油田企業(yè)實(shí)施成本精細(xì)化管理淺析

李海周

摘要：2014年以來(lái)，國(guó)際原油價(jià)格持續(xù)下跌并長(zhǎng)期低位運(yùn)行，油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面進(jìn)入“寒冬期”，由盈利大戶變?yōu)樘潛p企業(yè)，成本壓力陡增，這就迫切要求石油企業(yè)積極實(shí)施低成本戰(zhàn)略，積極推行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和做法，以應(yīng)對(duì)低油價(jià)挑戰(zhàn)，促進(jìn)石油企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升。本文闡述了石油企業(yè)實(shí)施成本精細(xì)化管理的意義，分析了成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略與建議。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本；精細(xì)化管理；預(yù)算管理；過(guò)程控制

一、成本精細(xì)化管理的內(nèi)涵

成本精細(xì)化管理是一種以企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程為管理對(duì)象的成本管理方法，其貫穿于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，以科學(xué)的預(yù)算，精細(xì)化的成本核算工作為基礎(chǔ)，向企業(yè)管理者提供準(zhǔn)確、詳實(shí)、可靠、具體的成本信息，幫助管理者進(jìn)行各種企業(yè)決策，實(shí)現(xiàn)成本最低化與收益最大化目標(biāo)的資源配置過(guò)程和活動(dòng)。成本精細(xì)化管理是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，要注重全員參與，優(yōu)化成本預(yù)算管理，加強(qiáng)重要節(jié)點(diǎn)管控，優(yōu)化過(guò)程管理，使管理從成本節(jié)省走向成本避免，創(chuàng)新成本管理模式，從而帶動(dòng)企業(yè)整體效益的提升。

二、石油企業(yè)實(shí)施成本精細(xì)化管理的必要性

石油企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理方法，在預(yù)算編制方面，存在側(cè)重財(cái)務(wù)預(yù)算中的操作成本預(yù)算的問(wèn)題，如部分項(xiàng)目費(fèi)用沒(méi)有按照成本發(fā)生的源頭做到全部下沉，致使各成本中心歸集的核算成本與實(shí)際考核成本產(chǎn)生脫節(jié)，預(yù)算管理還存在片面性；預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏協(xié)調(diào)性。成本運(yùn)行指標(biāo)不能準(zhǔn)確地測(cè)算和量化，缺少對(duì)每項(xiàng)成本費(fèi)用消耗定額及行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的考慮，由此測(cè)算的噸油成本指標(biāo)很難保證準(zhǔn)確性和先進(jìn)性，也致使對(duì)各項(xiàng)工作無(wú)法給出規(guī)范和客觀的量化評(píng)價(jià)。在考核評(píng)價(jià)方面，一是考核指標(biāo)設(shè)置的層次不清晰；考核指標(biāo)與責(zé)任主體的權(quán)利義務(wù)不對(duì)稱，使預(yù)算目標(biāo)難以得到有效的落實(shí)或難以起到調(diào)節(jié)控制作用；二是由于缺乏系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料體系，預(yù)算的準(zhǔn)確性不高，使考核結(jié)果得不到全面落實(shí)，影響經(jīng)營(yíng)者的管理積極性。全面推行成本精細(xì)化管理，將成本精細(xì)化管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，制定完善的方案，對(duì)于促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益逐步提高，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展具有重要意義。

三、石油企業(yè)實(shí)施精細(xì)成本管理的主要措施

1、完善預(yù)算管理模式，科學(xué)核定預(yù)算指標(biāo)。

從成本管理的總體看，預(yù)算管理是控制支出的工具，是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮重大的作用。同時(shí)預(yù)算是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)，衡量其合理性的標(biāo)準(zhǔn)，它也是考核的依據(jù)。

（1）縱深發(fā)展，落實(shí)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全覆蓋。

在編制預(yù)算中，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理范圍，具體包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等，并以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心，縱向上向最底層下潛，從最底層的成本消耗點(diǎn)逐級(jí)上報(bào)，采取自下而上的方式，形成逐級(jí)上報(bào)的編制程序，將預(yù)算編制責(zé)任落實(shí)到各級(jí)部門和個(gè)人，分級(jí)編制、逐級(jí)匯總，遵循“誰(shuí)使用、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，實(shí)行全面預(yù)算，全面考核。

（2）推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善定額消耗標(biāo)準(zhǔn)，提升預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

強(qiáng)化主輔分離改革，做強(qiáng)主業(yè)，逐步分離后勤輔助功能，均衡生產(chǎn)規(guī)模，清晰管理單元，推進(jìn)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。從可操作性強(qiáng)的關(guān)鍵指標(biāo)入手，逐項(xiàng)梳理成本動(dòng)因消耗構(gòu)成及單耗水平，通過(guò)對(duì)標(biāo)找出差距的根源，將“標(biāo)桿”引入預(yù)算定額體系。在運(yùn)行過(guò)程中，以類比、同比、環(huán)比等多種形式，做好對(duì)標(biāo)評(píng)比、循環(huán)提升。

