基于掙值（EVM）概念下高校專項經(jīng)費執(zhí)行進度的實證研究
——以TD大學(xué)專項經(jīng)費管理科為例

高波

（天津大學(xué)財務(wù)處，天津 300072）

基于掙值（EVM）概念下高校專項經(jīng)費執(zhí)行進度的實證研究
——以TD大學(xué)專項經(jīng)費管理科為例

高波

（天津大學(xué)財務(wù)處，天津 300072）

近年來，專項經(jīng)費撥款數(shù)額在高校資金來源的比重逐年增高，但其在資金的使用與效益管理方面暴露出諸多問題。TD大學(xué)專項經(jīng)費管理科在實踐中引入項目管理評估與控制模塊的“掙值”（EVM）概念，即綜合考察TD大學(xué)各類專項經(jīng)費“成本—績效—進度”三方面內(nèi)容，從而更加客觀地監(jiān)控其績效與進度水平，并取得了較好的成效。

掙值；高校；專項經(jīng)費；執(zhí)行進度

自恢復(fù)高考制度以來，中央對高校撥款政策經(jīng)歷了“基數(shù)加發(fā)展”“綜合定額加專項補助”以及中央政府實施的一系列高等教育財政改革政策，其主要目的均為進一步提高撥款使用效益。但張雪芹（2009）、姜紅（2012）等人研究認(rèn)為，高校中專項資金的使用效果差強人意，其中突出表現(xiàn)在高校發(fā)展資金緊張的情況下，仍存在著大量的專項結(jié)余甚至是凈結(jié)余現(xiàn)象，高校發(fā)展資金匱乏與專項資金浪費的矛盾日漸突出。2012年，財政部、教育部重點落實關(guān)于專項經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行進度與績效獎勵掛鉤管理的政策，要求：“執(zhí)行率務(wù)必達到95%以上，否則收回結(jié)余經(jīng)費。”為此，專項經(jīng)費的執(zhí)行進度成為績效管理的重要考察因素。

掙值管理（earned valuemanagement，EVM）的概念起源于19世紀(jì)60年代，正在被越來越多的政府機構(gòu)運用于項目監(jiān)控中。不同于傳統(tǒng)的S曲線分析和控制圖表，在項目當(dāng)前狀況進行分析時，EVM直接將衡量項目成功的三個主要指標(biāo)進度、成本和項目績效聯(lián)系起來。該方法考慮到定期更新階段性預(yù)算，并以此來確定進度和時間變量，就像定期對項目績效進行評估一樣。TD大學(xué)財務(wù)處于2011年正式成立專項經(jīng)費管理科，主要負責(zé)專項經(jīng)費的申報、審核、實施監(jiān)督和財務(wù)部分的內(nèi)部監(jiān)管工作。2012年，該科室通過分析專項經(jīng)費使用進度緩慢的主要原因，積極引入項目管理監(jiān)控模塊中“掙值”的概念，為進一步提高專項經(jīng)費的使用進度與效益提供理論支持。

一、高校專項經(jīng)費績效管理的現(xiàn)狀及成因分析

（一）高校專項經(jīng)費績效管理的現(xiàn)狀

第一，作為專項經(jīng)費受益者的高校，他們既承擔(dān)項目申報責(zé)任，又負責(zé)項目實施效果的績效評估工作，扮演著“隊員”和“裁判員”的雙重角色，難免出現(xiàn)“監(jiān)管”缺位的現(xiàn)象。第二，由于專項經(jīng)費的撥款額度日益增加，正成為高校獲得經(jīng)費支持的主要渠道。為此，各高校在專項經(jīng)費的爭奪尤為激烈，甚至產(chǎn)生對國家資金“不拿白不拿”的心理，進一步導(dǎo)致了專項經(jīng)費“重立項申報，輕績效考評”現(xiàn)象產(chǎn)生。第三，童啟富（2007）的研究認(rèn)為，高校專項經(jīng)費的管理和使用涉及兩個部門或主體，在實際工作中財務(wù)部門并不了解項目的詳細進展情況，而項目管理部門更重視項目的爭取，對經(jīng)費使用的合理性和實效性難以進行監(jiān)督跟蹤，項目管理與經(jīng)費管理相對脫節(jié)，進一步降低了高校作為專項經(jīng)費績效監(jiān)管的有效性。

