王衛(wèi):生鮮傳奇的邏輯

很多朋友在嘗試生鮮傳奇這樣的業(yè)態(tài)，也去生鮮傳奇看過，但回去做總是找不到感覺。國內(nèi)現(xiàn)在有100多家超市在模仿生鮮傳奇這樣的業(yè)態(tài)，大家認為這樣的業(yè)態(tài)是未來的趨勢，甚至很多上市公司、大型企業(yè)也要開幾百家甚至上千家這種業(yè)態(tài)的想法。

但生鮮傳奇是經(jīng)過長期思考，不是簡單地把生鮮累積在一起的過程，或者僅僅是把店做小。龍商網(wǎng)&超市周刊總編高建成先生讓我來分享生鮮傳奇，我想利用這樣的會議和大家說說生鮮傳奇的邏輯，就是當年我們是怎么想的，如何落地的。

意料之外的生鮮傳奇

首先，之所以做生鮮傳奇，是因為這是一個非常大的生意。中國未來如果有一家企業(yè)可以超過沃爾瑪和7-11，一定不是電商，一定是生鮮傳奇這樣的業(yè)態(tài)或小型業(yè)態(tài)。

日本大概6萬多家便利店，客觀地講，以中國這么大的市場，以中國占的經(jīng)濟體量，會遠遠多于日本便利店的數(shù)量。

我簡單測算了一下，基本上每一千戶居民就開設(shè)有一家類似于生鮮傳奇這樣的生鮮店。即使只考慮中產(chǎn)階級這個基層，中國也會產(chǎn)生一個萬億級別的市場，不是現(xiàn)在電商所想的千億級別，而是一個萬億級別。

這兩年大家感覺到生意不好做，大賣場下滑，把這件事情責(zé)怪于電商，其實大賣場下滑是全球趨勢，60年代的日本前10名的企業(yè)都是百貨商場，近年來便利業(yè)態(tài)和專業(yè)也占據(jù)前10的位子，為什么？因為消費習(xí)慣的改變以及商品賣場的進步。

以前做大是一件很容易的事，很多人參觀樂城超市后，都說學(xué)不了，設(shè)備太貴了，店的投入成本這么高，沒有機會。然而看到生鮮傳奇這樣的小店非常興奮，回去復(fù)制，我經(jīng)常跟大家說不要帶著團隊去學(xué)習(xí)生鮮傳奇，有風(fēng)險。

為什么有風(fēng)險？看完以后，就去創(chuàng)業(yè)了，不就是兩百多個平方和投入一百萬，進一些油鹽醬醋、蔬果肉，沒問題，都可以搞定。生鮮傳奇被模仿的速度之快、以及發(fā)展之快是完全超出我們想象的。這件事情在國內(nèi)行業(yè)引起的劇烈的模仿風(fēng)，也是遠遠超出我們想象的，以至于很多人把我們店里的東西一模一樣地抄去了。

為什么學(xué)不像？這是一個問題，我認為沒有弄明白生鮮傳奇的邏輯。為什么我們做這樣的業(yè)態(tài)？銷售下行主要是人員不行了，要進行管理，品種不夠了要加品種。

事實上，近二十年來我們超市的發(fā)展一直是這么做，不管是產(chǎn)品、商品、人效上，都遠遠高于十年前。最好掙錢的時候是十年左右的時候，十年前做超市，最困難的事情是數(shù)錢，每天的錢是用麻袋裝回去，以至于打掃衛(wèi)生發(fā)現(xiàn)收銀臺下面有2萬塊錢，那時候錢太好掙了。

今天不是管理不重要，是方向錯誤了，是因為你的模式落后了。當年之所以能夠如此賺錢、快速拓展，是因為模式領(lǐng)先。如果模式二十年了還不轉(zhuǎn)變，再大的企業(yè)也沒有用。

永輝超市給行業(yè)做了非常好的榜樣，原來覺得沃爾瑪、家樂福這樣的企業(yè)不可能戰(zhàn)勝，但永輝迅速在中國開疆拓土，其機會遠遠大于沃爾瑪和家樂福，永輝給大家開創(chuàng)這樣的路，是否只有永輝的模式成為終極模式？這引發(fā)我們終極思考，未來小店、便捷店、專業(yè)店會具有更加旺盛的生命力。

所以如何開一家讓消費者喜歡的小門店，企業(yè)在做各種各樣的嘗試，尤其是一些大型連鎖企業(yè)，認為高端更好。但都忘記了一件事情，我們開這些店的時候，有沒有想過消費者是否需要，是否是消費者喜歡的，店做漂亮的、價格漲上去了，是消費者要的嗎？

