集團(tuán)公司成本管理研究

吳林林

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司成本管理也變得越來越重要。良好的集團(tuán)公司成本管理體制能提高公司運(yùn)作的效率，降低生產(chǎn)成本。文章從國內(nèi)外的關(guān)于集團(tuán)公司的理論開始，著重探討成本管理在集團(tuán)公司中的發(fā)揮的作用和存在的問題。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 成本管理 問題 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）09-134-02

目前我國集團(tuán)公司的數(shù)量眾多，而且呈現(xiàn)不斷增長的趨勢。一個(gè)集團(tuán)內(nèi)的母子公司可能涉及不同的領(lǐng)域，公司數(shù)量龐大， 在運(yùn)營中出現(xiàn)的成本管理問題突出。從理論上來說，我國對(duì)于集團(tuán)公司成本管理的相關(guān)研究與國外相比較發(fā)展起步較晚，研究成果與國外先進(jìn)水平還存在著差距，而且大部分對(duì)于集團(tuán)公司成本管理的研究和對(duì)于單獨(dú)企業(yè)成本管理研究沒有加以區(qū)分，研究成果對(duì)于集團(tuán)成本管理實(shí)踐起到的理論指導(dǎo)作用尚不充分和明顯。不同的集團(tuán)公司在成本管理中所面臨的情況和問題也各不相同。由于在成本管理制度方面不完善等問題導(dǎo)致的公司經(jīng)營困難甚至是破產(chǎn)的情況也是屢見不鮮。加強(qiáng)加深集團(tuán)公司成本管理的研究，可以為我國集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營提供科學(xué)的理論指導(dǎo)和意見，使集團(tuán)公司健康發(fā)展，發(fā)揮降低集團(tuán)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和成本的積極作用，從而在宏觀的層面上來促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。

一、我國前期相關(guān)研究回顧

我國學(xué)者就集團(tuán)公司成本管理問題進(jìn)行了許多的研究并且也取得了相當(dāng)大的成果。其中有的研究借鑒了國外集團(tuán)公司成本管理經(jīng)驗(yàn)，如借鑒日本新的集團(tuán)公司成本管理模式，認(rèn)為成本管理就是“源流”和“筑入”，它一方面有助于成本管理大幅度削減成本成為可能，另一方面也打好基礎(chǔ)，確保了成本降低的可能性。夏寬云（2000）在其編寫的《戰(zhàn)略成本管理》中對(duì)價(jià)值鏈、戰(zhàn)略成本動(dòng)因進(jìn)行了深入的分析，同時(shí)也對(duì)成本管理的定位進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。夏寬云在?？死碚摰幕A(chǔ)上，豐富了成本管理的內(nèi)涵，他認(rèn)為成本管理包括價(jià)值鏈分析、定位戰(zhàn)略、解析戰(zhàn)略成本以及評(píng)估戰(zhàn)略業(yè)績四個(gè)部分。陳軻（2001）在查閱大量文獻(xiàn)資料和結(jié)合我國特殊國情的基礎(chǔ)上，在其著作《企業(yè)成本管理戰(zhàn)略》中從理論和應(yīng)用兩個(gè)方面對(duì)于戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了闡述和研究，指出戰(zhàn)略成本管理在當(dāng)代企業(yè)中有著舉足輕重的地位。近年來，關(guān)于集團(tuán)公司成本管理的有關(guān)研究更加深入。潘飛（2015）等人在其共同編寫的《作業(yè)成本系統(tǒng)設(shè)計(jì)——企業(yè)成本管理的模式轉(zhuǎn)換》一書中重點(diǎn)對(duì)于作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)、具體操作方式、產(chǎn)生的作用進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，豐富了當(dāng)前對(duì)于作業(yè)成本法的學(xué)術(shù)研究成果，并以上市公司許繼電器為具體案例，指出作業(yè)成本法在集團(tuán)企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中不可或缺。楊素真（2015）在其所寫的《企業(yè)成本管理研究》一文中指出現(xiàn)代企業(yè)的成本管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的重要手段之一。傳統(tǒng)的成果管理模式已經(jīng)不適用與時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)成本管理不是僅僅局限于產(chǎn)品成本的這一個(gè)方面，而是貫穿產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的，必須從公司的整體運(yùn)作進(jìn)行統(tǒng)籌考慮。

二、集團(tuán)公司成本管理現(xiàn)狀分析

我國集團(tuán)公司成本管理過程中存在基礎(chǔ)薄弱、忽視企業(yè)外部價(jià)值鏈的問題，企業(yè)管理制度浮于表面，難以落實(shí)成為了影響集團(tuán)公司成本管理效率的原因之一。

成本管理理念陳舊、成本信息失真，在戰(zhàn)略成本管理中還存在盲目引進(jìn)外國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，缺乏針對(duì)性的缺點(diǎn)。