（二）高校專項經(jīng)費績效管理的成因分析

1.高校專項經(jīng)費績效評估的重要性認(rèn)識不足。以“211工程”和“985工程”為例，其名譽意義遠大于其經(jīng)費價值。尤其對于一些高校來講，躋身于“211工程”和“985工程”的行列，能使其在招生和爭取其他經(jīng)費，尤其是在爭取政府支持和橫向科研項目經(jīng)費時處于優(yōu)勢。為此，大多數(shù)高校在使用中很少計算相關(guān)成本，執(zhí)行進度的完成情況也多報，有“積極”應(yīng)付上級考察的心理，對專項經(jīng)費的績效評估認(rèn)識度不足。

2.高校內(nèi)部宏觀調(diào)控能力不足。第一，高校內(nèi)部的部門利益分化和獨立阻礙了專項經(jīng)費執(zhí)行情況在學(xué)校層面的交流與比較，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)無法準(zhǔn)確明晰各學(xué)院、研究單位具體的執(zhí)行進度情況，導(dǎo)致全校范圍內(nèi)的經(jīng)費使用情況的決策依據(jù)明顯不足。第二，由于高校專項經(jīng)費的管理和使用涉及兩個部門或主體，分別是項目執(zhí)行部門和專項資金管理部門（即財務(wù)部門），如TD大學(xué)的專項經(jīng)費管理科等。但由于項目的具體執(zhí)行部門負責(zé)項目的日常運行，財務(wù)部門負責(zé)專項經(jīng)費的財務(wù)管理和會計核算，兩個部門的信息并不對稱，導(dǎo)致學(xué)校層面經(jīng)費的監(jiān)管職責(zé)范圍被囿于賬目的使用過程，無法對其經(jīng)費以預(yù)算安排、具體執(zhí)行情況進行分析與評估。

二、基于“掙值（EVM）”概念的TD大學(xué)專項經(jīng)費執(zhí)行進度管理模式構(gòu)建

（一）掙值系統(tǒng)下專項經(jīng)費執(zhí)行進度管理模式

掙值，作為一項管理技術(shù)，它把資源計劃與進度、技術(shù)成本、進度要求聯(lián)系起來，所有的工作都被進行了計劃、預(yù)算和進度安排，階段性計劃值的增加構(gòu)成了成本和預(yù)算測量基準(zhǔn)。將“掙值”概念引入至TD大學(xué)專項經(jīng)費的績效管理中，構(gòu)建專項經(jīng)費執(zhí)行進度的掙值系統(tǒng)，主要有兩個目標(biāo)：第一，鼓勵學(xué)校使用有效的內(nèi)部成本和預(yù)算管理控制系統(tǒng)；第二，使在學(xué)校決策層能夠依據(jù)系統(tǒng)產(chǎn)生的實時數(shù)據(jù)確定各類專項經(jīng)費的執(zhí)行狀況。

掙值系統(tǒng)下TD大學(xué)專項經(jīng)費執(zhí)行進度管理模式圖

上圖顯示，掙值系統(tǒng)下，TD大學(xué)專項經(jīng)費管理科，第一，要求各項目執(zhí)行單位清楚定義執(zhí)行項目的每一項活動或任務(wù)，包括所需的資源以及一份詳細的預(yù)算。各類專項經(jīng)費進行工作結(jié)構(gòu)分解時，務(wù)必保證項目執(zhí)行團隊能夠定義所有項目任務(wù)和所需資材料與人員等。第二，制訂活動和資源使用的進度計劃。第三，建立一個階段性預(yù)算以顯示整個項目生命周期內(nèi)的支出，在此，以起初的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)為例，包括所有項目任務(wù)的進度和預(yù)算，以計劃值PV表示。第四，執(zhí)行每項任務(wù)的實際成本總和等于已完成工作實際成本，以AC表示。第五，計算各類專項經(jīng)費的掙值，①掙值的計算：每個專項經(jīng)費項目的計劃成本乘以已完成工作的百分比。以EV表示。第六，計算出各類項目的成本偏差（CV）和進度偏差（SV）。其中，進度偏差的計算公式為：SV＝EV-PV；預(yù)算或成本偏差的計算公式為：CV＝EV-AC。通過該管理模型的設(shè)計，作為專項經(jīng)費資金管理的財務(wù)部門，不僅可以實現(xiàn)與項目執(zhí)行部門的有效信息收集與溝通，還可以更進一步地完成了專項經(jīng)費執(zhí)行進度的時時監(jiān)測與評估工作。

