實(shí)體書店復(fù)興

吳洋洋+張瑩+趙慧+葉雨晨

“它們已經(jīng)不是書店了?！狈蠲疾炝吮本┧{(lán)色港灣的西西弗，還有同樣自稱書店的“字里行間”等之后，北京三聯(lián)韜奮書店副總經(jīng)理王玉對(duì)老板下結(jié)論說。

這些新同行不止賣書，還賣雜貨、咖啡，甚至簡(jiǎn)餐。整個(gè)“書店”中，書的陳列面積最多也就占到六七成，但咖啡區(qū)卻差不多成了標(biāo)配：“書店”面積再小，經(jīng)營(yíng)者也一定會(huì)空出一角，裝上咖啡機(jī)，擺上幾張桌椅，然后就像星巴克那樣開始營(yíng)業(yè)了。

這些并不是最“夸張”的，倘若王玉再逛到方所或中信書店，那種顛覆感可能會(huì)更強(qiáng)。前者甚至在店里賣衣服，4000平方米的門店留給書的空間只有30%，后者的門店則會(huì)售賣無人機(jī)和其他一些例如互聯(lián)網(wǎng)音頻產(chǎn)品、基因測(cè)序服務(wù)等虛擬商品。

這些“不是書店”的書店的開店速度也是三聯(lián)望塵莫及的。經(jīng)營(yíng)了20多年，北京三聯(lián)總共只有3家店，其中位于北京海淀區(qū)的門店還處于虧損階段。而西西弗，它在過去兩年間分別新開了20家新店，在全國(guó)的總門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到67家。至于中信書店，它對(duì)外宣稱的擴(kuò)張計(jì)劃是1000家。

一夜之間，城市的購(gòu)物中心、寫字樓、機(jī)場(chǎng)甚至郊區(qū)的奧特萊斯，到處都是這種新書店。它們通常裝修別致，有的建在海邊、有的有挑高10多米的閱讀廳、有的還提供小書房……重點(diǎn)是，除了賣書，它們都還賣很多別的東西。

這派繁榮景象很難讓人相信，僅僅兩三年前，因?yàn)殡娚谈?jìng)爭(zhēng)和房租上漲，市場(chǎng)上還到處是書店關(guān)門的消息。當(dāng)時(shí)，北京最大的書店第三極書局和深圳第二大單體書店深圳購(gòu)書中心相繼停業(yè)。之后，上海的嚴(yán)博飛賣掉了季風(fēng)書園，后者曾是上海的文化地標(biāo)，在上海曾擁有8家門店。

眼前的新繁榮里，有一股特殊的推動(dòng)力量，那就是商業(yè)地產(chǎn)公司。就在實(shí)體書店被電商碾壓的四五年間，購(gòu)物中心這一實(shí)體店形態(tài)開始擴(kuò)張。北上廣深等一線城市每年都有幾十家新的購(gòu)物中心開業(yè)。為了吸引人流，這些購(gòu)物中心在招商時(shí)一度最愛餐飲業(yè)態(tài)，飽和之后，書店又成為它們招商名單上的貴賓。只要書店愿意進(jìn)駐，購(gòu)物中心愿意減租金、給裝修補(bǔ)貼，甚至“什么條件都可以談”。而在那些被書店品牌嫌棄的地方，比如不成熟商圈的新開商場(chǎng)或者寫字樓，商場(chǎng)甚至愿意加盟一家書店親自運(yùn)營(yíng)，只要對(duì)方同意掛上書店的招牌。

“多種業(yè)態(tài)互相配合能產(chǎn)生積極的化學(xué)反應(yīng)?！毕愀厶诺禺a(chǎn)一位不愿具名的人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。他所在公司旗下的太古匯開到哪里，就會(huì)把方所或者Pageone帶到哪里。

在大悅城，這種追求業(yè)態(tài)多元性的做法被稱為“管理消費(fèi)者的時(shí)間表”—人停留在商場(chǎng)里的時(shí)間越長(zhǎng)，意味著他們?cè)谏虉?chǎng)里消費(fèi)的可能性越大。2015年新建上海大悅城二期之后，就把6樓步梯口的位置留給了西西弗書店。

