淺談異地分公司企業(yè)文化建設

婁本立

摘要：異地設立分公司可以快速占領市場，降低時間成本和資金成本，提高服務質(zhì)量和問題處理響應效率，讓顧客有更好的服務體驗。異地分公司塑造企業(yè)文化的方法與總公司相比，更實在、更簡單，也更容易，但存在的問題也很突出，分公司由于地域文化、員工需求等的差異，無法完全復制總公司的管理制度和模式，只能參照或重新制定符合分公司實際的管理制度，同時由于時間沉淀短，新員工之間相互融合等問題比較突出，分公司良好的企業(yè)文化的塑造和建設就顯得更加重要。

關鍵詞：異地分公司；企業(yè)文化建設

隨著我國經(jīng)濟建設的快速發(fā)展和市場化機制的不斷完善，各行各業(yè)有一定規(guī)模的公司均在進行全域戰(zhàn)略布局，搶占市場資源，擴大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)展多元化經(jīng)營，以擴大利潤來源，規(guī)避單一經(jīng)營的風險，異地設立分公司可以快速占領市場，降低時間成本和資金成本，提高服務質(zhì)量和處理問題響應速度，給顧客更好的服務體驗，因此異地設立分公司將成為企業(yè)由區(qū)域性公司發(fā)展成為全國性公司的最有效手段之一。

企業(yè)文化是一個企業(yè)發(fā)展過程中形成的具有普遍認可并自覺執(zhí)行的具有本企業(yè)特質(zhì)的價值觀，潛移默化的影響著員工的工作和生活，是員工共同遵守和信仰的行為準則。企業(yè)文化也是管理制度的最好補充，好的企業(yè)文化可以使管理目標更容易實現(xiàn)。

分公司的組織結(jié)構一般采用精簡、扁平化的管理模式，可以更容易快速實現(xiàn)管理理念、戰(zhàn)略目標、企業(yè)愿景等管理思路的宣貫，更大程度的滿足員工的差異化需求，但存在的問題也很突出，分公司由于地域文化、員工需求等的差異，無法完全復制總公司的管理制度和模式，只能參照或重新制定符合分公司實際的管理制度，同時由于時間沉淀短，新員工之間相互融合等問題比較突出，因此分公司的管理更應該突出以人為本理念。

分公司在初建和發(fā)展過程中，往往存在一些管理制度、管理方法和發(fā)展思路與總公司有所差別，這就造就了分公司企業(yè)文化建設的特殊性，既要考慮繼承總公司優(yōu)良的企業(yè)文化傳統(tǒng)，又要考慮避免照搬照抄總公司大而全、多層次的管理體系和復雜的規(guī)章制度，同時還要滿足分公司所在地的地域文化特點，制定切合實際的管理制度和發(fā)展戰(zhàn)略，讓分公司的發(fā)展愿景成為員工的奮斗目標，以共同的愿景激勵員工。

為了分公司員工能盡快的落地生根，很多公司往往選擇總部選派少量管理人員，其他員工就地招錄的辦法組建分公司，這樣既可以減少本部員工外派、長期出差的弊端，又能保證員工隊伍穩(wěn)定，屬于組建異地分公司比較為可行的組織模式，本文就重點闡述異地組建分公司，異地招錄新員工的分公司的企業(yè)文化建設。

一、參照總公司管理體系，求同存異，編制更符合分公司發(fā)展的管理制度

每個公司都有自己獨特的企業(yè)文化，這些標簽不但是區(qū)分公司之間差別的特征，也將影響員工價值觀的形成，總公司經(jīng)過多年的制度建設和文化沉淀，形成了獨有的企業(yè)文化，老員工在工作和生活中是企業(yè)文化的執(zhí)行者和傳播者，企業(yè)文化氛圍濃，無形中帶動和影響著新員工接受和認同著企業(yè)文化。分公司由于新組建，新招錄員工占比較大，并且這些新員工具有一定的工作經(jīng)驗，受原單位企業(yè)文化影響，已經(jīng)形成了一定價值觀和人生觀，很難融入和適應新的企業(yè)文化，特別容易產(chǎn)生對新老公司進行的對比，如果分公司規(guī)章制度有不完善或者有管理程序存在缺陷的時候，容易產(chǎn)生抵觸心理，導致認同感下降。分公司成立、發(fā)展壯大的過程，也是自我完善的過程，對總公司復雜的、多層級的管理模式進行簡化，對管理體系進行再造，這需良好的溝通和協(xié)商，不同的思維方式和制度模式下成長起來的員工，對新制度的理解和接受程度也是不同的，在這個過程中，難免會存在不同的理解方式，這就需要領導層的智慧，平衡分公司與總公司的關系，求同存異，制定雙方都能最大程度接受的制度。為了增強員工的認同感和歸屬感，分公司在制定人事、薪酬、生產(chǎn)等制度時，在不違背總公司管理制度的基礎上，充分發(fā)揮員工群策群力的智慧，各項制度頒布之前，經(jīng)過員工的充分討論，爭取更多員工的認可。

