某電力企業(yè)基于勝任素質(zhì)模型的專責(zé)員工招聘研究

崔秀玉　梁東銘

摘要：本文從某電力企業(yè)目前專責(zé)員工招聘的現(xiàn)狀出發(fā)，研討了目前專責(zé)員工招聘存在的問題，構(gòu)建了公司專責(zé)員工的勝任力模型作為員工招聘體系優(yōu)化的實(shí)踐嘗試，探索了基于勝任素質(zhì)模型的專責(zé)員工招聘的應(yīng)用方向。

關(guān)鍵詞：勝任素質(zhì)模型 電力企業(yè) 專責(zé)員工 招聘

我國電力體制改革正處在深化階段，體制改革的目的就是要提高電力企業(yè)的管理效率，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和服務(wù)社會與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能力。而專責(zé)員工作為電力企業(yè)的基礎(chǔ)力量，其招聘研究成為企業(yè)人力資源管理需要考慮的重要議題。當(dāng)前，電力企業(yè)在招聘專責(zé)員工的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)上存在改進(jìn)的空間。企業(yè)通常把招聘的重點(diǎn)放在了專責(zé)員工的知識和技能上，對其自我認(rèn)知、社會角色定位、求職動機(jī)、個人品質(zhì)及價值觀等勝任素質(zhì)的考察程度重視不足，這些勝任素質(zhì)卻往往對實(shí)際工作有深遠(yuǎn)的影響，長此以往，既不利于招聘錄用的專責(zé)員工的長期發(fā)展，也不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

一、有效的招聘對企業(yè)人力資源管理的作用

招聘作為人才入口，對整體人力資源管理有舉足輕重的作用。

1.有效的招聘是改善人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)的重要手段

面對行業(yè)的快速發(fā)展以及競爭加劇的市場環(huán)境，企業(yè)面臨升級或轉(zhuǎn)型，內(nèi)部人才數(shù)量和質(zhì)量的發(fā)展速度逐漸跟不上企業(yè)發(fā)展速度，人均勞動生產(chǎn)率下降，企業(yè)人才培養(yǎng)存在一定的滯后性，需要從外部補(bǔ)充具備符合企業(yè)發(fā)展要求的人才，改善現(xiàn)有的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，支撐企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特別是具備較大發(fā)展?jié)摿翱伤苄缘拇髮W(xué)生群體。

2.有效的招聘是人才配置、任用、培養(yǎng)、薪酬和績效設(shè)計的基礎(chǔ)

招聘是對人才的第一重檢視和診斷，充分發(fā)揮招聘測評的評價作用，挖掘優(yōu)秀人才，在招聘測評中建立人才素質(zhì)評價檔案，為人才人職后的崗位配置、任用和培養(yǎng)提供依據(jù)。企業(yè)可根據(jù)人才素質(zhì)評價檔案，對所招聘人員進(jìn)行崗位分配、分類培養(yǎng)、能力薪酬激勵及差異化的績效指標(biāo)設(shè)計，充分利用人才的優(yōu)勢特征，針對性地彌補(bǔ)人才的待發(fā)展特征，更好地調(diào)動員工學(xué)習(xí)和工作的積極性，減輕員工入職后培養(yǎng)的負(fù)擔(dān)，促進(jìn)員工在更短的時間內(nèi)產(chǎn)生目標(biāo)績效。

3.有效的招聘是企業(yè)戰(zhàn)略、文化宣傳的窗口

在雙向選擇的勞動力市場環(huán)境，企業(yè)在招聘過程中傳達(dá)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化將成為人才吸引的重要環(huán)節(jié)。清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?、科學(xué)的測評工具、專業(yè)的面試考官能夠給候選人帶來更多的正面影響。