2、強(qiáng)化過(guò)程管理，全方位監(jiān)督成本運(yùn)行。

（1）加強(qiáng)事前決策分析

①加強(qiáng)投資論證。今天的投入就是明天的成本，要樹立“成本投資一體化”理念，對(duì)油田投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益做出全面、客觀、公正的評(píng)價(jià)。一方面，合理安排投資規(guī)模，從源頭上把握投資方向，確?？碧?、開發(fā)等主營(yíng)業(yè)務(wù)的投入，控制非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的投資規(guī)模。另一方面，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的決策及經(jīng)濟(jì)效益論證，杜絕盲目的投資，徹底避免不必要的成本浪費(fèi)。重視投入與產(chǎn)出的緊密依存關(guān)系，逐步完善投資結(jié)構(gòu)。②成立以技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)為一體的價(jià)值決策和評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，改變以往“先干后算”的習(xí)慣，將“先算后干”的工作思路融入到每位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理人員的頭腦之中，在每一項(xiàng)措施、每一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前，組織有關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)、論證，從源頭上確保成本投入的收益性。

（2）強(qiáng)化過(guò)程控制

事中過(guò)程控制由各個(gè)責(zé)任中心采取有效的手段和措施監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行，具體包括成本消耗責(zé)任中心的過(guò)程控制和職能部門的監(jiān)督控制以及財(cái)務(wù)部門的預(yù)警制度。

①?gòu)?qiáng)化成本消耗責(zé)任中心的過(guò)程控制。首先從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、崗位責(zé)任等各個(gè)基本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，進(jìn)一步劃分成本控制的節(jié)點(diǎn)，抓住、抓實(shí)成本控制過(guò)程中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)與問(wèn)題，形成一步步、一層層控制環(huán)節(jié)。其次是選準(zhǔn)成本控制的載體，根據(jù)生產(chǎn)工藝、流程，建立以基礎(chǔ)節(jié)點(diǎn)為主的成本運(yùn)行模塊。按各自的生產(chǎn)工藝、流程預(yù)算指標(biāo)，確立各節(jié)點(diǎn)控制指標(biāo)，提高過(guò)程控制的針對(duì)性和有效性。

②由職能部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行事中監(jiān)督控制，建立費(fèi)用簽認(rèn)及審批制度，管理部門及時(shí)掌控基層各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)的實(shí)時(shí)發(fā)生情況，全過(guò)程對(duì)承包指標(biāo)的支出進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并組織技術(shù)力量集中解決，及時(shí)糾偏，把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，有效抑制不合理費(fèi)用的支出，確保成本平穩(wěn)運(yùn)行。

③建立成本預(yù)警管理制度，由財(cái)務(wù)部門監(jiān)控成本運(yùn)作。一方面由基層成本負(fù)責(zé)人員對(duì)基層單位的成本費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控；另一方面，將各成本項(xiàng)目分解落實(shí)到崗，設(shè)立成本項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)對(duì)基層和職能部門的雙重控制。

（3）做實(shí)事后分析考核

首先，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作，提高分析的針對(duì)性和實(shí)效性。規(guī)范分析模式，明確分析內(nèi)容，將業(yè)務(wù)量、工作量、價(jià)值量有機(jī)結(jié)合，使經(jīng)濟(jì)分析更貼近生產(chǎn)實(shí)際。在分析形式上，將基層單位經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況分析與職能部門單項(xiàng)成本分析相結(jié)合，不斷提升經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的質(zhì)量和效果。

其次，進(jìn)一步細(xì)化、完善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。對(duì)各基層單位和職能部門及分管領(lǐng)導(dǎo)均制定完整的成本管理考核獎(jiǎng)懲辦法，并嚴(yán)格兌現(xiàn)。在企業(yè)各個(gè)層級(jí)，都結(jié)合自身特點(diǎn)，制定詳細(xì)的考核獎(jiǎng)懲辦法，將考核責(zé)任層層落實(shí)，直至班組和個(gè)人，從縱向和橫向上形成與預(yù)算相配套的考核管理制度。在執(zhí)行考核過(guò)程中，突出一個(gè)“嚴(yán)”字，嚴(yán)格按照考核辦法操作，不講任何客觀條件，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度，提升預(yù)算執(zhí)行效果。

3、深化全員成本目標(biāo)管理。

以整體目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)全員參與制定成本目標(biāo)、全過(guò)程控制成本目標(biāo)、全方位管理成本目標(biāo)，形成一整套面向全業(yè)務(wù)、覆蓋全要素、貫穿全過(guò)程的成本控制措施。并且經(jīng)過(guò)不斷的改進(jìn)，在目標(biāo)成本達(dá)到之后持續(xù)推進(jìn)新的標(biāo)準(zhǔn)成本，經(jīng)過(guò)多重循環(huán)擠壓和逐層擠壓形成良性的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。（1）將成本目標(biāo)、節(jié)點(diǎn)控制權(quán)限、管理責(zé)任延伸落實(shí)到“油藏、區(qū)塊、單元”三個(gè)層級(jí)，“三級(jí)單位、四級(jí)小隊(duì)、五級(jí)班組和重點(diǎn)崗位”四個(gè)層次。（2）加大單項(xiàng)指標(biāo)考核的力度，建立責(zé)權(quán)利相對(duì)等的考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范考核，嚴(yán)格考核。（3）充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性，全員參與完善各層級(jí)管理制度和管理措施，形成規(guī)范的約束機(jī)制。

四、結(jié)束語(yǔ)

實(shí)施成本精細(xì)化管理是石油企業(yè)應(yīng)對(duì)低油價(jià)，實(shí)施低成本戰(zhàn)略、提升石油企業(yè)整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在需求和必然選擇。新形勢(shì)下，油田企業(yè)需要培養(yǎng)成本精細(xì)化管理思想，規(guī)范工作流程，細(xì)化考核目標(biāo)，動(dòng)員全體員工參與，貫穿精細(xì)化管理全過(guò)程，才能實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)成本的“科學(xué)管理”，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效和持續(xù)發(fā)展。