（一）成立規(guī)章制度編制小組，盡可能多的邀請有較豐富工作經(jīng)驗的新員工加入，對總公司管理制度體系進行充分討論和理解，同時搜集整理其他公司的管理制度，集中分析整理，取其精華，編制分公司的管理制度。

（二）管理制度要切實可行，針對總公司多層次、多結(jié)構的管理體系進行優(yōu)化和精簡，避免制定出高大上、假大空，等無法執(zhí)行的制度，制度要貼合實際，可操作性要強，滿足公司發(fā)展需要。人事、薪酬和生產(chǎn)這個三個方面的制度要力求完善、合理，否則會引起負面效果，對分公司發(fā)展存在極大的危害。

（三）制度編制時，在不違背總公司規(guī)章制度的大框架下，制度要符合地域特點，不能照抄照搬，特別是在薪酬福利制度上，員工敏感度較高，要與分公司所在地同行業(yè)的薪酬福利進行橫向?qū)Ρ龋駝t不利于隊伍的融合和穩(wěn)定。

二、明確發(fā)展方向，加強制度建設和關懷投入，增強員工的成就感和獲得感

分公司成立之初，在策劃階段就需要解決分公司成立的目的、發(fā)展方向及業(yè)務持續(xù)跟進的策略。制定員工與分公司共同成長和發(fā)展的計劃，在分公司獲得發(fā)展和成績時，員工也能分享這種成果和喜悅，增強員工對公司的信心和員工的自信心，這對新公司非常重要。分公司獲得的成績和口碑，要靠員工的努力、時間的累積和項目的實踐，這些需要一點一點積累，新公司處在員工的磨合、融合階段，遇到的新問題更多，解決方法各不相同，這就需要分公司有更大包容性和更多交流學習機會。

（一）明確分公司的發(fā)展規(guī)劃及發(fā)展目標，這個規(guī)劃可以是三年規(guī)劃或是五年規(guī)劃，也可以是長期規(guī)劃，要有明確的發(fā)展目標，這個發(fā)展目標要務實可行，切記不能喊口號，更不能把盈利目標定得過大，引起失望情緒蔓延。分公司依托總公司開展的區(qū)域業(yè)務，所受限制條件較多，這些限制性條件既有來自總公司的各種規(guī)章制度，也有來自分公司所在地的地域性限制條件，這些容易讓員工產(chǎn)生消極情緒和對分公司發(fā)展缺乏信心的潛意識。分公司有良好的發(fā)展規(guī)劃，同時為員工規(guī)劃好發(fā)展前途，員工更愿意為一個預期發(fā)展良好的公司服務，公司的發(fā)展規(guī)劃和員工的發(fā)展規(guī)劃同步考慮，只有這兩個規(guī)劃合拍，才能使員工發(fā)揮更大的創(chuàng)造性。

（二）為員工提供更多的學習機會、規(guī)劃晉升途徑以及相對合理的薪酬待遇，讓員工自己認識到完成工作任務是鍛煉的機會，啟發(fā)員工的主人翁意識，并把公司交辦的每件事情都當做是自我鍛煉、學習提高的機會。這樣，員工為了自己的事業(yè)和未來而努力工作就變成非常自然簡單的事。員工成長就是企業(yè)的成長，員工的成功也就是企業(yè)的成功，可為企業(yè)帶來無窮的效益。

為員工提供發(fā)展的空間，分公司員工都是靠實力晉升，只要有實力就有晉升機會，只有這樣，員工才會努力表現(xiàn)，一心一意做業(yè)績，讓員工明白只有公司發(fā)展壯大了，自己才有機會。因此在晉升方面，創(chuàng)設一個公平、公正的競爭環(huán)境至關重要。

員工在企業(yè)里工作，其中一個重要目就是為了養(yǎng)家，能得到相對合理的報酬，使自己過上比較好的生活，薪酬標準要處于同行業(yè)中等偏上水平，既不以最優(yōu)厚的薪資吸引人，也不會因為薪資而失去優(yōu)秀的員工，讓員工對自己的工作有自豪感，對自己的付出產(chǎn)生成就感。

（三）分公司在運行中，難免會遇到各種問題，不論是技術問題還是員工生活上的難題，都應該給予充分的重視，并積極協(xié)調(diào)解決。制定員工能力培訓計劃，使分公司有良好的學習氛圍，創(chuàng)立一個學習型組織，培養(yǎng)員工自覺學習的習慣，激發(fā)分公司發(fā)展的活力。

