獨(dú)特的實(shí)踐者

更喜歡被稱“陳老師”

受到中學(xué)班主任寧齊堃老師的影響，進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，陳春花的定位很明確：做一個(gè)好老師。在公司，她也喜歡被人稱為“陳老師“。因?yàn)閺奈从X得自己是“陳總”，即使有人這樣稱呼，她也沒有回應(yīng)過(guò)。

盡管一直把自己定位成一個(gè)學(xué)者，但陳春花并不是一個(gè)與實(shí)踐脫節(jié)的象牙塔學(xué)者：她先后出任過(guò)康佳集團(tuán)、科龍集團(tuán)、TCL、美的、南航、深航等企業(yè)的管理顧問(wèn)。

這有點(diǎn)類似管理學(xué)大師德魯克的“旁觀者”定位，人們可以通過(guò)閱讀著作感受德魯克的思想，透過(guò)研究和實(shí)踐去理解他，但陳春花認(rèn)為，要想真正認(rèn)識(shí)德魯克，則需通過(guò)他的“旁觀者”定位，關(guān)心人的行為而不是商品。

這也是德魯克身上最令她敬佩的一點(diǎn)。所以，貼近企業(yè)仍是她研究的主要方法。無(wú)論是在商業(yè)江湖還是在象牙塔內(nèi)，陳春花都在做同一件事情，研究企業(yè)和商業(yè)趨勢(shì)。

在剛剛過(guò)去的近3年任期內(nèi)，作為企業(yè)家的陳春花帶領(lǐng)新希望六和進(jìn)行了一場(chǎng)近些年來(lái)少有的變革：2014年，該公司營(yíng)業(yè)收入再次突破700億元，重回上升勢(shì)頭；2015年三季報(bào)的凈利潤(rùn)相比去年同期增長(zhǎng)12.85%。回過(guò)頭去看，陳春花說(shuō)，自己這3年最大的變化是：更能夠把知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐中的行動(dòng)。

2013年5月22日，新希望集團(tuán)創(chuàng)始人劉永好主動(dòng)交棒，80后的女兒劉暢正式進(jìn)入新希望董事名單，并成為第六屆董事會(huì)董事長(zhǎng)。交接班大幕正式展開，而工商管理學(xué)教授出身的陳春花也被劉永好請(qǐng)出山，簽約3年擔(dān)任聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，輔助劉暢。

這并不是陳春花第一次進(jìn)入企業(yè)管理層。2003年3月至2004年12月，她曾擔(dān)任山東六和集團(tuán)總裁，帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了銷售額增長(zhǎng)164%的成績(jī)。

剛上任時(shí)陳春花給員工分享了講述星巴克二次騰飛的《一路向前》，當(dāng)時(shí)星巴克遭遇的情形與新希望2013年的遭遇非常相像。在外界看來(lái)，臃腫土氣的這家傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收益甚微，利潤(rùn)大部分來(lái)自投資收益；從2012年開始，國(guó)內(nèi)飼料總量成為世界第一，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，在無(wú)法獲得自然增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)必須要改變?cè)鲩L(zhǎng)邏輯。

陳春花還要應(yīng)對(duì)新希望與六和合并的組織架構(gòu)挑戰(zhàn)；此外，她還必須帶領(lǐng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型以實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和成長(zhǎng)：政策監(jiān)管、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和全球化3個(gè)因素日益沖擊農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，行業(yè)的整合與重組在加快。

面臨互聯(lián)技術(shù)帶來(lái)的巨大沖擊，轉(zhuǎn)型不僅僅是企業(yè)自身要面對(duì)的問(wèn)題，也是行業(yè)要面對(duì)的挑戰(zhàn)。3年里，在董事會(huì)的支持下，陳春花和核心團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)新希望六和經(jīng)歷了戰(zhàn)略上的整體轉(zhuǎn)型，從“公司+農(nóng)戶”轉(zhuǎn)向“基地+終端”，由一家以飼料為主的農(nóng)牧企業(yè)，轉(zhuǎn)向以食品供應(yīng)鏈為主的農(nóng)牧食品企業(yè)。