（二）TD大學(xué)專項經(jīng)費管理科管理模式的具體措施

1.嚴(yán)格預(yù)算審核，有效監(jiān)督執(zhí)行，提高資金使用效率。通過對專項經(jīng)費實施精細化管理，保證專項經(jīng)費的使用效率，全面嚴(yán)格審核各類專項經(jīng)費預(yù)算，要求項目預(yù)算具備客觀詳實的測算依據(jù)，對各支出項目實施額度化管理，有效控制支出，嚴(yán)格把關(guān)，并通過實施專項經(jīng)費執(zhí)行情況中期考核、組織項目預(yù)算校內(nèi)評審等措施來提高資金使用效益，推動經(jīng)費有效執(zhí)行。

2.改進經(jīng)費運作模式，精簡流程，有效提升經(jīng)費管理效率。為加快專項經(jīng)費執(zhí)行，提升經(jīng)費使用效益，從管理模式入手，以“985工程”經(jīng)費管理作為試點，將原有的“全額一次下?lián)堋眴我环峙淠Ｊ缴墳椤霸O(shè)備費集中管理，業(yè)務(wù)費分批下?lián)堋钡墓芾砟Ｊ剑丛O(shè)備購置費不再分配至學(xué)院，由學(xué)校集中統(tǒng)一管理，并對設(shè)備申購提出嚴(yán)格的時間限制，從而縮短采購周期，提高執(zhí)行效率；業(yè)務(wù)費按照執(zhí)行計劃分兩次劃撥，上次執(zhí)行情況與下次撥款直接掛鉤，避免一次性劃撥造成的經(jīng)費積存，影響經(jīng)費如期執(zhí)行。

3.設(shè)立部門專屬財務(wù)秘書制度。通過部門專屬財務(wù)秘書，及時傳達和反饋相關(guān)財務(wù)信息，加強溝通與交流的同時，又效縮短了信息傳遞時間；其次，實現(xiàn)校財務(wù)與各部門之間的快速銜接，各項財務(wù)政策能夠迅速傳達至各學(xué)院、部處，有效推動政策的貫徹落實。

4.執(zhí)行情況按月通報制度。每月初在全校范圍內(nèi)及時公開通報各部門專項經(jīng)費執(zhí)行情況和進度排名，為管理層制定決策方案提供必要的參考依據(jù)。同時，各學(xué)院、部處之間還可以就通報結(jié)果進行參照比對，以此來敦促各相關(guān)部處采取有效措施推動經(jīng)費執(zhí)行，從而提高學(xué)校專項經(jīng)費整體執(zhí)行率。

三、結(jié)論

本文在分析現(xiàn)有高校專項經(jīng)費績效管理現(xiàn)有狀況和原因分析的基礎(chǔ)上，以TD大學(xué)專項經(jīng)費管理科為例，介紹了該部分結(jié)合實際工作要求和業(yè)務(wù)特點，積極引入項目管理中“掙值（EVM）”的概念。同時，并建立了專項經(jīng)費執(zhí)行進度管理模式，強調(diào)經(jīng)費管理中成本、進度和績效三者的結(jié)合，并在實際工作中運用具體的措施方案，在一定程度上優(yōu)化該校專項經(jīng)費的執(zhí)行進度。從長遠角度看，更進一步優(yōu)化了項目申報的整合程度和資金分配結(jié)構(gòu)，最終達到財政資金使用效益的整體提升。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]

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1673-291X（2017）09-0100-02

2016-12-18

高波（1983-），男，天津人，中級會計師，碩士研究生，從事高等教育財務(wù)管理研究。