（四）對工作積極的員工，要及時的給予肯定，對表現(xiàn)不佳的員工要及時溝通，查清原因，分公司可以施行重獎輕罰制度，引導公司員工形成積極向上、爭創(chuàng)一流的工作態(tài)度。精神獎勵和物質(zhì)獎勵同等重要，精神上的榮耀與物質(zhì)上的獎勵不但能夠調(diào)動員工的積極性，更是對他們辛苦工作的一種認同。公司重視員工，更能增加員工對企業(yè)的認同和擁護。

三、以人為本，提高員工對公司的認同感和歸屬感

人才是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎，也是企業(yè)的最大競爭力。在新成立的公司中，更應該重視人才的培養(yǎng)，這不但是提高員工認同感和歸屬感的過程，更是通過學習知識，提高員工自身的業(yè)務能力的過程，這些學習的成果應用在工作中，不但可以提高工作效率，而且可以調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，獲取更大的成績，切實滿足員工理性和感性的需要。

（一）尊重和信任員工，鼓勵員工大膽的開展工作，加強把關審查力度，允許員工犯錯誤，只要能從錯誤中學習，不重復犯同樣的錯誤就繼續(xù)給鍛煉機會。使每位員工都可以在錯誤中不斷積累經(jīng)驗教訓，逐步成長，并形成互相理解、互相尊重的氛圍。

建立公正、公平、公開的管理制度體系，為員工提供良好的工作環(huán)境，充分相信員工能夠全力以赴地工作做好，提供相應的幫助和支持，讓員工自覺地把企業(yè)的信任轉(zhuǎn)化為工作的動力和壓力，并為按時完成工作任務而感到驕傲。公司管理層除了做到監(jiān)督和管理職能外，更應該在工作中起到幫助和支持員工的作用，站在員工的立場和角度考慮、處理問題，這樣才能得到員工的認可，讓員工感到被尊重和信任，員工才會與公司心往一處想，勁往一處使，才愿意發(fā)自內(nèi)心地為公司做貢獻。

（二）理解和關懷員工，員工在工作幾年后離職跳槽，各有各的理由和經(jīng)歷，這些員工來自五湖四海，要充分了解員工的面臨的困難和需求，及時給予協(xié)調(diào)和解決。員工離職跳槽是為了個人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，是對新公司的信任和發(fā)展的信心，而不是對原公司的背叛，這同時也是對公司領導層的鞭策，促使公司領導層更加努力的帶領公司向前發(fā)展，決不能存在員工離職跳槽是員工職業(yè)道德存在問題的觀念，沒有時時刻刻想著離職跳槽的員工，只有管理存在問題的公司。員工能否熱愛自己的公司，不全在于是否有誘人的高薪，領導的關懷同樣可成為吸引優(yōu)秀人才的強大磁石。

（三）揚長避短、人盡其才，了解員工的基本技能和特長，布置工作任務時，盡量做到人盡其才，并努力為他們提供必要的工作環(huán)境和條件，消除員工領受工作任務時的抵觸情緒，這比靠行政命令安排工作更能獲得認可和效益。將人才放在最能充分施展其才華的位置上。達到個人與企業(yè)共同發(fā)展的目標。

（四）發(fā)揮黨政工團和工會組織的作用，充分調(diào)動員工參與管理的熱情。黨政工團和工會組織是分公司發(fā)展壯大的助推劑，分公司思想政治工作始終以生產(chǎn)管理為中心，為企業(yè)發(fā)展化解各種矛盾，培養(yǎng)員工主人翁意識的有力武器，通過組織活動和學習，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、積極進取的責任心，因此一定要重視黨政工團和工會組織的建設，并發(fā)揮其全民參與的作用。

四、結(jié)語

企業(yè)文化的形成不能一蹴而就，它是企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中逐漸形成的具有本公司特質(zhì)的性格，需要完善的企業(yè)管理制度體系，通過科學管理思路和管理方法，形成有效的管理體系，并使之滲透到員工的日常生活中，指導和促進員工的日常工作，保證企業(yè)運營在合理的軌道內(nèi)，最終取得成績。

異地分公司塑造企業(yè)文化的方法與總公司相比，更實在、更簡單也更容易，首先由總公司的支持和幫助，有現(xiàn)成的企業(yè)特質(zhì)，采取合適的方法，加以改造完善可為異地分公司所用。其次分公司結(jié)構簡單、員工少，信息溝通較為順暢，管理體系更容易貫徹執(zhí)行，企業(yè)文化更容易形成。再次，分公司結(jié)構簡單，決策更容易，其決策更多依賴于領導者個人而非制度或程序，因此企業(yè)文化建設不需要太多的形式或系統(tǒng)的內(nèi)容，更多的由領導者來實現(xiàn)，領導者具有什么樣的特質(zhì)，企業(yè)往往也會具有什么樣的特質(zhì)。

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