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    淺談集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控

    2017-04-07 03:18:59江星世
    財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2017年7期
    關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司

    江星世

    摘要:加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控能力,提高子公司的財(cái)務(wù)管理水平,是實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司健康、可持續(xù)發(fā)展的根本保證。本文分析了集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控失效的主要原因,并提出了強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的相關(guān)措施,以提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控能力。

    關(guān)鍵詞: 集團(tuán)公司; 子公司; 財(cái)務(wù)管控

    一、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控失效的原因分析

    (一)法人治理結(jié)構(gòu)不健全

    法人治理結(jié)構(gòu)不健全導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管控機(jī)制失效,具體表現(xiàn)為投資主體不到位,產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰,股東大會(huì)流于形式,董事會(huì)的構(gòu)成不合理或功能缺失,監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管能力不足,法人治理結(jié)構(gòu)失衡。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)沒有完全分立,缺乏財(cái)務(wù)管控的獨(dú)立性和公正性,沒有形成有效的相互制衡,弱化了集團(tuán)公司對(duì)子子公司的財(cái)務(wù)管控。

    (二)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控過度分權(quán)

    集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)行為缺乏監(jiān)督,財(cái)務(wù)權(quán)利分散,具體表現(xiàn)為子公司享有過多的資金融通與調(diào)配權(quán)、投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、費(fèi)用報(bào)銷權(quán)、收益分配權(quán)、財(cái)務(wù)人員任免權(quán)等,集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)形同虛設(shè),難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控效果無從發(fā)揮。

    (三)缺乏完善的預(yù)算管理及考核體系

    建立全面預(yù)算與業(yè)績考核體系在集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)揮著重要的作用,由于缺乏整體的預(yù)算管理制度,集團(tuán)公司無法從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來配置資源、統(tǒng)籌規(guī)劃、合理分解預(yù)算指標(biāo),使集團(tuán)公司規(guī)劃的營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)等經(jīng)營指標(biāo)無法達(dá)成,部分子公司追求局部利益,子公司與集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)背離,集團(tuán)公司的預(yù)算管理流于形式。且預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)完成情況沒有與經(jīng)營者業(yè)績考核緊密結(jié)合,導(dǎo)致業(yè)績考核指標(biāo)不明確,業(yè)績考核沒有充分體現(xiàn)公平與公正的原則,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控乏力。

    (四)財(cái)務(wù)管理制度不健全

    集團(tuán)公司往往是經(jīng)營多元化,財(cái)務(wù)主體多元化,業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣化,再加上集團(tuán)公司沒有對(duì)子公司進(jìn)行統(tǒng)一的核算模式要求,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一,會(huì)計(jì)核算軟件多樣化,缺乏有效的全程化財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管控僅限于事后管理,缺乏事前預(yù)算和事中控制,影響集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,缺乏從財(cái)務(wù)管理的視角對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展的各種因素進(jìn)行系統(tǒng)的研究,導(dǎo)致集團(tuán)公司不能全面的應(yīng)對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    (五)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)有待提高

    隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展,對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的要求也越來越高,財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)在一定程度上決定了財(cái)務(wù)管控效果。集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊,主要體現(xiàn)在財(cái)會(huì)專業(yè)水平較差、責(zé)任心不強(qiáng),風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、缺乏會(huì)計(jì)職業(yè)操守等,導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算質(zhì)量不高,會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮。甚至子公司財(cái)會(huì)人員在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)下,會(huì)計(jì)信息造假,貪污、挪用公款,影響集團(tuán)公司的整體利益,導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理失控。

    二、加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的措施

    (一)完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

    完善集團(tuán)公司與子公司的法人治理結(jié)構(gòu),建立健全股東會(huì)、董事會(huì),監(jiān)事會(huì)及經(jīng)營管理層,確保各層級(jí)的組織架構(gòu)和人員到位,明確集團(tuán)公司、子公司在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用。公司法人治理結(jié)構(gòu)涉及到公司投資者、決策者、監(jiān)督者、經(jīng)營者的基本權(quán)利和義務(wù),股東、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要明確自己在法人治理結(jié)構(gòu)中決策、管理、監(jiān)督的職責(zé)和權(quán)力,體現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的制衡作用。集團(tuán)公司通過投資、重組、兼并、收購等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán),應(yīng)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)公司同各子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。只有理順了公司的法人治理結(jié)構(gòu),才能保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管控順利實(shí)施。