二、某電力企業(yè)專責(zé)員工招聘的現(xiàn)狀

按照某電力企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀，專責(zé)員工為基層人員，由上級公司統(tǒng)一進(jìn)行校園招聘。招聘中所用測評工具主要為筆試和非結(jié)構(gòu)化面試，把候選人的所學(xué)專業(yè)、學(xué)歷水平、資格證書以及相似崗位的實(shí)習(xí)經(jīng)歷作為錄取的關(guān)鍵條件，結(jié)合候選人面試時的綜合表現(xiàn)，綜合衡量后決定是否錄用。具體招聘流程如下：

第一，人事部根據(jù)崗位職責(zé)和任職資格進(jìn)行初步的簡歷篩選，主要是根據(jù)候選人的學(xué)歷、資格等進(jìn)行篩選。

第二，對專業(yè)性比較強(qiáng)的高技術(shù)人才崗位，初步篩選合格者進(jìn)行專業(yè)知識筆試，如電力工程師崗位。

第三，通知合格者進(jìn)行面試，初次面試由公司專門成立的面試專家小組進(jìn)行面試，采用結(jié)構(gòu)化的面試方法，面試結(jié)束后決定錄用結(jié)果。

三、專責(zé)員工招聘中存在的問題

該電力企業(yè)對專責(zé)員工的招聘較多采用校園招聘的方式。從目前的招聘情況來看，可以看出專責(zé)員工的招聘中存在的問題有：

1.對專責(zé)員工進(jìn)行招聘的考官培訓(xùn)時間較短

因?yàn)槊嬖噷＜医M都是從該電力企業(yè)抽調(diào)的非專職人士，招聘前期的培訓(xùn)時間較短、內(nèi)容較少，專家組每位考官在招聘前對校園招聘的錄用標(biāo)準(zhǔn)沒有很好的形成統(tǒng)一認(rèn)識，評價過程中常常出現(xiàn)評價標(biāo)準(zhǔn)參差不齊的狀況，導(dǎo)致招聘錄用結(jié)果的隨意性增大，不利于專責(zé)員工的篩選。

2.對專責(zé)員工的招聘測評工具和方法較為單一

該電力企業(yè)每年校園招聘都沿用類似的測評內(nèi)容和方法，筆試或面試題歷年來較少作變更，不能夠反映不同時期不同崗位員工測評的實(shí)際需要，測評有效性不足。并且，該電力企業(yè)主要采用的結(jié)構(gòu)化面試方法屬于定性的、描述性的測評方法，容易導(dǎo)致人才配置過于依賴評價人員的主觀判斷。全面的人才招聘工作需要全面的評價內(nèi)容，每種評價內(nèi)容都有合適的一種或者幾種評價方法。一種方法并不能貫穿所有評價內(nèi)容，如結(jié)構(gòu)化面試能較好考察經(jīng)驗(yàn)、能力，但用于考察被測者的性格時，則略顯乏力。為此，評價內(nèi)容較多，但評價方法單一，也會給人員招聘造成誤差。

3.對專責(zé)員工的招聘較少考慮與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化的融合性

在校園招聘時，對所招聘人員對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、所招聘人員與企業(yè)文化的匹配度方面的考慮因素不多，目前的招聘工具、選拔標(biāo)準(zhǔn)更多側(cè)重于滿足企業(yè)短時間內(nèi)人力資源需求。企業(yè)在不同的發(fā)展階段所采取的戰(zhàn)略有所不同，企業(yè)應(yīng)該考慮滿足公司3 5年戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才特質(zhì)，在招聘中重點(diǎn)挖掘具備此特質(zhì)的人才，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)儲備人才：同時，校園招聘中應(yīng)聘而至的應(yīng)屆生初次踏入職場，對自己的未來發(fā)展方向和所期待的企業(yè)缺乏一定的計劃和深入的思考，企業(yè)應(yīng)考慮所招聘人才與企業(yè)文化的融合性，提高人企業(yè)文化匹配度，促進(jìn)人才保留。僅依據(jù)知識、技能進(jìn)行招聘，較可能發(fā)生員工入職后發(fā)現(xiàn)公司未能提供自己想要的工作環(huán)境，企業(yè)也會發(fā)現(xiàn)這不是自己想要的人才的情況。對企業(yè)來說，需要對該員工進(jìn)行后續(xù)評價以及轉(zhuǎn)崗。對員工來說，則是耗費(fèi)了寶貴的時間。這種情況下，不論是對應(yīng)聘者或是對企業(yè)，均會造成一定的損失。