陳春花有一個(gè)比喻：以后新希望的事情變得簡(jiǎn)單，就是一句話——怎么做好一塊肉?；囟伺c消費(fèi)端成為新希望的發(fā)力點(diǎn)，同時(shí)戰(zhàn)略投資也在朝著這個(gè)方向展開：去年，新希望戰(zhàn)略投資“久久丫”，并購(gòu)本香農(nóng)業(yè)，獲得其70%的股權(quán)，收購(gòu)美國(guó)藍(lán)星貿(mào)易集團(tuán)有限公司20%的股權(quán)，成為后者第二大股東。

如果說(shuō)2015年是農(nóng)牧業(yè)的一個(gè)分水嶺，陳春花認(rèn)為，2016年則是重新煥發(fā)生機(jī)的時(shí)候：養(yǎng)殖端倒逼產(chǎn)業(yè)升級(jí)，消費(fèi)端信息更加對(duì)稱，產(chǎn)業(yè)集中度也在加強(qiáng)，行業(yè)變得更加資本化、品牌化、跨界化、平臺(tái)化和數(shù)據(jù)化。

“集團(tuán)所有的部門都在推動(dòng)幫助主業(yè)的轉(zhuǎn)型，2016年對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)絕佳的時(shí)機(jī)點(diǎn)，行業(yè)的調(diào)整也讓我們站在一個(gè)全新的起跑線上?！标惔夯ㄕf(shuō)。

剛?cè)岵?jì)的企業(yè)家

在業(yè)務(wù)變革的過(guò)程中，意識(shí)觀念轉(zhuǎn)變往往是最難的。陳春花記得，矛盾最突出的就是“產(chǎn)銷分離”。2013年7月，新希望六和組織結(jié)構(gòu)重組時(shí)，從青島開始產(chǎn)銷分離，把屠宰廠歸到飼料片區(qū)，禽肉事業(yè)部主管銷售及渠道轉(zhuǎn)型，對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的銷售占比要求從90%一步步減少到60%以下。

產(chǎn)銷分離對(duì)渠道轉(zhuǎn)變的要求提出后，壓力瞬間積壓。產(chǎn)銷分離進(jìn)行了一百天，陳春花在公司內(nèi)部做了一次深入交流，那時(shí)候很多人都不太能接受這樣的轉(zhuǎn)型。

由于董事會(huì)堅(jiān)決支持變革和調(diào)整，加上不斷溝通和交流，阻力慢慢消失，最后內(nèi)部達(dá)成了一致。但有一道決定是陳春花現(xiàn)在想來(lái)也是相當(dāng)遺憾與無(wú)奈：關(guān)掉落后產(chǎn)能、裁掉兩萬(wàn)多人。

雖然調(diào)整總體比較順利，在補(bǔ)償機(jī)制、溝通各方面都盡可能做好，但是從陳春花內(nèi)心來(lái)講還是很傷感：她個(gè)人的管理邏輯是“不裁員”。

而在新希望的下一個(gè)3年計(jì)劃中，陳春花預(yù)計(jì)：終端建設(shè)會(huì)有所調(diào)整，食品占的銷售額和利潤(rùn)會(huì)大幅度加大。除了一方面做內(nèi)生式增長(zhǎng)，繼續(xù)加大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及投資，另一方面也會(huì)做外延式增長(zhǎng)，也就是并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟及國(guó)際化。

新希望已經(jīng)進(jìn)入了全球20個(gè)國(guó)家。劉永好也曾公開表示：現(xiàn)在正值海外投資窗口期，新希望將更多地在國(guó)際市場(chǎng)做投資。

前年到美國(guó)參加女兒畢業(yè)典禮，陳春花嘗試了一次Airbnb。這家房屋租賃領(lǐng)域的獨(dú)角獸公司目前估值255億美元，和uber一樣，是共享經(jīng)濟(jì)的代表企業(yè)。她意識(shí)到，今天所處的這個(gè)時(shí)代，從背后的邏輯來(lái)看，其實(shí)是一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。