更重要的開店動(dòng)力，當(dāng)然還是來自“書店”自身。

每個(gè)周末，位于上海市福州路579號(hào)的大眾書局都座無虛席。

890平方米的書店里，書架和文具都靠邊排列，中間200平方米的地方是一片咖啡區(qū)?；?0元買一杯咖啡，你就能坐在書店提供的沙發(fā)里，隨意翻看店里的書。如有必要，店員甚至還會(huì)拆新書給你。

從每天早上的第一撥客人算起，這片咖啡區(qū)能連續(xù)接待三四撥人，日均賣出200杯咖啡，銷售額超過圖書。

這種景象起碼從2012年就開始了。那一年，大眾書局開始拉長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)時(shí)間，由只在白天經(jīng)營(yíng)改為24小時(shí)書店，并增加了咖啡區(qū)，后者直接拯救了這家飽受電商威脅的書店?！皥D書的毛利率平均只有30%，但咖啡至少翻一番?！鄙虾４蟊姇挚偨?jīng)理助理朱兵告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

沒錯(cuò)，多元經(jīng)營(yíng)之后，書店重新成了能賺錢的生意。

差不多時(shí)間，西西弗和今日閱讀分別在貴州和成都開始了自己的轉(zhuǎn)型—在原先經(jīng)營(yíng)的商品結(jié)構(gòu)中加入咖啡、文創(chuàng)等多元業(yè)態(tài)。今日閱讀因此還改了個(gè)更有設(shè)計(jì)感的名字，把繁體的“設(shè)”字拆開，叫作“言幾又”，試圖聲明自己在設(shè)計(jì)而非閱讀領(lǐng)域的志向。轉(zhuǎn)型之前，它們和三聯(lián)一樣是圖書零售的專營(yíng)者。

這種多元化在最初多是聯(lián)營(yíng)模式，即把場(chǎng)地出租給在咖啡、文具領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)者。以大眾書局為例，它找來百新文具和晨光文具在店內(nèi)開“店中店”。試水成功之后，它們就向自營(yíng)的方向發(fā)展了。2014年，大眾書局從原先的合作方手中接過咖啡區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，從Costa挖來咖啡師和店長(zhǎng)，推出自有咖啡品牌“紙品咖啡”。

除了咖啡和文創(chuàng)產(chǎn)品，簽售會(huì)、名人講座或者讀書會(huì)等線下活動(dòng)也是多元型書店的常見策略。西西弗自稱每年舉辦的活動(dòng)達(dá)到上千場(chǎng)。

當(dāng)傳統(tǒng)書店忙著轉(zhuǎn)型的時(shí)候，很多外行人士也看上了這盤生意。比如廣州的服裝公司例外和投資公司北京建投，它們分別推出了方所（2011年）和建投書局（2014年）。前者是一家把圖書和服裝、咖啡、雜貨組織在一起的“百貨型書店”，后者從多元化中挑出的業(yè)態(tài)是圖書、咖啡、文創(chuàng)和出 版。

很難說是誰最先把其中一只腳邁出圖書領(lǐng)域的，但所有這些新書店都承認(rèn)受到過來自臺(tái)灣的誠(chéng)品書店的啟發(fā)。

幾乎每一個(gè)到臺(tái)灣旅行的內(nèi)地游客都會(huì)去逛誠(chéng)品書店，拍照片在社交網(wǎng)絡(luò)上分享，并帶回一些小禮品回來送人。在尚未進(jìn)入內(nèi)地開店之前，誠(chéng)品一直是內(nèi)地書店從業(yè)者的主要研究對(duì)象。

以賣書起家的誠(chéng)品，一步步在書店里開起了服裝店、餐飲店、雜貨店—都是以出租鋪位的形式。另外，它也自己設(shè)計(jì)和生產(chǎn)文具、創(chuàng)意禮品，并把它們和圖書交叉陳列，而不是像傳統(tǒng)書店那樣文具和圖書各是單獨(dú)的銷售區(qū)域。

“零售服務(wù)業(yè)從專賣走向復(fù)合式，大概是最近一二十年的演變。而所有零售業(yè)中，只有一個(gè)行業(yè)一直在堅(jiān)持專業(yè)經(jīng)營(yíng)，那就是圖書業(yè)，不止中國(guó)，全世界都這樣。我就想，這到底是專業(yè)的必要，還是自我的限制。”誠(chéng)品書店總經(jīng)理李介修在蘇州誠(chéng)品開業(yè)接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)說。他1998年加入誠(chéng)品，參與了誠(chéng)品從一家書店向多元生意跨界的全過 程。

