金融危機(jī)下的施工成本管理

侯西平,孫紅閣

(1.河北天昕建設(shè)集團(tuán)有限公司,河北滄州 061000;2.河北大元建設(shè)集團(tuán)有限公司,河北滄州 061000)

金融危機(jī)下的施工成本管理

侯西平1,孫紅閣2

(1.河北天昕建設(shè)集團(tuán)有限公司,河北滄州 061000;2.河北大元建設(shè)集團(tuán)有限公司,河北滄州 061000)

步入微利時代的建筑企業(yè),如何面對金融危機(jī)。加強(qiáng)資金鏈的管理,降低成本是制勝之本。建筑施工企業(yè)是通過管理各個項目,實現(xiàn)建筑施工企業(yè)運營的。文中針對單個項目三個階段的資金管理提出一些看法,以供參考。

微利時代;資金鏈;管理

由美國的次貸危機(jī)引發(fā)了全球性金融危機(jī),很多企業(yè)由于資金鏈斷裂導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。中國的經(jīng)濟(jì)也受到了很大影響。中國的建筑企業(yè)在低價中標(biāo),拖欠工程款等包圍中還未喘過氣來,又受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沉重一擊。建筑施工企業(yè)如何防止資金鏈斷裂,在金融危機(jī)中生存、壯大,這是建筑施工企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真研究的問題。

1 投標(biāo)階段

該階段為項目運營時的資金鏈進(jìn)行預(yù)控,未雨綢繆。

隨著行業(yè)內(nèi)競爭的不斷加劇,建筑企業(yè)要在市場中站穩(wěn)腳跟,首先要積極地?fù)屨际袌?、承攬工程。在投?biāo)報價時還要根據(jù)不同的項目采取不同的報價策略。由于要緩解資金鏈的緊張的現(xiàn)狀,對項目的工程款支付條件好壞應(yīng)進(jìn)行側(cè)重考慮。對于支付條件不理想、施工條件差、專業(yè)要求高的工程,施工總報價要偏高。

投標(biāo)總報價確定后,通過調(diào)整內(nèi)部各個項目的報價,得到更理想的經(jīng)濟(jì)效益。如:對基礎(chǔ)工程、土方開挖等能夠早日結(jié)賬收款的項目;預(yù)計今后工程量會增加的項目等報價可高一些。這種不平衡報價過多和過于明顯,可能會引起業(yè)主反對,甚至導(dǎo)致廢標(biāo),這一點要注意。[1]

2 施工階段

2.1 調(diào)動全體管理人員參與項目成本管理的積極性

2.1.1 激發(fā)員工對于項目的經(jīng)營積極性,鼓勵員工對項目的注資經(jīng)營

鼓勵員工注資小項目。這里的注資不同于傳統(tǒng)意義的項目集資,這里提出的小項目,是以項目部管理人員小集體針對公私雙盈的小項目進(jìn)行風(fēng)險低、周期短、回報較高的投資,它可以使公私雙方受益,而且提高員工參與經(jīng)營的積極性,增強(qiáng)項目部管理人員的團(tuán)隊精神。

例如:在施工淡季,囤積本項目下階段所需的建筑材料,這是一個風(fēng)險低、回報高的小項目。如果工程款不到位,項目部內(nèi)部自愿集資,多集多買。在實際運作時要注意兩點:首先把節(jié)省的錢拿出40%～70%作為分紅及時發(fā)放,其余劃撥到項目;第二,當(dāng)建設(shè)單位撥款后及時把本金退還員工。再比如員工購買小型工具、中型機(jī)械對項目部進(jìn)行租賃,這些都可以作為降低項目成本的有益補(bǔ)充。同項目部購買機(jī)械相比,既節(jié)省了項目部流動資金,又有效地保證了設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)。

2.1.2 強(qiáng)化勞務(wù)隊伍的成本管理,實現(xiàn)“員工項目管理”

對于勞務(wù)分包隊伍的管理,項目部在與其簽訂的合同中,要強(qiáng)調(diào)原材料節(jié)約和消耗的獎罰條款。提供項目單位工程原材料用量計劃,并定出損耗系數(shù),圍繞系數(shù)進(jìn)行獎罰。過去對勞務(wù)隊伍的管理大多數(shù)局限在質(zhì)量、工期上,往往忽視成本管理。其實混凝土的跑模、木模板的隨意切割、鋼筋搭接過長、抹灰空鼓的返工、瓷磚損耗的過大等,這些損失都是由疏于對勞務(wù)隊伍的成本管理造成的,往往造成實際的工程量與預(yù)算工程量的差別過大,導(dǎo)致決算工作的被動。事實上,如果對勞務(wù)隊伍進(jìn)行嚴(yán)格管理,浪費會大大減少。

對勞務(wù)隊伍成本管理,關(guān)鍵在于平時的檢查監(jiān)督。在這方面,其實項目部管理人員往往有目共睹,但由于制度的不健全,導(dǎo)致管理人員無從管起。為保證這種制度的有力推行,需要把罰金和節(jié)約資金去向加以注明,扣除浪費材料的成本,項目部進(jìn)行內(nèi)部分配。以此作為原動力并且堅定不移地推行,項目的成本管理兩個月內(nèi)就可以見成就。

