一中心，用二年多的時(shí)間在布局，投入大量資源到內(nèi)容與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，不斷的跟團(tuán)隊(duì)灌輸，讓他們具備研究產(chǎn)品，制造內(nèi)容的能力，以用戶需求為導(dǎo)向倒推來(lái)設(shè)置場(chǎng)景。例如，璞康運(yùn)營(yíng)的某品牌洗衣機(jī)和干衣機(jī)旗艦店，如果是以前，在介紹產(chǎn)品時(shí)，一定會(huì)突出用了什么材質(zhì)，用了什么樣的技術(shù)等。但無(wú)論怎么變，都是用很工業(yè)化的語(yǔ)言。而璞康的做法是聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)的家裝平臺(tái)推出的從3999到6999元的家庭陽(yáng)臺(tái)改造方案，給用戶提供一個(gè)在一平方的陽(yáng)臺(tái)改造解決方案的同時(shí)將電器嵌入其中，不再讓用戶做產(chǎn)品的選擇，而是給用戶一個(gè)場(chǎng)景，讓用戶選擇場(chǎng)景。推出這種場(chǎng)景銷售之后，在上海市干衣機(jī)的月銷量從幾十臺(tái)提升到幾百臺(tái)。

同樣，銷售電冰箱也是如此。璞康整合保鮮盒、保鮮袋的提供商，把賣冰箱變成賣食物存儲(chǔ)的解決方案，而不是冰箱本身。璞康目前代理的一些國(guó)內(nèi)國(guó)外知名家電品牌以都會(huì)集成嫁接至場(chǎng)景當(dāng)中。

但一個(gè)新的商業(yè)模式的建立，首先就是要有相對(duì)應(yīng)的組織體系建立，內(nèi)部的各功能模塊打造成型之后，才能夠走下去。

組織體系創(chuàng)新是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的前提條件。

所以，對(duì)于經(jīng)銷商企業(yè)的轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式的變革，首先就要對(duì)企業(yè)的組織進(jìn)行變革。于總介紹說(shuō)，璞康是在二年前，對(duì)各業(yè)務(wù)模塊建立基于操盤手、類合伙人、合伙人、事業(yè)合伙人四個(gè)階段的逐級(jí)演進(jìn)機(jī)制，開(kāi)始進(jìn)行整體公司內(nèi)部組織的改造。

操盤手階段屬于團(tuán)隊(duì)孵化期。在項(xiàng)目培育過(guò)程中，項(xiàng)目管理者只是負(fù)責(zé)操盤，承擔(dān)職業(yè)經(jīng)理人的角色，公司給他制定相應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)，享受相應(yīng)的底薪和提成。

如果操盤手在年度考評(píng)時(shí)，責(zé)任目標(biāo)完成良好，公司就會(huì)將其升級(jí)至類合伙人階段。對(duì)類合伙人璞康會(huì)給團(tuán)隊(duì)一定后臺(tái)利潤(rùn)的分享，同時(shí)授權(quán)也會(huì)加大。

在類合伙人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)規(guī)模做到一定階段時(shí)，璞康會(huì)將類合伙人升級(jí)至合伙人階段。但升為合作人，并不僅僅是經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到一定的體量，而是經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的鍛煉，最初的項(xiàng)目管理者已經(jīng)知道該如何做好經(jīng)營(yíng)，此時(shí)公司只管理預(yù)算和結(jié)果、管理資金往來(lái)即可，而具體的經(jīng)營(yíng)管理都能夠直接放權(quán)給他。

在合伙人階段，璞康不僅會(huì)考察合伙人是否表現(xiàn)出很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力，更重要的是考察其是否有擔(dān)當(dāng)，有沒(méi)有做好做老板的準(zhǔn)備。在交流中，于總也坦言，璞康在推合伙人制的早期也曾走過(guò)彎路。因?yàn)?，?dāng)時(shí)的職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)是被老板的，對(duì)他有利時(shí)，要說(shuō)了算，但需要承擔(dān)責(zé)任時(shí)，就會(huì)推到老板那里。所以，合伙人如果沒(méi)有敢于負(fù)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)和破釜沉舟的勇氣，碰到困難肯定會(huì)跑。對(duì)通過(guò)考察的合作人，璞康就會(huì)將其上升為事業(yè)合伙人，通過(guò)注冊(cè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的法人公司，在法律上明確合作人的地位，璞康與合作人也變?yōu)楣蓶|關(guān)系。