毛繼鴻顯然認(rèn)同專營(yíng)是一種自我限制。作為例外服飾的創(chuàng)始人，他于2011年推出書店品牌方所時(shí)，就賦予后者多種業(yè)態(tài)的兼營(yíng)角色：既賣書，又賣例外的服裝，還有從其他獨(dú)立設(shè)計(jì)師那里采購(gòu)來的文創(chuàng)產(chǎn)品，曾在誠(chéng)品書店任店長(zhǎng)的廖美立也被找來當(dāng)顧問。

除了經(jīng)營(yíng)模式，誠(chéng)品書店的陳列方式也是被模仿對(duì)象。“就像編輯、寫文章一樣，把合適的書放在合適的位置，放在起承轉(zhuǎn)合的地方很重要?！狈剿幕幙偙O(jiān)徐淑卿說。

廖美立給出的陳列目標(biāo)是“每本書之間沒有一句廢話”。以木心的作品為例，它既可以被放入中國(guó)當(dāng)代作家的書架，也可以用一個(gè)書架全部陳列木心，包括他的作品、他讀過的書、他喜歡的藝術(shù)家的書……一本書因此可能有多個(gè)適合擺放的地方，這與傳統(tǒng)書店刻板地把“魯迅作品集”固定陳列在一起的效果完全不同。

即便沒有從誠(chéng)品書店挖人，建投書局也學(xué)到了其中的陳列精髓。模仿誠(chéng)品書店所說的“書與非書之間”，建投書局研究“把什么和什么放在一起不沖突”，且能“相互促進(jìn)”。

在建投書局的上海門店里，和茶器放在一起的不是花瓶，而是與茶相關(guān)的書。建投書局認(rèn)為，對(duì)茶感興趣的人很可能會(huì)對(duì)茶相關(guān)的知識(shí)感興趣，看到好的器物也可能購(gòu)買。這樣的聯(lián)通性就可以形成一個(gè)產(chǎn)品組合。

在編輯思維的基礎(chǔ)上，建投書局進(jìn)一步提出“產(chǎn)品思維”。在建投書店投資有限公司副總經(jīng)理張權(quán)眼里，除了靠墻的書架，每個(gè)平攤開的展臺(tái)都是一個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)下正熱的人工智能就在其中占據(jù)一個(gè)展臺(tái)，除了擺放與人工智能相關(guān)的書，展臺(tái)上還有可出售的小機(jī)器人，并隨附一頁關(guān)于人工智能的簡(jiǎn)單介紹。

這些“產(chǎn)品”會(huì)定期更換，下個(gè)月可能就是其他主題的“產(chǎn)品”。負(fù)責(zé)采購(gòu)的選書人、文創(chuàng)開發(fā)者、陳列師以及門店直接面對(duì)顧客的店員，各職能部門因此要打通合作，為同一個(gè)產(chǎn)品的組合和銷售結(jié)果負(fù)責(zé)。

“陳列是給客人推薦產(chǎn)品的方式，如果你有好的推薦方式，客人的接受度會(huì)更高。不斷更換陳列，也能讓讀者感覺常來常新?！睆垯?quán)說。他們最近準(zhǔn)備嘗試的陳列方式，是把所有的書以傳記人物串起，比如把張愛玲的傳記、她的作品、研究她的作品、和她相關(guān)的作品陳列在一起，其他每個(gè)傳記主角則是另一個(gè)王國(guó)，這樣可以幫每個(gè)讀者因?qū)σ粋€(gè)人感興趣而發(fā)現(xiàn)一大片關(guān)聯(lián)圖書。

不過，按王玉的標(biāo)準(zhǔn)，這些既賣書又賣雜貨的“書店”都不能再稱之為書店。

“我說話比較容易得罪人。但對(duì)我來說，那些書店里賣的都不叫書，只是書的樣子擺在那里?！蓖跤駥?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。在她的標(biāo)準(zhǔn)里，一個(gè)門店里至少80%以上的商品是書，才能稱之為書店，否則就跟“百貨公司”沒啥區(qū)別。北京三聯(lián)書店顯然符合王玉的標(biāo)準(zhǔn)，它95%的商品都是書，剩下的部分是文具。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是包括西西弗、方所、建投在內(nèi)的“新書店”們都達(dá)不到的—西西弗門店里的圖書還有六七成，方所只有三成左右的面積給了圖書。