最初階段,員工為了得到獎金而去抓浪費、保節(jié)約,到后來員工自覺自愿地嚴(yán)防“跑、冒、滴、漏”,降低項目成本,合作的勞務(wù)隊伍也認(rèn)同,項目上成本管理制度更加完善。

通過這些調(diào)動積極性的措施實施,使不是承包人的普通管理人員也變成“承包人”,工地上的一磚一瓦都影響到員工的切身利益。

2.2 根據(jù)項目的實際情況制定人、材、機(jī)的消耗指標(biāo),作為指導(dǎo)現(xiàn)場管理的依據(jù)

作為指導(dǎo)現(xiàn)場成本管理的依據(jù),必須根據(jù)實際情況制定。預(yù)算定額,和其他工地的消耗指標(biāo),可作為參照,但不可照搬。比如:框架結(jié)構(gòu)綁扎100 t鋼筋需要多少鉛絲?磚混結(jié)構(gòu)綁扎100 t鋼筋又需要多少鉛絲呢?再比如:支設(shè)1 000 m2模板需要多少釘子、多少線繩?框架結(jié)構(gòu)的辦公樓和磚混結(jié)構(gòu)的宿舍樓消耗指標(biāo)肯定不一樣。這些指標(biāo)是在保證工程質(zhì)量的前提下的最小消耗量。對以往幾個類似工程的消耗指標(biāo)權(quán)衡對比,再結(jié)合自身隊伍素質(zhì)、工程實際特點,才能得出合理的消耗指標(biāo)。

項目部的管理水平可以明確的用數(shù)據(jù)指標(biāo)說話了。比如:本項目材料消耗量1 000 m2模板用釘子57 kg,1 t鋼筋用鉛絲15 kg。管理水平高低一目了然。

2.3 集思廣益,鼓勵大家提出合理化建議

一個優(yōu)秀的項目部不是單單依靠項目經(jīng)理一個人的施工經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、社會關(guān)系等,而是一個制度健全、密切配合、賞罰分明的組織。鼓勵大家為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。不妨制定一項制度,如果某人提出的某項合理化建議,為項目增加了效益,可以拿出增加效益的5%～10%進(jìn)行獎勵。群眾的智慧是無窮的,調(diào)動大家的積極性,整合大家的聰明才智,提高項目成本管理水平。[2]

2.4 制定資金需求計劃

在編制施工進(jìn)度計劃的同時編制相應(yīng)的資金需用計劃。兩個計劃要進(jìn)行對比、調(diào)整。對非關(guān)鍵工序在不會增加成本,不影響工程款撥付的情況下盡量延期施工。這樣能最大限度的緩解資金鏈的緊張。

根據(jù)資金需求計劃,制定最合理的資金使用計劃,好鋼用在刀刃上。并且制定出相應(yīng)的融資、籌款、賒欠計劃,保證資金鏈緊而不斷。

3 竣工后決算、回款階段

工程竣工后,立即進(jìn)入工程決算程序,調(diào)動所有的可利用的力量加快決算的進(jìn)程。設(shè)定決算、回款完成目標(biāo)日期,目標(biāo)決算價,落實責(zé)任人,制定獎罰合同。

在工程決算的同時進(jìn)行項目總結(jié),對項目整個運營過程中的資金使用,項目融資,成本核算,實際人、材、機(jī)的消耗水平等情況進(jìn)行總結(jié)。通過開會討論,對教訓(xùn)提出預(yù)防措施,對經(jīng)驗進(jìn)行宣傳、推廣,用于指導(dǎo)下一個項目的管理。

有學(xué)者論斷,企業(yè)興衰,三分技術(shù)、七分管理,這便是管理對生產(chǎn)力作用的一個側(cè)面的描繪。發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)落后,可以歸結(jié)為主要由于管理落后。資金、資源、技術(shù)造成的劣勢,通過適當(dāng)?shù)墓芾砜梢赞D(zhuǎn)化,擺脫劣勢,重組優(yōu)勢。加強(qiáng)資金鏈的管理,降低成本是施工企業(yè)走出困境的必經(jīng)之路。

[1] 尹貽林.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社,2003:281.

[2] 一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.房屋建筑工程管理與實務(wù)[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2004:167-168.

(責(zé)任編輯:高桂芝)

The Management of Construction Cost under Financial Crisis

HOU Xi-ping1,SUN Hong-ge2
(1.Hebei Tianxin Construction Group Limited Company,Cangzhou 061000,China; 2.Hebei Dayuan Construction Group Limited Company,Cangzhou061000,China)

How the construction enterprises moving into a meager profit age cope with financial crisis? The major winning factors include reinforcing the management of capital chain and decreasing the cost. The construction enterprises carry out their operation through the management of projects.The paper puts forward some views on the capital management of the three stages of single project for reference.

meager profit age;capital chain;management

T U723.3

A

1008-3782(2010)01-0028-02

2009-11-18

侯西平(1974-),男,河北滄州人,河北天昕建設(shè)集團(tuán)有限公司工程師。

book=45,ebook=23