璞康通過(guò)操盤手、類合伙人、合伙人、事業(yè)合伙人四個(gè)階段的組織改造，僅2016年公司內(nèi)部孵化出11個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理，其中8人是公司原有的老員工，3人是外部引進(jìn)人才。例如，璞康公司操作某電視購(gòu)物項(xiàng)目的經(jīng)理，以小微項(xiàng)目的方式進(jìn)入璞康，璞康以不收取房租、資金成本等方式讓其在公司內(nèi)部孵化，2016年，僅有兩個(gè)人的電視購(gòu)物項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)的銷售額就達(dá)到5000多萬(wàn)元，2017年目標(biāo)是1.3億元。目前，璞康集團(tuán)投資的法人公司已經(jīng)有五家，內(nèi)部具備公司注冊(cè)條件的殼已經(jīng)19家。

組織內(nèi)部形成買賣關(guān)系，搭建萬(wàn)點(diǎn)相連的高效率協(xié)作。

璞康集團(tuán)用了三年的時(shí)間，將公司由原來(lái)矩陣式的縱向組織架構(gòu)改為內(nèi)部所有組織萬(wàn)點(diǎn)相連的網(wǎng)格狀組織，公司中任何一個(gè)人都可以變成項(xiàng)目的發(fā)起人，內(nèi)部所有的后臺(tái)與他相連。這也是璞康近兩年轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)務(wù)體系的組織架構(gòu)變革之后，集團(tuán)內(nèi)部后臺(tái)組織體系也必須同步變革。璞康在組織內(nèi)部間向買賣關(guān)系轉(zhuǎn)型，使各業(yè)務(wù)體系及后臺(tái)服務(wù)體系之間沒(méi)有了報(bào)怨，工作效率大大提高，并且引發(fā)出前端非常多的變革。

于總說(shuō)，第二輪的組織變革進(jìn)行比較順利，在璞康內(nèi)部稱為插頭理論，公司讓所有出去的員工都具有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的USB插頭，對(duì)外具備統(tǒng)一的屬性，當(dāng)外部的插口接入時(shí)，內(nèi)部有統(tǒng)一的屬性匹配。這樣，當(dāng)引入新項(xiàng)目時(shí)，公司內(nèi)部的資源就都能夠與之相匹配，否則成不了獨(dú)立組織。

例如，負(fù)責(zé)某品牌蘇寧的業(yè)務(wù)員，在傳統(tǒng)的組織當(dāng)中，他的職業(yè)升遷渠道是從管理蘇寧，發(fā)展到再多管理幾個(gè)連鎖渠道，再升至KA經(jīng)理。但當(dāng)企業(yè)變成合伙人制之后，業(yè)務(wù)員最上層的領(lǐng)導(dǎo)是相對(duì)穩(wěn)定的，業(yè)務(wù)人員就會(huì)看不到希望，認(rèn)為自己在公司沒(méi)有更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

在璞康新的組織機(jī)制中，同樣是這個(gè)管理蘇寧渠道的業(yè)務(wù)人員，只要自己努力，得到蘇寧及終端導(dǎo)購(gòu)的認(rèn)可，當(dāng)璞康知道有某個(gè)品牌要進(jìn)入蘇寧渠道時(shí)，就會(huì)想到這名業(yè)務(wù)員，讓他作為新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人與品牌進(jìn)行對(duì)接。如果在對(duì)接之后，他把這個(gè)品牌引入至公司，那么他就變成了該品牌在璞康的入口。也就是說(shuō)他成為了這個(gè)品牌在璞康集團(tuán)中的經(jīng)營(yíng)者，除操作該品牌蘇寧渠道以外，還可能在璞康公司的電商、電視購(gòu)物、渠道客戶等通路中進(jìn)行銷售，在公司內(nèi)部就成為這些渠道中該品牌的入口，與內(nèi)部各模塊形成買賣關(guān)系。

而內(nèi)部模塊間的買賣關(guān)系形成，各業(yè)務(wù)體系就會(huì)倒逼后臺(tái)各模塊要不斷優(yōu)化，如果不去研究提高效率，降低成本，提升服務(wù)，可能就會(huì)被淘汰。