所謂“擺脫了專營(yíng)束縛”的新思潮，在王玉看來做的其實(shí)“都是皮毛”?！叭绻皇呛?jiǎn)餐（咖啡），它們會(huì)死得很快?！彼f，同時(shí)表示因?yàn)橛袝酝獾臇|西撐著，導(dǎo)致很多“新書店”的選書在她看來很“缺乏品質(zhì)”。

西西弗董事長(zhǎng)金偉竹也承認(rèn)，他從不去自家的書店買書，但他反問：“懂書有什么了不起，你懂市場(chǎng)嗎？”

1993年創(chuàng)立時(shí)，西西弗也曾是一家“有點(diǎn)理想主義”的人文社科類書店，但隨著實(shí)體經(jīng)營(yíng)的租賃成本上升和電商興起，經(jīng)歷過“差點(diǎn)死掉”的境況之后，它就決定不再糾結(jié)“書店應(yīng)該是文化的還是商業(yè)的”問題。2007年轉(zhuǎn)型時(shí)，西西弗的目標(biāo)變成了“追逐坪效”：只開500至800平方米的小店、書架與書架之間的擺放盡量緊湊，書的選擇不根據(jù)個(gè)人偏好，而依照數(shù)據(jù)。

改變定位之后，金偉竹也不再認(rèn)為圖書是特殊商品，而把它當(dāng)成一般商品經(jīng)營(yíng)了。他因此引入了其他零售領(lǐng)域的數(shù)字化管理，從多個(gè)維度給每本書都打上10多個(gè)屬性標(biāo)簽，把客群和產(chǎn)品做數(shù)據(jù)化匹配，然后根據(jù)門店所在的商圈客群、消費(fèi)能力等判斷一本書值不值得被采購(gòu)、適合放進(jìn)哪家書店、需要跟什么書擺放在一起……書的“進(jìn)、銷、存、退”都變得標(biāo)準(zhǔn)化。

“行業(yè)內(nèi)沒有可供效仿的對(duì)象，我們一早就把參照目光投向了泛零售領(lǐng)域和例如優(yōu)衣庫(kù)、星巴克這樣的一流連鎖零售企業(yè)?！蔽魑鞲曛砜偨?jīng)理曹晉銳告訴《第一財(cái)經(jīng)周 刊》。

現(xiàn)在，代替人運(yùn)作書店的數(shù)控模型在西西弗多達(dá)19個(gè)，這套數(shù)字化管理方法能“讓員工可以從繁復(fù)、不穩(wěn)定的個(gè)人判斷中解脫出來”，而且讓開店更高效。西西弗測(cè)算，按它的標(biāo)準(zhǔn)化模式操作，只要一家書店日均進(jìn)店人數(shù)超過1000人，就能保證賺錢。

這套數(shù)控模型導(dǎo)致的另一個(gè)結(jié)果，是深度偏專業(yè)的小眾圖書再也沒有出現(xiàn)在西西弗書店里，而成功學(xué)、青春文學(xué)等圖書的品種慢慢占據(jù)主流。金偉竹把這種生意稱作“轉(zhuǎn)換”的生意—把基本不讀書的人轉(zhuǎn)換成讀書人，所以它的店全部都選在大眾型購(gòu)物中心里，那里有大量人流，潛在消費(fèi)者可能在附帶逛一下書店時(shí)臨時(shí)沖動(dòng)買走一本書。因此西西弗還在書店的地板上設(shè)置了“傻瓜”線路圖，哪怕是第一次逛書店，也能迅速找著書。

朝類似方向發(fā)展的還有大眾書局。

“圖書業(yè)也有‘二八原則?！敝毂f。那些真正看書但不看暢銷書的人一定有，但畢竟是少數(shù)。與西西弗靠數(shù)據(jù)說話不同，他篩選“暢銷書”的方法更媒體化：看社交媒體的推薦。