共享經(jīng)濟(jì)意味著多重機(jī)會(huì)的可能性，帶來(lái)的最大變化就是個(gè)體價(jià)值的崛起，這也是陳春花去年在對(duì)外演講和采訪中反復(fù)提到的一個(gè)主題：激活個(gè)體。

陳春花寫了一本書：《激活個(gè)體》。在她看來(lái)，人和組織是推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本因素。在公司內(nèi)部，她主導(dǎo)了三次“組織變革”：第一次，把原來(lái)“四大片區(qū)”（青島中心、成都中心、海外中心和三北中心）進(jìn)行分拆，其中青島中心分拆成五個(gè)特區(qū)；第二次，劃小經(jīng)營(yíng)單元，設(shè)立新區(qū)，以及再次分拆，圍繞養(yǎng)殖建立“聚落一體化”，即從種禽到屠宰形成一個(gè)系統(tǒng)閉環(huán)，聚落頭稱為“聚落總經(jīng)理”；第三次，設(shè)立新事業(yè)平臺(tái)，成立四大創(chuàng)新事業(yè)平臺(tái)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，養(yǎng)殖端及消費(fèi)端事業(yè)合伙人機(jī)制建立。

當(dāng)年接受劉永好的加盟邀請(qǐng)時(shí)，陳春花曾與其約定為期3年。無(wú)論怎樣，歷數(shù)當(dāng)今的中國(guó)商界，她屬于一個(gè)越來(lái)越稀有的類型：理論與實(shí)踐兼?zhèn)涞奶骄空?。她覺得自己非常幸運(yùn)，能夠與大家在一起，在她看來(lái)，在一起，總美好。

新希望的接班人劉暢曾說(shuō)：除了日常公司事務(wù)，陳春花會(huì)給她定期開出一份長(zhǎng)長(zhǎng)的書單，并且嚴(yán)格檢查她的讀書筆記，就像真正的老師那樣。陳春花也定期給公司全員推薦書籍：2014年管理層開始轉(zhuǎn)向內(nèi)部效率的提升，她推薦了《卓越成效的管理者》等；2015年公司開始從創(chuàng)新上發(fā)力，轉(zhuǎn)型進(jìn)入更深入的階段，她推薦了《從0到1》；2016年新希望開始打造平臺(tái)型組織，擴(kuò)大開放性，她推薦了《場(chǎng)景革命》和《無(wú)邊界組織》。

學(xué)者、企業(yè)家身份之外，她還是一位女性。中學(xué)階段對(duì)陳春花影響至深的一本書是《居里夫人》，在她看來(lái)，職場(chǎng)上并不存在女性的天花板。在承擔(dān)具體責(zé)任與角色的時(shí)候，特別是高階管理者，性別概念不會(huì)起太大作用。只是社會(huì)中根深蒂固的性別角色教育導(dǎo)致女性對(duì)壓力的承受力會(huì)薄弱一些，也就影響了女性的職業(yè)發(fā)展。

事實(shí)上，隨著技術(shù)的進(jìn)步，依賴于性別的高階崗位會(huì)越發(fā)減少，而女性所得到的教育機(jī)會(huì)越來(lái)越多，這兩點(diǎn)就可以幫助女性得到更加多的就業(yè)機(jī)會(huì)，以及職場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)?！叭犴g力是一種既堅(jiān)定又妥協(xié)，既堅(jiān)持又協(xié)同，既執(zhí)著又寬容的能力。”陳春花說(shuō)。

在同事們看來(lái)，陳春花將“剛”與“柔”結(jié)合得很好：“她的心底永遠(yuǎn)都保持著美好?！泵看嗡麄円黄痦斨鴫毫θコ霾睿瑹o(wú)心顧及山水風(fēng)景，而陳春花卻會(huì)掏出手機(jī)去路邊拍攝花草，并且拿給他們看。

管理學(xué)家、企業(yè)家 陳春花