我知道生鮮便利業(yè)態(tài)是非常好的業(yè)態(tài)，其實從三年多前創(chuàng)業(yè)開始，一直想去嘗試這樣的業(yè)態(tài)。樂城城市想做小店、微超，但一直不敢出手，為什么？因為以前有太多的案例，包括家樂福、沃爾瑪無數(shù)次嘗試過生鮮業(yè)態(tài)，卻沒有成功的案例。為什么大家都想到這個方面都沒有成功的案例？家樂福甚至在中國開出了幾百家迪亞天天，但全部關(guān)門了。

如果大家看過迪亞天天，會發(fā)現(xiàn)關(guān)門沒有道理，門店開得非常好，迪亞天天是西班牙最大的超市公司，本身是成功的模式，復(fù)制到中國來，如果你去看這個店依然覺得很成功，商品很豐富，價格很便宜，蔬果生鮮都有，而且已經(jīng)完成了幾百家的規(guī)模，為什么？是因為綜合成本的問題。有這么多的經(jīng)驗在這里，一直不敢開，一直覺得生鮮門檻極高。還有跟永輝之間店與店的競爭，是你狠點還是我狠點，沒有想到開創(chuàng)一個全新的業(yè)態(tài)。

我們出于一種研究的心態(tài)，結(jié)果很意外的，開了一家生鮮店，一開始沒有打樂城的標志，我們躲著這件事情。因為開店之前，我們判斷這個門面幾乎沒有辦法使用，因為前面是一家倒閉的超市，但結(jié)果很好，上帝垂青了我們。其實這家店叫生鮮傳奇，并不是一開始就這么叫的，一開始我們不知道叫什么名字，只是準備把它做一家生鮮店來試一試，200多平方米的店，最悲觀的想法是賣七、八千塊錢，最好的想法是兩萬塊錢，覺得已經(jīng)登頂了。結(jié)果試營業(yè)的時候，讓我們大吃一驚，每天營業(yè)額達到3萬塊錢，以至于我們現(xiàn)在賣門票，賣了20萬塊錢，店內(nèi)9萬多，店外9萬，這真是不可思議。這時候我們細研究這家店，發(fā)現(xiàn)它有巨大的生命力，今年我們開到了第六家店，年底之前我們會完成30家店。

生鮮傳奇發(fā)展這么好，為什么不快速地做？我們做到第七家店，花了半年時間做后臺體系，而業(yè)態(tài)的起步是幾百家、上千家的思考。

我們這樣一家店一開始雖然一天銷售三四萬元，但我們用了45個人。我相信你們首先遇到的第一個困擾是人員成本控制，賣三卡車菜，運菜和肉的卡車是3-4車，賣場是三百平方米，如何把賣場騰挪出來，如何維持賣場的上貨、衛(wèi)生、人員效率？

我們研究了半年，才敢開出兩家店，試過以后沒有問題，迅速開了多家店，但過程非常辛苦。今天為止不能說入門了，在門口不斷地徘徊，不斷地想把這件事情做得更好。

這家店基本成功了，不僅僅來自于樂城的努力，有不斷試錯的狀態(tài)，更重要的是這幾年遇到很多老師帶我走向全世界，我?guī)缀蹩吹饺澜缢械暮贸校芏嗬蠋熀蛯＜疫M行交流，真正懂得如何做超市，超市的本來面目是怎樣的。

我一直覺得中國的四大名著非常了不起，比如《西游記》，唐僧去西天取經(jīng)，是因為中國只有小乘，去西方取大乘佛教，真正的大乘佛教我們不知道。我們跟國外同行交流，我們所知道這些企業(yè)的原生態(tài)時，會真正知道原來是這樣的，不我們理解那樣的。

今天為止，很多人認為阿爾迪就賣600個單品，其實不是的，其實有1775個單品，不包括收銀臺。所以當你們?nèi)プ鰷p品的時候，或者認為這個東西是對的時候，往往是錯誤的。

我們認為不管做什么樣的賣場設(shè)計，出發(fā)點是讓消費者喜歡，一家店是否成功，是看這個店有沒有人排隊，是看消費者是否滿意，不是看設(shè)備好、裝修多豪華、企業(yè)多壯大。甚至今天中國最大的誤區(qū)——進口食品可以救命，這是一種大錯誤。常規(guī)品都賣不好，做這些進口品有什么用？中國多少消費者是真正是吃奶酪和進口牛奶生活的？