朱兵最近操作的一單暢銷書生意來自《未來簡(jiǎn)史》。2016年春節(jié)之前，正是看到社交媒體上對(duì)這本書的討論熱度，大眾書局向中信出版社下單了800多本。每本68元不打折，春節(jié)期間全部賣光。另有一些書店備貨不足，則只能等著出版社加印，二次銷售因此要等上至少一個(gè)月，但那時(shí)暢銷期早就過了。據(jù)大眾書局估算，一本暢銷書的銷售周期只有一個(gè)月左右，然后是下一本暢銷書。比如《未來簡(jiǎn)史》火了之后，緊接著就是因詩(shī)詞大會(huì)火起來的詩(shī)詞類圖書。

這家書店里最好的位置是為暢銷書保留的，門店廣播和海報(bào)還會(huì)循環(huán)播放有關(guān)這些暢銷書的信息。而那些進(jìn)店就被塞到書架、只露出書脊而非封面的書，如果一周沒有產(chǎn)生銷售，則只有一次放到展臺(tái)上以封面示人的機(jī)會(huì)，若再不出單就會(huì)被退掉?？傊延邢薜奈恢米尳o暢銷書。

從收益結(jié)構(gòu)上看，王玉說得沒錯(cuò)，包括大眾書局、西西弗、方所和建投書局在內(nèi)的書店的確都在靠書之外的東西賺錢。

即使在誠(chéng)品模式里也是如此，圖書銷售只是這家公司收入的一部分。2010年時(shí)，為了更好地管理書和書以外的生意，誠(chéng)品成立了獨(dú)立于誠(chéng)品書店的“誠(chéng)品生活”公司，專門管理文創(chuàng)、百貨、地產(chǎn)等圖書之外的業(yè)務(wù)。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，誠(chéng)品都靠誠(chéng)品生活的生意獲得收入，彌補(bǔ)誠(chéng)品書店帶來的虧 損。

但不同之處在于，誠(chéng)品書店并沒有變成一家以暢銷書為主的書店。若按照每年每本書銷售1000本以上算暢銷來定義，這樣的書在臺(tái)灣的誠(chéng)品書店不到1%。在總量達(dá)25萬種的圖書里，超過90%的書是其他書店定義中的滯銷書：每年銷售99本以下，平均每家店一年賣兩本多，銷售額只占總量的30%。但這個(gè)圖書結(jié)構(gòu)還是讓誠(chéng)品書店在臺(tái)灣實(shí)現(xiàn)了盈利。“把書種比較完整地呈現(xiàn)，長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)營(yíng)下來會(huì)有好的結(jié)果。當(dāng)你的目的只有一個(gè)（賣暢銷書）的時(shí)候，就會(huì)面對(duì)電商的挑戰(zhàn)?！崩罱樾拚f。

而且，去一些緊盯暢銷書的“新書店”的體驗(yàn)可能也沒那么好。倘若你坐進(jìn)它們的咖啡區(qū)而沒有點(diǎn)一杯咖啡，很可能會(huì)被店員以“我們這里是消費(fèi)區(qū)”而趕走?；蛘吣銊傋聛磉€沒坐穩(wěn)，店員就站到你面前催你點(diǎn)單了。停留的時(shí)間足夠久，你還可能聽到他們相互抱怨那些坐在地上的“只看書不消費(fèi)”的人，因?yàn)樗麄円虼苏砀啾环艁y的書。

新書店的老板們當(dāng)然不會(huì)真的想要得罪他們的客戶或潛在客戶，但關(guān)于誠(chéng)品到底如何做跨界的書店生意，它的內(nèi)地學(xué)徒們可能真的只學(xué)到了皮毛。

“誠(chéng)品的經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)是空間?！崩罱樾薷嬖V《第一財(cái)經(jīng)周刊》，誠(chéng)品書店一開始就表現(xiàn)出的跨界經(jīng)營(yíng)，并非因?yàn)榍笆龅摹皩I(yè)的必要還是自我的限制”的問題，它一開始想的其實(shí)是書與人的互動(dòng)方式，是一種空間意識(shí)。

