淺談集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管控

江星世

摘要：加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管控能力，提高子公司的財(cái)務(wù)管理水平，是實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司健康、可持續(xù)發(fā)展的根本保證。本文分析了集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控失效的主要原因，并提出了強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控的相關(guān)措施，以提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控能力。

關(guān)鍵詞： 集團(tuán)公司； 子公司； 財(cái)務(wù)管控

一、集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控失效的原因分析

（一）法人治理結(jié)構(gòu)不健全

法人治理結(jié)構(gòu)不健全導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管控機(jī)制失效，具體表現(xiàn)為投資主體不到位，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，股東大會(huì)流于形式，董事會(huì)的構(gòu)成不合理或功能缺失，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管能力不足，法人治理結(jié)構(gòu)失衡。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)沒有完全分立，缺乏財(cái)務(wù)管控的獨(dú)立性和公正性，沒有形成有效的相互制衡，弱化了集團(tuán)公司對子子公司的財(cái)務(wù)管控。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控過度分權(quán)

集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)行為缺乏監(jiān)督，財(cái)務(wù)權(quán)利分散，具體表現(xiàn)為子公司享有過多的資金融通與調(diào)配權(quán)、投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、費(fèi)用報(bào)銷權(quán)、收益分配權(quán)、財(cái)務(wù)人員任免權(quán)等，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)形同虛設(shè)，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控效果無從發(fā)揮。

（三）缺乏完善的預(yù)算管理及考核體系

建立全面預(yù)算與業(yè)績考核體系在集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)揮著重要的作用，由于缺乏整體的預(yù)算管理制度，集團(tuán)公司無法從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來配置資源、統(tǒng)籌規(guī)劃、合理分解預(yù)算指標(biāo)，使集團(tuán)公司規(guī)劃的營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)等經(jīng)營指標(biāo)無法達(dá)成，部分子公司追求局部利益，子公司與集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)背離，集團(tuán)公司的預(yù)算管理流于形式。且預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)完成情況沒有與經(jīng)營者業(yè)績考核緊密結(jié)合，導(dǎo)致業(yè)績考核指標(biāo)不明確，業(yè)績考核沒有充分體現(xiàn)公平與公正的原則，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控乏力。

（四）財(cái)務(wù)管理制度不健全

集團(tuán)公司往往是經(jīng)營多元化，財(cái)務(wù)主體多元化，業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣化，再加上集團(tuán)公司沒有對子公司進(jìn)行統(tǒng)一的核算模式要求，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一，會(huì)計(jì)核算軟件多樣化，缺乏有效的全程化財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。對子公司財(cái)務(wù)的管控僅限于事后管理，缺乏事前預(yù)算和事中控制，影響集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，缺乏從財(cái)務(wù)管理的視角對集團(tuán)公司發(fā)展的各種因素進(jìn)行系統(tǒng)的研究，導(dǎo)致集團(tuán)公司不能全面的應(yīng)對各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）財(cái)會(huì)人員素質(zhì)有待提高

隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展，對財(cái)務(wù)管理工作的要求也越來越高，財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)在一定程度上決定了財(cái)務(wù)管控效果。集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，主要體現(xiàn)在財(cái)會(huì)專業(yè)水平較差、責(zé)任心不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄、缺乏會(huì)計(jì)職業(yè)操守等，導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算質(zhì)量不高，會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮。甚至子公司財(cái)會(huì)人員在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)下，會(huì)計(jì)信息造假，貪污、挪用公款，影響集團(tuán)公司的整體利益，導(dǎo)致集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管理失控。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控的措施

（一）完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

完善集團(tuán)公司與子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全股東會(huì)、董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)及經(jīng)營管理層，確保各層級的組織架構(gòu)和人員到位，明確集團(tuán)公司、子公司在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用。公司法人治理結(jié)構(gòu)涉及到公司投資者、決策者、監(jiān)督者、經(jīng)營者的基本權(quán)利和義務(wù)，股東、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要明確自己在法人治理結(jié)構(gòu)中決策、管理、監(jiān)督的職責(zé)和權(quán)力，體現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的制衡作用。集團(tuán)公司通過投資、重組、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，應(yīng)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)公司同各子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。只有理順了公司的法人治理結(jié)構(gòu)，才能保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管控順利實(shí)施。