門店內(nèi)在美很重要

什么是價格便宜，是因為有參照值，但從來沒有定價?；究钭钪匾?，做超市界的優(yōu)衣庫，讓消費者更加喜歡。

第一，一家好門店應(yīng)該有好的顏值，漂亮本身就是競爭力。

如何體現(xiàn)“漂亮”？在全世界范圍做超市最漂亮的還是日本人了。上次我從日本專家那里弄明白日本超市陳列的意義，他們是按顏色陳列的，我們是按品類。日本幾乎所有的生鮮店入口不是橙子就是西紅柿、西瓜，他們是按照彩虹的顏色來陳列的，對一家賣場而言顏色非常重要，它會讓消費者喜悅，一家搭配舒適顏色的賣場會讓消費者驚喜，而且消費者一進超市看到紅色會讓他興奮和喜歡、有鮮度，把西紅柿和橙子這樣的東西放在門口很容易保鮮。

第二，干凈這件事極其重要。

我們經(jīng)常說品質(zhì)，品質(zhì)怎么落地？一家賣場要表現(xiàn)出干凈，香江百貨的干凈讓我非常震驚，今天很多企業(yè)花很多錢裝修門店，進去以后卻很臟。但到香江百貨，即使是幾十年的店也非常干凈。

樂城有今天的進步，很大程度上感謝香江的貢獻。北京果蔬好的門店是拿抹布在地上擦，這學(xué)的是日本，我們一開始是用抹布擦，今天用拖把拖，后來我明白了為什么要用抹布擦的原因：為了表演干凈，不僅僅為了是干凈。這個地面不代表用拖把拖就不干凈，但如果用抹布蹲在地上擦，會讓消費者感覺更干凈。日本每家超市有洗衣機，他們的抹布分顏色，都用一塊抹布抹過來抹過去，很快就臟了，日本是什么樣的物件用什么樣的抹布，如果顧客發(fā)現(xiàn)一塊抹布抹完地去抹柜臺，那再怎么抹都沒有用。

衛(wèi)生是一個企業(yè)真正品質(zhì)的開始。店裝修得好看這件事情固然重要，但做得干凈比裝得好看更重要，全國最值得看的超市就是香江百貨。

第三，是科技。

今天看蘋果覺得漂亮，為什么蘋果漂亮？如果給你一個玻璃片，按黃金分割去做，不覺得漂亮，會覺得就是一個玻璃片，但科技使人們感覺到美。

我們這家店很小，但設(shè)備很好，燈是LED的，電視機的科技感非常強大。我們的秤是POS秤，購物車是意大利和日本的。有朋友說你們是顯擺嗎？不是，我感到很痛苦，中國最恥辱的是做設(shè)備的廠家，比如購物籃，國產(chǎn)購物籃有拉不開的情況，放一夜會壓得緊得很厲害，日本的購物籃就有兩個小的卡口，不用任何人管它，消費者也會很容易拉開，而且清潔起來很方便。這些東西不是我們超市的某一個點，而是方方面面。

作為超市的經(jīng)營者，要體會消費者的困難?？萍疾皇亲屇阈愕?，而是每時每刻地體現(xiàn)在商品和裝修上，給消費者帶去好的體驗，這是一個大美，現(xiàn)代社會，科技的美很重要。

第四，是品質(zhì)。

大企業(yè)做新店的嘗試很失敗，為什么？原因很簡單，賣場里的商品失去了張力，為了做一個小店，為了做所謂的精品和會員而去做精品和會員，丟掉了商品本身的張力，如果一家門店，進去看或者看照片，照片看到的如果都是商品，而且很美，我認為這個店很成功，如果一家店的照片全是柱子、柜子，很失敗。

未來很多設(shè)計公司、貨架公司會沒有飯吃，因為靠貨架、裝修體現(xiàn)商品美感的時代已經(jīng)過去。生鮮傳奇現(xiàn)在大量使用紙箱陳列，用很簡單的木頭立柱就可以了，我們不再認為需要很奢華的裝修，而是讓商品跳出來、表現(xiàn)出來。所以我們認為，品質(zhì)是非常重要的，是我們傳奇生命中非常重要的一部分。