例如，璞康在上海的倉(cāng)庫(kù)，在傳統(tǒng)模式下，夏季僅電費(fèi)每個(gè)月就要達(dá)到3～4萬(wàn)元，改為內(nèi)部結(jié)算的買賣關(guān)系之后，用電量高峰期電費(fèi)都不會(huì)超過(guò)5000元。以前，倉(cāng)庫(kù)工作人員與業(yè)務(wù)人員經(jīng)常會(huì)相互報(bào)怨。業(yè)務(wù)員說(shuō)貨送到倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)不收，庫(kù)管員會(huì)說(shuō)業(yè)務(wù)到貨從來(lái)不跟他溝通，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有地方放，相互之間扯皮。現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)也是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，管理模式也很簡(jiǎn)單，在倉(cāng)庫(kù)面積之內(nèi)有一個(gè)結(jié)算價(jià)，超出面積的貨物存放是一個(gè)結(jié)算價(jià)，倉(cāng)庫(kù)管理人員作為經(jīng)營(yíng)者，自然不會(huì)把生意擋在外邊，他會(huì)主動(dòng)想辦法，與周邊的一些倉(cāng)庫(kù)打好關(guān)系，用于臨時(shí)性的貨物存儲(chǔ)。同樣，業(yè)務(wù)部門也會(huì)算好帳再往倉(cāng)庫(kù)里備貨，否則可能就會(huì)付出更高費(fèi)用?，F(xiàn)在，璞康的上海倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)從變革前每年倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)預(yù)算超支80萬(wàn)元的費(fèi)用消耗部門，變成贏利部門，在公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模增大的情況下，與以前相同的預(yù)算，一年結(jié)余幾十萬(wàn)元。

于總說(shuō)，在組織的轉(zhuǎn)型中，所面臨最大的阻力是人的阻力。首先是作為老板自身要想明白，改革必然有得有失，不可能不痛不癢就能夠改革成功。所謂不破不立，對(duì)于不能適應(yīng)新的管理機(jī)制，哪怕是在公司工作十年八年的老員工，也必須要痛下決心裁掉。同時(shí)，老板還要克服自己的心理阻力，要有承受判斷失誤造成損失的心理，更要舍得分利。而一旦轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)的延展空間會(huì)非常大。因?yàn)椋M織變革后的模式變化，使企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不斷被優(yōu)化的過(guò)程中，每個(gè)人都開(kāi)始有經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，員工自己知道要什么，能夠利用公司的平臺(tái)做什么，哪些是不要錢的資源可以整合為自己用，也知道怎么與大家分享。

微咨詢、干中學(xué)，推進(jìn)核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

當(dāng)資金、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源、倉(cāng)儲(chǔ)物流、售后這些后臺(tái)系統(tǒng)所有的架構(gòu)都做好相應(yīng)的準(zhǔn)備后，就能夠給所有業(yè)務(wù)端提供支持，使企業(yè)的邊際得到不斷延展。經(jīng)過(guò)3年的調(diào)整之后，璞康所有后臺(tái)費(fèi)用中心都轉(zhuǎn)變成了利潤(rùn)中心。

于總的體會(huì)是，企業(yè)后臺(tái)組織整合變革，最大的問(wèn)題就是效率和風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，組織整合的新步子不能太快。在大多數(shù)代理商常態(tài)的管理當(dāng)中，都存在老板只要一放權(quán)就亂，一收就死的問(wèn)題。其根本原因在于，在生意規(guī)模小的時(shí)候，老板是責(zé)任的主體，公司的效率很高。但在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，開(kāi)始有職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，公司的后臺(tái)系統(tǒng)要參與到企業(yè)的判斷中，例如，前臺(tái)業(yè)務(wù)體系需要馬上做決策進(jìn)行采購(gòu)，但后臺(tái)財(cái)務(wù)部卻不能馬上做出判斷，要憑借財(cái)務(wù)的進(jìn)銷存、風(fēng)險(xiǎn)、周轉(zhuǎn)率、利潤(rùn)率等工具的預(yù)算來(lái)進(jìn)行判斷。當(dāng)公司需要進(jìn)行流程管控，而過(guò)程中的人又不是責(zé)任承擔(dān)者時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)層層審批的問(wèn)題。