（二）實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式

為滿足集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致、優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置、提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分層管理效率的要求，集團(tuán)公司應(yīng)在總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總體掌控，提高財(cái)務(wù)信息的對稱性，更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)。集團(tuán)公司須對財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)控制度等各方面進(jìn)行改革創(chuàng)新，以確保集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式能夠有效運(yùn)行，以實(shí)現(xiàn)資金整體監(jiān)管。比如建立集團(tuán)資金管理中心，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司資金的集中管控，拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度管理，提高資金的使用效率，節(jié)約資金成本；由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)銀行融資業(yè)務(wù)，根據(jù)子公司的資金需求，實(shí)行集團(tuán)授信額度的統(tǒng)一分配、調(diào)劑，既能滿足子公司的資金需求，又能控制子公司的融資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司也可以對子公司實(shí)行財(cái)務(wù)垂直管理模式，對子公司的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、成本、納稅等業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理，加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)管控，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（三）建立健全財(cái)務(wù)管理制度

建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，是保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)正常運(yùn)行的必要措施，可以明確集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)管控的責(zé)、權(quán)、利，更好地發(fā)揮會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)督職能。集團(tuán)公司涉及多元化、多層次經(jīng)營，為了保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠，會(huì)計(jì)核算、分析數(shù)據(jù)口徑一致，須建立一套完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度并嚴(yán)格實(shí)施。規(guī)范預(yù)算管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算管理、納稅管理、投融資管理、對外擔(dān)保管理、固定資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、會(huì)計(jì)檔案管理等制度，特別要實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)報(bào)表管理制度，要求準(zhǔn)確、及時(shí)編制會(huì)計(jì)報(bào)表及各類業(yè)務(wù)分析表，真實(shí)反映子公司的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量情況，形成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)管控體系。

（四）重視預(yù)算管理及業(yè)績考核

全面預(yù)算是集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)管控的有效手段，是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。預(yù)算管理的目標(biāo)實(shí)際上就是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算管理使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得以貫徹實(shí)施。在子公司的全面預(yù)算編制與執(zhí)行管理過程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)性原則與具體實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營活動(dòng)的同時(shí)，應(yīng)重視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)提前做好防范預(yù)案，通過對各種資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)、合理的制定符合集團(tuán)利益的總體預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)子公司。在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，確定子公司的KPI考核指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)完成情況與業(yè)績考核結(jié)合，充分展示預(yù)算指標(biāo)考核的嚴(yán)肅性，激發(fā)子公司的工作積極性和創(chuàng)造性，完善預(yù)算管理與績效考核體系。

（五）委派財(cái)務(wù)總監(jiān)

由集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與子公司的重大經(jīng)營決策，組織和監(jiān)控子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控行之有效的方法。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)通常要具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)向集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)，其人事關(guān)系由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，工資福利、保險(xiǎn)、公積金由集團(tuán)公司承擔(dān)，采取定期考核與輪崗制度。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)在組織和監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)管理工作的同時(shí)，積極參與子公司的日常經(jīng)營管理，協(xié)助子公司做好各項(xiàng)重大經(jīng)營決策，對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督控制。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要確保子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確，還應(yīng)督促集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方針在子公司得到貫徹和執(zhí)行，從根本上維護(hù)集團(tuán)公司的利益。另外，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)要帶好隊(duì)伍，注重子公司財(cái)務(wù)人員的選拔和培養(yǎng)，提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)水平和職業(yè)道德素養(yǎng)，財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)直接影響到集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控的有效性。

（六）加強(qiáng)公司內(nèi)部審計(jì)

內(nèi)部審計(jì)也是集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)管控的重要手段，集團(tuán)內(nèi)控審計(jì)部門必須對子公司開展定期和不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。集團(tuán)公司的審計(jì)職能，不僅在于對子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督，更重要的是經(jīng)營管理審計(jì)監(jiān)督，通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題，并提出改進(jìn)建議，促進(jìn)子公司內(nèi)部控制制度的建立健全，有效地改善經(jīng)營管理，規(guī)避子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)束語

加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的企業(yè)價(jià)值最大化。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是將子公司重大的財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)公司，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控權(quán)延伸到子公司。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是一個(gè)不斷發(fā)展變化的過程，需不斷運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段和技術(shù)，提高財(cái)務(wù)管控水平，進(jìn)而提升整個(gè)集團(tuán)公司的核心競爭力，促進(jìn)集團(tuán)公司及子公司在市場競爭中取得更大的發(fā)展。

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（作者單位：澳柯瑪股份有限公司）