四、基于勝任素質(zhì)模型的專責(zé)員工招聘探索

在新常態(tài)下，企業(yè)需要改變過往單純以組織對人才的需求為邏輯起點(diǎn)來考慮人才的供給和退出的管理方法，向以人才對組織需求為起點(diǎn)來調(diào)動人才工作和學(xué)習(xí)提升的積極性的方法轉(zhuǎn)變。顯然，基于勝任素質(zhì)模型的招聘選拔的員工更適合企業(yè)的目前和未來發(fā)展。企業(yè)依據(jù)模型，通過勝任力素質(zhì)評價，將選拔出的員工放大最為適合他的崗位上，同時為他們制定個性化的培訓(xùn)發(fā)展建議，設(shè)計個人發(fā)展通道，為員工將來的“上下”和“進(jìn)出”都提供相應(yīng)的參考依據(jù)。招聘、配置、發(fā)展、激勵、進(jìn)出全流程結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對人才的科學(xué)、全面管理，打造一支新時代的精兵。具體的構(gòu)建流程及應(yīng)用方向如下：

1.勝任素質(zhì)模型構(gòu)建流程

（1）資料分析

通過研讀企業(yè)及部門資料，深入理解公司戰(zhàn)略文化及企業(yè)現(xiàn)狀。資料清單包括但不限于公司或部門工作計劃、工作總結(jié)、領(lǐng)導(dǎo)講話、新聞稿、企業(yè)內(nèi)刊等。

（2）工作分析

運(yùn)用工作分析法對崗位工作目標(biāo)進(jìn)行分解，從全面出發(fā)，在整體上把握專責(zé)員工在工作中擔(dān)任的角色，如執(zhí)行落實(shí)者、團(tuán)隊協(xié)作者。

（3）高管訪談

通過訪談公司領(lǐng)導(dǎo)，更深入地理解公司的戰(zhàn)略文化、崗位典型工作情景、工作重點(diǎn)難點(diǎn)、公司對崗位的人員能力要求和期望等。

（4）員工訪談

選取有代表性內(nèi)部員工，根據(jù)員工過往兩年的業(yè)績水平劃分績優(yōu)組及績平組，對員工進(jìn)行深入訪談，提取員工的有效行為事件。

（5）問卷調(diào)研

在完成訪談及訪談編碼后，選取關(guān)鍵指標(biāo)制定問卷開展調(diào)研，以問卷調(diào)研結(jié)果驗(yàn)證員工訪談結(jié)果的合理性。共發(fā)放及回收43份問卷，其中有效問卷32份，參考性問卷11份。

（6）確定勝任力模型的結(jié)構(gòu)

在勝任力模型中一級指標(biāo)為崗位角色定位，結(jié)合其扮演的角色和職能，對崗位的總體特征進(jìn)行描述，二級指標(biāo)為素質(zhì)指標(biāo)，即每個角色定位所需的素質(zhì)特征，三級指標(biāo)為素質(zhì)特征的分項具體內(nèi)容，即素質(zhì)維度。

（7）篩選和調(diào)整指標(biāo)

根據(jù)與戰(zhàn)略文化相適應(yīng)、行為化等優(yōu)質(zhì)勝任素質(zhì)指標(biāo)特征，對提取的勝任力指標(biāo)進(jìn)行篩選和調(diào)整，界定勝任素質(zhì)指標(biāo)的內(nèi)涵和外延，確保勝任素質(zhì)指標(biāo)達(dá)清晰、簡練，與高績效相關(guān)、可觀察、可評價、具有針對性和可操作性。