（一）作業(yè)成本管理

我國大部分集團(tuán)公司在長期的實(shí)踐過程當(dāng)中確立了以作業(yè)成本法為中心的成本核算體系。它通過確定產(chǎn)品的成本動(dòng)因，根據(jù)具體的作業(yè)要求對(duì)于各項(xiàng)可能消耗的資源進(jìn)行計(jì)算，再根據(jù)發(fā)生的費(fèi)用總額來將成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)操作環(huán)節(jié)之中。在作業(yè)成本管理中，對(duì)于生產(chǎn)的具體流程進(jìn)行了詳細(xì)的劃分，包括原料采購、車間生產(chǎn)、人工費(fèi)用、銷售費(fèi)用等，并且在日常生產(chǎn)過程當(dāng)中加強(qiáng)對(duì)于這些成本項(xiàng)目的監(jiān)督和管理。同時(shí)在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，有的集團(tuán)還特別地注重各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化和整合，比如寶鋼集團(tuán)就在在煉鋼環(huán)節(jié)需要注重原材料的采購成本，加強(qiáng)對(duì)其的核算監(jiān)督，以便進(jìn)一步定價(jià)；在煉鐵環(huán)節(jié)需要分配好各生產(chǎn)小組之間的任務(wù)，加強(qiáng)他們之間的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，以進(jìn)一步提高材料的利用率，降低成本。通過作業(yè)成本管理，集團(tuán)公司減少了再生產(chǎn)過程當(dāng)中的資源浪費(fèi)，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)于成本控制的力度。

（二）質(zhì)量成本管理

大部分集團(tuán)公司在注重成本控制的同時(shí)，在質(zhì)量管理方面也摸索出了一套獨(dú)特的方案。質(zhì)量成本管理要求集團(tuán)上下的每一個(gè)部門都要對(duì)自己部門所掌管的產(chǎn)品環(huán)節(jié)的質(zhì)量負(fù)責(zé)，并且要以質(zhì)量成本報(bào)告的書面形式表現(xiàn)出來。由成本管理部門編制公司質(zhì)量成本的年度預(yù)算，公司的決策層要對(duì)預(yù)算進(jìn)行審批和負(fù)責(zé)。在年度預(yù)算通過之后，制造管理部門和生產(chǎn)需要根據(jù)這些質(zhì)量成本管理目標(biāo)來進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，并且要受到成本管理部門的監(jiān)督。同時(shí)，這些動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)會(huì)立即被統(tǒng)計(jì)和分析處理，以便公司高層能夠?qū)|(zhì)量成本管理的實(shí)施要求進(jìn)行及時(shí)的修改。

（三）價(jià)值鏈成本管理

在內(nèi)部價(jià)值鏈方面，集團(tuán)公司在保證內(nèi)、外部后勤、生產(chǎn)運(yùn)營、市場銷售正常進(jìn)行的基礎(chǔ)上，通過建立管理信息系統(tǒng)、加大研發(fā)投入、市場情況調(diào)查和分析等多種手段來進(jìn)一步提高產(chǎn)品的價(jià)值。

在縱向價(jià)值鏈方面，大部分集團(tuán)公司將自身定位成價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，積極地做好與上游供應(yīng)商和下游銷售商的對(duì)接工作，以求進(jìn)一步地延長產(chǎn)品的價(jià)值鏈。在橫向價(jià)值鏈方面，有些集團(tuán)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作等各種方式與競爭對(duì)手展開廣泛的合作，如2013年寶鋼與梅鋼進(jìn)了了建設(shè)項(xiàng)目溝通和技術(shù)合作。通過這一系列的活動(dòng)，寶鋼將競爭壓力轉(zhuǎn)化為合作動(dòng)力，有效地降低了競爭成本。

（四）其他成本管理

大部分集團(tuán)公司尤其是上市公司十分重視環(huán)境成本，采用單獨(dú)報(bào)告形式披露環(huán)境成本，報(bào)告包括管理體系、管理績效、環(huán)境保護(hù)成本、管理方針和組織構(gòu)架、環(huán)境與能源解決方案五個(gè)方面。比如寶鋼集團(tuán)就通過技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，淘汰部分高耗能、高污染的產(chǎn)業(yè)設(shè)備，環(huán)境成本逐年下降，這一做法也使得寶鋼集團(tuán)成為了環(huán)境成本管理的典范。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起和發(fā)展，集團(tuán)公司也借助網(wǎng)絡(luò)的力量，在大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的基礎(chǔ)上，利用B2B電子商務(wù)平臺(tái)拓寬業(yè)務(wù)范圍和銷售對(duì)象，以求借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的東風(fēng)，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，提升成本管理能力。