做商品需要什么樣的思路

我認為一家好門店應(yīng)該有好的商品，生鮮傳奇單品控制在2000種，這不是淘汰出來的，而是加出來的，這件事情非常重要。我們的老師張志強先生到生鮮傳奇，他站在這個店的時候，很激動，說終于看到一家真正的超市。我跟他講，我同樣激動，終于弄明白你說的品類管理。

品類管理這件事，我們在國內(nèi)聽到的所謂二八原則、三七原則、淘汰制，都是錯誤的，都是被一些利益集團所利用的，是寶潔、麗華這樣的企業(yè)欺騙超市的。如果按照寶潔的邏輯，淘汰到最后會只剩飄柔洗發(fā)水和可口可樂，一個賣場要的是商品組合。

我一直試圖弄明白這個問題，直到有一天我看了一部美劇，才真正理解什么叫商品組合。跟現(xiàn)在的戰(zhàn)斗小組一樣，解放前大兵團作戰(zhàn)，二戰(zhàn)的時候，一個集團軍一個師就過去了，開坦克的就開坦克，拿槍就開槍。以前賣場拼的是大、商品種類多，現(xiàn)在的店是一個專門小組，有的人專門做戰(zhàn)術(shù)研究和設(shè)計，一個七八人的小組，真正打槍的是兩個人。

但如果沒有做戰(zhàn)術(shù)的，這個隊伍可能就沒有生存的能力，不知道往哪里打，五個人打槍沒有一個人效率高。如果沒有呼叫，對面來了敵人就把你干掉了，所以需要呼叫。超市也一樣，不要簡單地認為所有能賣的商品就是該選的，不賣的商品不要選，而是要有一個場景。例如，像我們這樣的產(chǎn)品，按銷售排名，肯定不會進入到前2000名，但你知道嗎？沒有生活經(jīng)驗和場景感，就沒有安全感。我們設(shè)計門店是設(shè)想一頓菜、一頓飯和家庭生活，跟廚房有關(guān)的產(chǎn)品需要什么。

客觀來講，我們這樣的店賣魚不劃算，但如果不去賣魚會有什么影響？一個家庭來客人會把雞鴨魚肉湊齊，所有都在一個超市買，沒有魚的話，你失去的不僅僅是一條魚，而是一桌菜。以這樣的邏輯才能做產(chǎn)品和產(chǎn)品的跨度。

另外我們不認為產(chǎn)品越多越好，一般消費者長期使用的產(chǎn)品不會超過50種。阿爾迪原來說只需要600種，后來需要1000種，因為600種的時候還是有競爭，現(xiàn)在我們是1460種常規(guī)品，460種左右的生鮮，但從常規(guī)品種來看是有問題的，還需要增加。

我們提供更多的包裝商品，而且按照消費者需求的份和量，現(xiàn)在家庭正變小，很多超市是一大捆賣，這是賣給食堂的吧？要考慮到一個家庭需要多少量。消費者很敏感，以前所有生鮮拿捆扎帶賣的，他們認為袋子有污染，后來我們用保鮮膜和繩子，這個是學(xué)甘肅的新樂連鎖超市，非常了不起，真正的高手在民間，最好的老師是在菜市場。我們有一個項目改進，把浴缸改成大的洗腳盆，成本降低了很多，而且賣得也挺好。

成功的企業(yè)無一不是價格殺手

低價，一家好門店必須有低的價格。其實在全世界范圍內(nèi)，凡是能做業(yè)態(tài)創(chuàng)新者和業(yè)態(tài)領(lǐng)先者，無一例外不是價格殺手，包括當年的永輝，徹底打亂的生鮮價格，以至于我們看到永輝目瞪口呆。

今天我們慢慢明白了這個道理，而且明白全世界凡是成功的企業(yè)無一不是價格殺手。生鮮傳奇的邏輯必須是低價。生鮮傳奇旁邊有永輝、蔬果、沃爾瑪、樂購，為什么這家店生意依然很好？便宜，真的便宜。忽略了這個最重要的事情，裝得再漂亮都沒有用。它所有商品低于任何一家大賣場，不管是家樂福、沃爾瑪，絕對比他們低。

電商之所以這么狠是因為便宜，電商的競爭優(yōu)勢不是他們吹噓的模式先進、物流多么先進。在我看來，就生鮮這件事情，電商沒有任何機會，因為電商在生鮮行業(yè)里是非常落后的物流行業(yè)，物流這件事情就解決不掉，所以不用擔(dān)心所謂生鮮電商，他們鬧得越歡越證明我們越有價值。