所以，經(jīng)銷商公司在組織變革中其實(shí)推翻的是兩者之間基于效率的矛盾。因?yàn)?，業(yè)務(wù)體系與公司是合伙人關(guān)系，璞康給合伙人充分授權(quán)的同時(shí)，也給他們以效率，把原來(lái)財(cái)務(wù)的工具，移到前端，做出判斷的人必須要過(guò)這些工具。而財(cái)務(wù)部門就變成了資金、財(cái)務(wù)支持、資產(chǎn)風(fēng)控、經(jīng)營(yíng)管理和開(kāi)單結(jié)算五大功能模塊。其中資產(chǎn)風(fēng)控的審計(jì)人員以及經(jīng)營(yíng)管理部門每個(gè)月會(huì)檢核業(yè)務(wù)體系的決策依據(jù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分析。例如，遇到超出預(yù)算的問(wèn)題，會(huì)分析決策人是怎么判斷的，他的思考路徑是怎樣的，有沒(méi)有通過(guò)相應(yīng)的工具去判斷，以此來(lái)幫助業(yè)務(wù)體系不斷進(jìn)步。

經(jīng)銷商企業(yè)的中層管理人員，很多都是從基層培養(yǎng)，員工的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任感很強(qiáng)，但工作缺乏系統(tǒng)性，缺乏在大企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，缺乏老板所需要的高瞻遠(yuǎn)矚。2016年，璞康還將一個(gè)專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)引入至公司，給員工提供微咨詢，借助外部的力量，在工作的過(guò)程中幫助員工提升能力，效果非常明顯，中層人員領(lǐng)導(dǎo)力的提升效果尤為顯著。

于總說(shuō)，引入微咨詢，不是讓咨詢?nèi)藛T告訴大家該怎么做，而要給他們一些工具，告訴員工管理體系怎么建。例如，咨詢?nèi)藛T與員工一起開(kāi)會(huì)，就會(huì)告訴璞康的開(kāi)會(huì)時(shí)要如何分組，怎么去討論問(wèn)題，怎么去做分析，怎么進(jìn)行總結(jié)等。于總介紹了一個(gè)非常有代表性的案例，2016年在從原來(lái)的辦公地址搬到寶山區(qū)前，他讓HR做個(gè)員工咨詢，調(diào)查一下員工對(duì)搬新址的想法。只用了一個(gè)下午的時(shí)間，HR主管就提供給他一張圖，顯示公司有多少員工，都住在哪個(gè)區(qū)，離新公司的路程是多少，占比是多少，有多少是自有住房，有多少人是租房，其中，核心管理層員工在這些模塊中占比是多少，通過(guò)多少例的抽樣咨詢，對(duì)搬新址表現(xiàn)出什么樣的意愿等，員工會(huì)用工具來(lái)形成一個(gè)結(jié)果，而不是以前在老板提出一個(gè)問(wèn)題時(shí)，只是針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的回答。

這也是為什么于總會(huì)強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型期老板的步子不能太快的原因，企業(yè)需要交會(huì)員工使用工具，特別是將中層核心人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升上來(lái)，并統(tǒng)一思想，變成志同道合的事業(yè)合作伙伴。這是非常關(guān)鍵的過(guò)程，需要借助外力，讓員工認(rèn)同變革。所以，在轉(zhuǎn)型期間，引入微咨詢非常重要。在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的植入式咨詢后，員工的能力得到提升，基礎(chǔ)性的工具已經(jīng)不能滿足管理層的需求。因此，于總已經(jīng)從去年開(kāi)始將部分核心人員送出去學(xué)習(xí)，同時(shí)在經(jīng)理級(jí)的考核機(jī)制中，設(shè)有20分人才儲(chǔ)備培養(yǎng)的績(jī)效考核分值，沒(méi)有給公司培養(yǎng)出員工的管理人員20分會(huì)直接扣除。

2017年于總會(huì)在渠道中推進(jìn)這種變革，整合現(xiàn)在渠道客戶的資金流、信息流、商品采購(gòu)流之后，再整合物流，形成四流合一，同時(shí)嫁接上璞康的營(yíng)銷服務(wù)體系，讓所有與璞康合作的客戶只賣貨就可以，其他的都不用負(fù)責(zé)。璞康會(huì)在上海每個(gè)區(qū)設(shè)中心店，搭建信息系統(tǒng)。例如，璞康發(fā)展的家電下游渠道客戶，如果同時(shí)還代理品牌的潔具，可以返過(guò)來(lái)變成璞康的供應(yīng)商，由璞康做統(tǒng)一的配送、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一后臺(tái)服務(wù)等。這種模式下，渠道客戶背后所擁有的渠道資源，會(huì)變成璞康平臺(tái)上的資源，而璞康平臺(tái)上的資源也變成渠道客戶的資源，這就會(huì)產(chǎn)生很多的邊際效應(yīng)，會(huì)有更大的發(fā)展空間。