三、成本管理存在的問題

首先，集團(tuán)公司成本核算還是以母公司、子公司單獨(dú)主體進(jìn)行的設(shè)計(jì)，沒有將母子公司成本管理作為一個(gè)整體有機(jī)的結(jié)合起來。

其次，成本核算體系尚未與國際接軌。我國集團(tuán)公司在成本管理方面，雖然已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，尤其是有一定的成本管理的理念和制度，但是在成本核算體系中仍然存在著落后于國際先進(jìn)的成本管理的問題。

以制造車間為例，目前大部分集團(tuán)公司采用的是作業(yè)成本法，這種方法雖然能夠精確地計(jì)算出各生產(chǎn)部門所要分?jǐn)偟馁M(fèi)用，然而在面對(duì)當(dāng)前制造費(fèi)用越來越高的情況下，作業(yè)成本法也有些顯得力不從心。當(dāng)前制造費(fèi)用的金額逐漸增大，所涉及到費(fèi)用內(nèi)容也越來越多，如果仍然以現(xiàn)行的作業(yè)成本法機(jī)械地分配各部門費(fèi)用，從而確定成品成本，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)量少且制造流程復(fù)雜的產(chǎn)品的成本偏低，而產(chǎn)量多且制造流程簡單的產(chǎn)品的成本偏高，從而對(duì)于如何制定出科學(xué)合理的產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)生不利的影響。

第三，忽視人力成本管理。集團(tuán)公司在人力成本管理方面尚未引起高度的重視，人力成本越來越成為集團(tuán)良性發(fā)展的掣肘因素。

在人力成本結(jié)構(gòu)這一層面，更多的薪酬只是在管理層分配。因而導(dǎo)致了總體薪酬結(jié)構(gòu)不完善，管理層冗員、人工成本過高而作業(yè)部門人力短缺、人工成本相對(duì)較低的不均衡局面。這也成為了寶鋼集團(tuán)人工成本較高的一個(gè)原因。

第四，供應(yīng)鏈尚不完善。上文提到，寶鋼的原材料大多數(shù)依賴于進(jìn)口且集中于某幾家供應(yīng)商。由此寶鋼集團(tuán)與供應(yīng)商談判的過程當(dāng)中就處于議價(jià)弱勢的一方。產(chǎn)品的成本很容易受到原材料供應(yīng)商價(jià)格的影響。與此同時(shí)，寶鋼集團(tuán)在物流、倉儲(chǔ)等生產(chǎn)之外的環(huán)節(jié)的管理制度還未得到進(jìn)一步地完善，從而導(dǎo)致了在產(chǎn)品生產(chǎn)之外產(chǎn)生了許多不增值作業(yè)的成本，諸如原材料的檢驗(yàn)費(fèi)用過高、倉儲(chǔ)費(fèi)用過高等。

第五，成本管理研究投入不夠。在我國集團(tuán)公司的費(fèi)用開支中，對(duì)于集團(tuán)整體成本管理的研究投入幾乎為零，所以導(dǎo)致集團(tuán)公司成本管理沒有形成一個(gè)體系，母子公司都各自為戰(zhàn)，降低了集團(tuán)公司整體成本管理的效率。

四、相關(guān)改進(jìn)對(duì)策

我國集團(tuán)公司提高加強(qiáng)整體全方位的成本管理，提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益，本文提出以下建議：

第一，加強(qiáng)集團(tuán)成本管理的整體性制度建設(shè)。集團(tuán)公司是一個(gè)整體，成本管理具有全面和整體性。在設(shè)計(jì)成本管理制度的時(shí)候，需要全盤考慮，使集團(tuán)整體成本最小化。

第二，加快接軌國際的步伐。在大的環(huán)境下，我國應(yīng)該完善當(dāng)前國內(nèi)通用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度，使之與國際標(biāo)準(zhǔn)逐漸趨同，為國內(nèi)公司更好地走向國際市場打下良好的制度基礎(chǔ)。就寶鋼集團(tuán)來說，應(yīng)加大與國外各個(gè)同類公司的交流與合作，吸取和借鑒他們在成本核算過程當(dāng)中好的做法和經(jīng)驗(yàn)，并且結(jié)合自身的實(shí)際，因地制宜地運(yùn)用到本公司來，建立起貫穿采購、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的成本核算制度，力求在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上進(jìn)行積極創(chuàng)新，突破原有核算制度的局限。

第三，建立合理的職工管理體系。寶鋼集團(tuán)應(yīng)該進(jìn)一步完善對(duì)于員工激勵(lì)和考核制度，在保證基礎(chǔ)待遇和福利的基礎(chǔ)上實(shí)行能級(jí)工資制度，充分地體現(xiàn)員工的人體價(jià)值，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性，從而提高單位生產(chǎn)效率和單位產(chǎn)品的收入。同時(shí)，也要從員工的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，為他們提供相應(yīng)的崗位培訓(xùn)和技能學(xué)習(xí)，使他們能夠豐富工作經(jīng)驗(yàn)和工作知識(shí)，從而提高作業(yè)的水平和質(zhì)量，隱形地節(jié)約企業(yè)的人力成本。