當年小米那么瘋狂的時候，大家指責(zé)我們不會去營銷，今天大家認識到最可貴的是華為，扎扎實實做商品和專利。不要管任何企業(yè)秀的那么多概念，這些概念不重要，重要的是有沒有把商品和賣場做好、做出張力，這才是核心。所以把價格做得低這件事極其重要。

我們原來認為，第一步是跟所有大賣場去比，第二步跟網(wǎng)上比。后來無意間，發(fā)現(xiàn)一號店、京東和天貓的生鮮這些東西他們太不會做了。我們什么都沒做，80%的產(chǎn)品價格遠遠低于他們，有的產(chǎn)品價格低于他們非常多，有些產(chǎn)品價格在三四十個點，所以不要怕他們做大，做大了就是他們的死期。

為什么把價格做便宜？百分之百的資產(chǎn)和買斷，不是一個非左即右的事情，未來能不能成功，在于能不能把目前價格談到最低，能不能有一個價格體系，提供更便宜的商品。

我到英國去，同樣一盒藍莓一個店賣1.1英鎊，對面的樂購賣2.1英鎊，在國內(nèi)打特價不過8.5元，相當于6盒。我不知道為什么國外會賣這么便宜，但把企業(yè)做得這么便宜是很可怕的，尤其是對面的競爭對手樂購，藍莓的區(qū)別就看大小和果型。所以不是僅僅學(xué)他們的陳列和紙盒，一家好門店應(yīng)該有自己的價值觀，要有自己的商業(yè)主張，我們到以前開超市是學(xué)別人，學(xué)家樂福、學(xué)沃爾瑪，今天沃爾瑪已經(jīng)不在王座上，大潤發(fā)也不行了，即使模仿得像它有什么用？

世界范圍內(nèi)，所有成功的企業(yè)都是有主張的企業(yè)。沃爾瑪是折扣店，亞馬遜是電商，阿里也是首先在中國做電商，所以才成功。一開始有主張被人看成傻子和瘋子的人才可能成功，一開始有條理和邏輯的人，不大可能成功。現(xiàn)在很多人去看生鮮傳奇，沒明白怎么回事，即使明白了，但問題仍然很多。一件事情真正想把它做好，會發(fā)現(xiàn)極其困難，包括對我們自己的挑戰(zhàn)都很困難。

生鮮傳奇有什么樣的商業(yè)主張？顧客體驗上，消費者要求更加便捷，離消費者更近是消費者的模式，消費者不喜歡逛大賣場。而且你會發(fā)現(xiàn)消費者跟你要的不會只是雞和魚，而是宮爆雞丁和回鍋肉。后來我對生鮮傳奇進行了重新定義，以前是生鮮五品，現(xiàn)在是生鮮生品、生鮮制品和生鮮伴品，重新定義商業(yè)理論和商業(yè)邏輯，重新定義這些概念，聽消費者而不是聽專家的，專家只是對過去進行總結(jié)，不能對未來進行考量。喬布斯發(fā)明蘋果之前，世界上沒有觸屏的手機，有人笑話他說這是世界上最容易摔爛的手機，因為是玻璃的。我們對消費者提供最重要的是更少、更有效率和注重品質(zhì)、價格的商品。

生鮮傳奇的標準化體系

如果想大量的開店，門店的管理，尤其一線的管理要簡單到愚蠢的地步。阿爾迪之所以成功，是因為每個店只需要3.5個小時的員工，如此才可能無限復(fù)制。所以標準化體系尤為重要，我稱之為定數(shù)、定品、定位、定價、定架。

我不知道不能盈利的事情如何進行拓展，以往講這個賣場不賺錢可以理解，因為后臺有大量的費用，包括生鮮傳奇也是如此，后端有配送中心和激勵、管理中心，但前端每家店都賺錢，一個月盈利7萬元，200平方米。如果穩(wěn)定下來，毛利超過15.8%，會有6位數(shù)的回本。

這是我們要去做的，要可盈利，更重要的是一定要做有業(yè)態(tài)紅利和巨大發(fā)展空間，要不然還沒做就到“天花板”了?，F(xiàn)在很多電商，尤其是有一些跨境電商，很明顯，我認為它們很快就到“天花板”，本來是撿漏的事情，沒有機會，但我們要做有無限想法和無限空間的事情。

關(guān)于定位。企業(yè)要有明確的定位，要把握住未來中產(chǎn)階級的興起。中國這個國家未來不管是貧窮還是富裕，都有一個非常繁榮的消費群體，所以我們要圍繞這樣的家庭展開生意，圍繞中產(chǎn)階級的一日三餐來做。