1989年在臺(tái)灣開第一家店時(shí)，誠(chéng)品就引入英國(guó)的瓷器、法國(guó)的畫作等商品，將它們跟圖書交叉擺放，稱之為“生活風(fēng)格”（life style）類別。對(duì)于那些屋子里塞滿書，只有圖書、貨架和狹窄過道的傳統(tǒng)書店，誠(chéng)品認(rèn)為它們“缺少活力和互動(dòng)性”，而這兩點(diǎn)是一個(gè)有吸引力的空間需要具備的。

再放大一點(diǎn)看，這種空間意識(shí)的起點(diǎn)與當(dāng)時(shí)臺(tái)灣社會(huì)中產(chǎn)階級(jí)的生活背景也有關(guān)。誠(chéng)品創(chuàng)立的1980年代末，臺(tái)灣社會(huì)剛剛經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，中產(chǎn)階級(jí)出現(xiàn)并有了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，他們開始注重閑暇時(shí)間的處理方式。原先，這些年輕人大多宅在家里，這時(shí)候他們對(duì)注入精神層面感受的公共空間有了需求。

重視空間經(jīng)營(yíng)的誠(chéng)品一誕生，年輕人就一擁而入，就像稍晚時(shí)他們集體涌入星巴克一樣。如果說這兩個(gè)品牌有什么共同點(diǎn)，那就是它們其實(shí)都在售賣空間或生活方式。

“圖書有個(gè)特別的特質(zhì)，就是它是有‘多元內(nèi)容的商品，可以延伸出很多與生活相關(guān)的議題。”李介修說。在誠(chéng)品塑造的空間中，所有延伸出來的生意都起自于書：誠(chéng)品開的餐廳來自對(duì)飲食圖書的延伸，電影院和畫廊則延伸自戲劇、電影、繪畫等藝術(shù)書籍。而且不止向外延伸書里提到的商品，還延伸與書相關(guān)的活動(dòng)—不管是簽書會(huì)還是表演活動(dòng)—目的都是讓人不一定因?yàn)椤耙I書”才走進(jìn)書店。

如果書的內(nèi)容不夠吸引人，就吸引不到對(duì)相應(yīng)延伸商品感興趣的人—這個(gè)邏輯決定了誠(chéng)品書店不會(huì)只陳列和銷售內(nèi)容淺顯的暢銷書。進(jìn)入蘇州開店前，李介修帶隊(duì)拜訪了國(guó)內(nèi)幾乎所有的出版社，把很多冷藏在出版社倉(cāng)庫(kù)里的書挖出來，放到誠(chéng)品書店的書架上。到最終開業(yè)時(shí)，2萬平方米的書店容納了15萬種圖書，與國(guó)內(nèi)最大的書店西單圖書大廈相當(dāng)—刨除后者的教輔類圖書的話。

為了到不同的地方販賣“生活方式”，誠(chéng)品奉行“連鎖不復(fù)制”原則，每開新店都以當(dāng)?shù)刂苓吷鐓^(qū)和文化為出發(fā)點(diǎn)，開發(fā)適合當(dāng)?shù)氐臉I(yè)態(tài)和商品結(jié)構(gòu)，避免西西弗那樣的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)帶來的雷同空間和無趣。

從書開始，誠(chéng)品不斷延伸出新業(yè)務(wù)。它先后開了百貨公司、畫廊、酒窖，還有酒店。2015年年底在進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)后，它又進(jìn)化了。位于蘇州的誠(chéng)品除了2萬平方米的書店和3萬平方米的百貨商場(chǎng)，還自帶兩棟可售住宅—誠(chéng)品的意思是，倘若你是誠(chéng)品的粉絲，或者想住在書店附近，還可以考慮一下它的房子。這時(shí)候，誠(chéng)品已經(jīng)完全變成一個(gè)品牌商而非零售商了。

同樣被內(nèi)地書店從業(yè)者當(dāng)成“新書店”并競(jìng)相學(xué)習(xí)的日本蔦屋書店有另一條成長(zhǎng)路徑。

創(chuàng)始人增田宗昭于1985年在大阪枚方市創(chuàng)立CCC（Culture Convenience Club）時(shí)，所計(jì)劃的就是一家“企劃公 司”。