第四，加大創(chuàng)新力度。寶鋼在創(chuàng)新方面相對(duì)不足，成為了降低生產(chǎn)成本的一塊短板。為此，寶鋼集團(tuán)應(yīng)該加大科研投入的力度，同時(shí)積極地引進(jìn)相關(guān)的創(chuàng)新人才，以核心的科技降低生產(chǎn)過程中的能源損耗和浪費(fèi)，進(jìn)一步地降低環(huán)境成本，從而助力集團(tuán)公司成本管理。

第五，完善各方面的建設(shè)。寶鋼集團(tuán)應(yīng)積極與海內(nèi)外的公司展開合作，諸如進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等，并且要積極地拓寬原材料的來源渠道，保證原料能夠穩(wěn)定、長期的供應(yīng)，從而將產(chǎn)品成本維持在一個(gè)可控的范圍之內(nèi)。同時(shí)，要加大對(duì)于物流、倉儲(chǔ)等輔助環(huán)節(jié)的支持力度，如對(duì)于部門信譽(yù)好、長期合作的伙伴可以進(jìn)行抽檢或者免檢；建立按時(shí)交貨體系，加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，從而降低外部不增值作業(yè)的成本管理費(fèi)用。要適時(shí)地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立電子商務(wù)平臺(tái)。

第六，優(yōu)化成本管理流程，制定相關(guān)指標(biāo)。如在生產(chǎn)方面，要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)；在銷售方面，要重點(diǎn)關(guān)注投訴率、顧客滿意程度、市場占有率等指標(biāo)；在技術(shù)研發(fā)方面，要重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)研發(fā)周期、技術(shù)的可行性等指標(biāo)。通過將具體的指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)部門，落實(shí)到負(fù)責(zé)人員，來更好地促進(jìn)集團(tuán)公司的成本管理。

第七，成本管理是集團(tuán)公司運(yùn)作的基礎(chǔ)。成本貫穿企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，只有能夠準(zhǔn)確地計(jì)算出成本，嚴(yán)格控制好成本，才能保證企業(yè)有條不紊地經(jīng)營下去，才夠進(jìn)為企業(yè)帶來更多的利潤空間，促使企業(yè)的壯大。

第八，成本管理是集團(tuán)公司競爭的關(guān)鍵。當(dāng)前，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，每一個(gè)行業(yè)都有許許多多的同質(zhì)競爭者。如果在激烈的競爭中不能體現(xiàn)出自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，那么很快就會(huì)被淘汰。若想在競爭中立于不敗之地，公司就必須加強(qiáng)成本管理，通過良好的成本運(yùn)作來形成自己獨(dú)特的優(yōu)勢，或者低廉的價(jià)格，或是上乘的質(zhì)量，從而去獲得購買者的青睞。

第九，成本管理是集團(tuán)公司發(fā)展的后盾。如果一個(gè)企業(yè)缺乏良好的成本管理體系，那么及時(shí)在其他方面運(yùn)作得再好，也只能是“曇花一現(xiàn)”。一個(gè)企業(yè)是否具備穩(wěn)定、科學(xué)的成本管理方法，決定了它是否能夠走的長遠(yuǎn)。任何一個(gè)集團(tuán)公司，若想可持續(xù)發(fā)展，就不得不聚焦于成本管理。

第十，成本管理方法與時(shí)俱進(jìn)。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形勢的變化，集團(tuán)公司成本管理方法也需要不斷創(chuàng)新。集團(tuán)公司應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的主要依靠經(jīng)驗(yàn)管理成本的做法，將現(xiàn)代管理方法形成一個(gè)相互依存、相互補(bǔ)充、前后銜接的有機(jī)整體，使成本管理從被動(dòng)型、算賬型、經(jīng)驗(yàn)型、經(jīng)濟(jì)型向主動(dòng)型、經(jīng)營型、科學(xué)型、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。

總之，在競爭日益激烈的今天，成本管理已經(jīng)成為集團(tuán)公司運(yùn)作過程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。各個(gè)集團(tuán)公司必須高度地重視成本管理的作業(yè)，并且切合實(shí)際地建立相關(guān)成本管理體系，營造良好的內(nèi)外部環(huán)境。

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[4] 馮巧根.管理會(huì)計(jì)視角的全面績效管理[J].會(huì)計(jì)之友，2016（3）

（作者單位：杭州導(dǎo)領(lǐng)科技有限公司 浙江杭州 310000）

（責(zé)編：賈偉）