現(xiàn)在年輕人多去網(wǎng)上購物，去超市購物的多是老人，這是巨大的騙局。當你有家庭的時候，這件事情會發(fā)生根本改變，不要跟電商搶什么，人老了，就會來了。所以我認為這根本不是時代的特質(zhì)，不要說是現(xiàn)代社會，退到18世紀也是如此。年輕人會老去會成家，我們滿足的客群是有孩子的家庭或者有一個孩子的家庭，這就是我們的生意，而且生意足夠巨大，他們是消費力特別強的團體。我們做了一個生態(tài)公園，有人說這是面對年輕人的，其實年輕人特別沒錢，開到社區(qū)去，巴西松子、開心果賣得特別好，所以我們的客群是中老年婦女，而不是青年。

電商有粉絲經(jīng)濟、網(wǎng)紅、端口，那些有多少消費？真正的消費在成熟的中年以上的中產(chǎn)階級家庭里。所以兩到三口之家，根據(jù)這樣的定位，相應(yīng)的會有不同的裝修和設(shè)計的要求。

第二個定數(shù)。日本超市不超過一萬種品類，大部分歐美超市品種控制其實很少，HEB超市做到8萬種，超級多，社區(qū)也有四千種。美國的山姆店、好市多就4000種產(chǎn)品，他們是幾萬個平方。德國1500萬種，日本的賣場控制在一萬種，他們有一個邏輯叫定數(shù)管理。

我們有一個動銷率等，其實這都是錯誤的，因為沒有定品，哪來的動銷率。我們說的生鮮傳奇缺貨率是4%—5%，生鮮傳奇動銷是96%。

只要把數(shù)字定下來，才能精耕這塊地，如果你只有一畝地，一定好好耕種它，只有定數(shù)才有基礎(chǔ)，沒有定數(shù)，所謂標準化無從談起。做得最好的定數(shù)是阿爾迪，這個特別難，不是簡單的加上或減去。

第三個定品。我們圍繞廚房展開選品，最早的選品是公司做行政總監(jiān)和公司里一些有生活經(jīng)驗的家庭主婦坐在一起討論這個店應(yīng)該賣什么產(chǎn)品，去找、去別的超市看、網(wǎng)上看，然后回來研究這個產(chǎn)品好不好賣。如果一開始研究好不好賣這件事情根本解決不了該問題。但幾乎所有企業(yè)做選品這件事情都是交給采購，這是完成不了的。

二是把生鮮做了重新的定義，包括為什么生鮮店要放零食。零食主食化是全球趨勢，零食、水果是生鮮熟品，不叫休閑食品，干副產(chǎn)品像油鹽醬醋，如果沒有這些東西，菜怎么熟？只做菜，不賣一桌菜，這件事情是完成不了。

我們又做了關(guān)鍵單品的重新定義，我們在不斷地思考，現(xiàn)在開業(yè)了4家店，今年有2家店試營業(yè)，情況不錯，不做活動的情況下能賣出了4.75萬，完全超出我們想象，做活動有5- 6萬很正常，所以我們認為我們的空間還在提升。

最后一個關(guān)鍵問題，效率最大化。全世界都知道它好，但為什么到今天為止只有一個企業(yè)學(xué)得最像，沃爾瑪、樂購，尤其最有意思一個是家樂福的迪亞天天在中國活不下去。歐洲同行討論的不是電商，全是阿迪這種折扣店，不知道怎么辦，覺得他們是野蠻人的進攻，完全沒有辦法，也不能理解這種邏輯。樂購最早的時候是這種邏輯，瞧不起人家。后來去學(xué)習(xí)人家，阿爾迪1000個單品，我們做2000個產(chǎn)品，把你的都覆蓋了，另外裝修比你好，再有你進價便宜，樂購采的比阿爾迪進價還便宜，按照這種邏輯來講，樂購迅速開店，阿爾迪退出英國市場，后高歌猛進，去年上半年樂購虧了60個億，阿迪是盈利的，還高速擴張。

阿爾迪的簡單是有道理的，為了控制成本。阿爾迪在英國只有14個點的時候，有5個點是不盈利的，樂購做到16個點，虧損10個點。

有一次，門店的半成品沒有到貨，營運就讓門店自行安排我立即回復(fù)：門店不允許自行安排。如果允許，很快，門店的標準化體系就土崩瓦解，寧可空著。但類似這樣的事情，所以每天都在發(fā)生。