盡管當(dāng)時(shí)他的店鋪形態(tài)僅僅是租售書籍、音樂CD、電影碟片的店鋪，但對(duì)增田宗昭來說，他順應(yīng)的是日本1980年代“憧憬歐美生活方式”的潮流，而電影就是呈現(xiàn)各種生活方式的一個(gè)軟性渠道，顧客們也有這個(gè)需求—觀看電影里的生活方式，學(xué)習(xí)它，吸收它，進(jìn)而改變自己的生活。音樂和書籍也是類似功能。因此，CCC以及它旗下的Tustya，更像是一個(gè)“傳遞生活提案”的機(jī)構(gòu)。

現(xiàn)在的日本對(duì)CCC旗下的Tustya的存在已覺理所當(dāng)然，但當(dāng)時(shí)，這種做法并沒有得到日本同業(yè)的理解，他們困惑：“一個(gè)把電影、音樂、書籍放到一起的店鋪是在做什么？”

2011年，增田宗昭在代官山開蔦屋書店的大型店鋪時(shí)，也面臨書店業(yè)的大不如前。根據(jù)《出版社銷售額實(shí)態(tài)2016》的數(shù)據(jù)，2015年，日本書店數(shù)量從1996年的2.3萬家降到了1.08萬家。

在這個(gè)背景下，增田宗昭開始醞釀變革，拿下代官山約1.32萬平方米的土地。在他的計(jì)劃中，代官山的店鋪應(yīng)該是一個(gè)以蔦屋書店為中心，把散步道規(guī)劃在內(nèi)，增設(shè)多家專賣店的新型商業(yè)區(qū)，傳達(dá)他希望設(shè)置的生活理念。如今在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，已經(jīng)混合了寵物醫(yī)院、相機(jī)店、活動(dòng)空間與畫廊、餐廳與咖啡等多種業(yè)態(tài)。

最初把星巴克開進(jìn)蔦屋書店的時(shí)候，反對(duì)者也懷疑這會(huì)讓書賣不出去，但從實(shí)際結(jié)果看，咖啡銷售額大幅升高，圖書銷售額也在增加。這個(gè)業(yè)績(jī)也第一次讓增田宗昭意識(shí)到，書店這種低毛利率的生意，其實(shí)在收益構(gòu)造上有改變的可能性?！拔蚁胍龅?，不是賣一杯咖啡，而是獲得能夠讓顧客在這里慢慢品味的那段時(shí)間。因?yàn)閷?duì)這段時(shí)間有期待，顧客們才會(huì)來到店鋪?！彼f。

在張權(quán)看來，正是這些“新書店”的大膽嘗試，給書店業(yè)帶來了新的思維和新的管理經(jīng)營(yíng)方式。

他舉例黑龍江衛(wèi)視熱播的一檔名為“見字如面”的節(jié)目，節(jié)目通過名人閱讀和演繹一封信，還原當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景，以一封信來打開一段歷史。他認(rèn)為，圍繞人可以做的事情有很多，因?yàn)樯鐣?huì)的主題就是人。而為好的內(nèi)容付費(fèi)正在成為現(xiàn)實(shí)，不止線上內(nèi)容，各方面的內(nèi)容都是。如有必要，建投書局也可能推出一檔線上節(jié)目，拍攝地點(diǎn)就是它的書店。

至于靠什么賺錢，“如果我們已經(jīng)清楚知道答案是什么，那只要有好的團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力把它變成現(xiàn)實(shí)就好了。但其實(shí)沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，大家都在探索。不一定是誠(chéng)品模式，也不一定是蔦屋模式?！彼f。

大眾書局打算將來如果紙品咖啡有一定名氣了，就讓它獨(dú)立開店，主要賣咖啡，附帶賣書。

即便還看不懂“新同行”們的做法，三聯(lián)也決定轉(zhuǎn)型，翻新它的書店，在門店中增加文創(chuàng)產(chǎn)品，并把6年前出租給雕刻時(shí)光的店面拿回來，自己賣咖啡。

已經(jīng)把跨界模式標(biāo)準(zhǔn)化了的西西弗當(dāng)然不會(huì)放慢它的擴(kuò)張腳步?！靶前涂耸诵r(shí)開一家店，優(yōu)衣庫(kù)那么大店面一年大概開上百家新店。西西弗的速度根本不叫速度。”曹晉銳說。但他沒有提及的是，某天購(gòu)物中心不再“喜歡”書店了怎么辦—畢竟，餐廳曾經(jīng)也是它們的新寵。