經(jīng)過大量的調(diào)研、分析和討論，最終構(gòu)建專責(zé)員工的勝任素質(zhì)模型和素質(zhì)樣例分別如表l和表2所示：

2.勝任素質(zhì)模型在專責(zé)員工招聘中的應(yīng)用建議

專責(zé)員工崗位的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建完畢之后，建立基于勝任素質(zhì)模型的專責(zé)員工招聘體系，重新設(shè)計基于勝任素質(zhì)模型的招聘流程，使用基于勝任素質(zhì)模型的半結(jié)構(gòu)化行為面試等招聘方法對專責(zé)崗位候選人的知識、技能、價值觀、性格特征等勝任素質(zhì)進(jìn)行科學(xué)測評。建議的專責(zé)員工的招聘流程如下：

第一，確認(rèn)專責(zé)員工崗位素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。注重測評前的基礎(chǔ)性工作，根據(jù)該崗位的勝任素質(zhì)模型，充分考慮企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對用人要求的影響，明確專責(zé)員工的勝任素質(zhì)種類和每種勝任素質(zhì)的重要程度，以素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)為“標(biāo)尺”作為專責(zé)員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)。例如新建立一個專業(yè)所時，更加看重專責(zé)員工的學(xué)習(xí)意識，而對于歷史悠久、技術(shù)沉淀較完善的專業(yè)所，更加看重專責(zé)員工的團(tuán)隊合作精神。

第二，依據(jù)確定的崗位素質(zhì)模型匹配測評工具，關(guān)注各測評工具對勝任素質(zhì)的考察角度和范圍，確定各測評工具中測評指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)，使測評指標(biāo)更具針對性和區(qū)分功能。建議的測評指標(biāo)與對應(yīng)測評工具如表3：

第三，根據(jù)測評工具的特點(diǎn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化測評流程、測評計劃，根據(jù)勝任素質(zhì)模型撰寫半結(jié)構(gòu)化面談提綱等測評技術(shù)文件（表4），在測評前進(jìn)行針對性的考官培訓(xùn)及測評小組測評操作培訓(xùn)。

第四，基于勝任素質(zhì)模型的招聘流程實(shí)施。根據(jù)招聘崗位的崗位任職要求對應(yīng)聘的履歷進(jìn)行初步篩選。能夠通過專業(yè)筆試的候選人，完成基于勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的在線素質(zhì)測評，考察候選人的潛在素質(zhì)、動機(jī)、價值觀等。其中針對在線心理測評中針對某些后天很難培養(yǎng)、可塑性差的能力設(shè)置特定否決項，在否決項中得分較低的候選人將不能進(jìn)入半結(jié)構(gòu)化面談。在半結(jié)構(gòu)化面談中，在線心理測評報告作為后續(xù)半結(jié)構(gòu)化面談的重要參考，面試官利用在線素質(zhì)測評中對候選人的素質(zhì)能力優(yōu)劣勢現(xiàn)狀描述，對候選人的能力弱項進(jìn)行針對性的提問，由招聘的專家小組進(jìn)行評分，根據(jù)綜合評分結(jié)果作出是否錄用的建議，填寫測評意見。結(jié)合所采用的多種基于勝任力模型的測評方式結(jié)果，選拔出適合公司戰(zhàn)略發(fā)展及企業(yè)文化的優(yōu)秀人才，人力資源部門給決定錄用的員工發(fā)體檢通知，體檢合格的員工發(fā)放正式錄用通知。

第五，建立錄用員工人才素質(zhì)評價檔案，在試用期過程中，用人部門根據(jù)員工人才素質(zhì)評價檔案對人才進(jìn)行發(fā)展跟蹤和驗(yàn)證，填寫人才發(fā)展記錄反饋至人力資源部門作為人事決策的依據(jù)。

基于勝任素質(zhì)模型的專責(zé)員工招聘將大大提高人才招聘的效率，從人才數(shù)量和質(zhì)量上支持該電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。