    (二)實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式

    為滿足集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致、優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置、提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分層管理效率的要求,集團(tuán)公司應(yīng)在總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式,實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總體掌控,提高財(cái)務(wù)信息的對(duì)稱性,更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)。集團(tuán)公司須對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)控制度等各方面進(jìn)行改革創(chuàng)新,以確保集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式能夠有效運(yùn)行,以實(shí)現(xiàn)資金整體監(jiān)管。比如建立集團(tuán)資金管理中心,負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司資金的集中管控,拓寬融資渠道,實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度管理,提高資金的使用效率,節(jié)約資金成本;由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)銀行融資業(yè)務(wù),根據(jù)子公司的資金需求,實(shí)行集團(tuán)授信額度的統(tǒng)一分配、調(diào)劑,既能滿足子公司的資金需求,又能控制子公司的融資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司也可以對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)垂直管理模式,對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、成本、納稅等業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理,加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控,提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

    (三)建立健全財(cái)務(wù)管理制度

    建立完善的財(cái)務(wù)管理制度,是保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)正常運(yùn)行的必要措施,可以明確集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)管控的責(zé)、權(quán)、利,更好地發(fā)揮會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)督職能。集團(tuán)公司涉及多元化、多層次經(jīng)營,為了保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠,會(huì)計(jì)核算、分析數(shù)據(jù)口徑一致,須建立一套完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度并嚴(yán)格實(shí)施。規(guī)范預(yù)算管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算管理、納稅管理、投融資管理、對(duì)外擔(dān)保管理、固定資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、會(huì)計(jì)檔案管理等制度,特別要實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)報(bào)表管理制度,要求準(zhǔn)確、及時(shí)編制會(huì)計(jì)報(bào)表及各類業(yè)務(wù)分析表,真實(shí)反映子公司的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量情況,形成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)管控體系。

    (四)重視預(yù)算管理及業(yè)績考核

    全面預(yù)算是集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效手段,是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。預(yù)算管理的目標(biāo)實(shí)際上就是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),通過預(yù)算管理使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得以貫徹實(shí)施。在子公司的全面預(yù)算編制與執(zhí)行管理過程中,集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)性原則與具體實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營活動(dòng)的同時(shí),應(yīng)重視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)提前做好防范預(yù)案,通過對(duì)各種資源的優(yōu)化配置,提高經(jīng)濟(jì)效益,科學(xué)、合理的制定符合集團(tuán)利益的總體預(yù)算目標(biāo),并將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)子公司。在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,確定子公司的KPI考核指標(biāo),將預(yù)算指標(biāo)完成情況與業(yè)績考核結(jié)合,充分展示預(yù)算指標(biāo)考核的嚴(yán)肅性,激發(fā)子公司的工作積極性和創(chuàng)造性,完善預(yù)算管理與績效考核體系。

    (五)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)

    由集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與子公司的重大經(jīng)營決策,組織和監(jiān)控子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng),是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控行之有效的方法。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)通常要具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平,委派財(cái)務(wù)總監(jiān)向集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé),其人事關(guān)系由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理,工資福利、保險(xiǎn)、公積金由集團(tuán)公司承擔(dān),采取定期考核與輪崗制度。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)在組織和監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)管理工作的同時(shí),積極參與子公司的日常經(jīng)營管理,協(xié)助子公司做好各項(xiàng)重大經(jīng)營決策,對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督控制。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要確保子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確,還應(yīng)督促集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方針在子公司得到貫徹和執(zhí)行,從根本上維護(hù)集團(tuán)公司的利益。另外,委派財(cái)務(wù)總監(jiān)要帶好隊(duì)伍,注重子公司財(cái)務(wù)人員的選拔和培養(yǎng),提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)水平和職業(yè)道德素養(yǎng),財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)直接影響到集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效性。

    (六)加強(qiáng)公司內(nèi)部審計(jì)

    內(nèi)部審計(jì)也是集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的重要手段,集團(tuán)內(nèi)控審計(jì)部門必須對(duì)子公司開展定期和不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。集團(tuán)公司的審計(jì)職能,不僅在于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督,更重要的是經(jīng)營管理審計(jì)監(jiān)督,通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題,并提出改進(jìn)建議,促進(jìn)子公司內(nèi)部控制制度的建立健全,有效地改善經(jīng)營管理,規(guī)避子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

    三、結(jié)束語

    加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控,有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置,實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的企業(yè)價(jià)值最大化。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是將子公司重大的財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)公司,把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控權(quán)延伸到子公司。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是一個(gè)不斷發(fā)展變化的過程,需不斷運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段和技術(shù),提高財(cái)務(wù)管控水平,進(jìn)而提升整個(gè)集團(tuán)公司的核心競爭力,促進(jìn)集團(tuán)公司及子公司在市場競爭中取得更大的發(fā)展。

    參考文獻(xiàn):

    [1]劉鳴.企業(yè)集團(tuán)中子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制[J].中國總會(huì)計(jì)師,2014(4):102-103.

    [2]孫曉娜.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題和對(duì)策研究[J].金融經(jīng)濟(jì),2015(2):218-219.

    [3]何煦.淺議集團(tuán)公司多元化發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制[J].會(huì)計(jì)師,2016(5):48-49.

    (作者單位:澳柯瑪股份有限公司)

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