制度化領導力量表開發(fā)與驗證

李鵬飛+葛京+席酉民

摘要：基于已有文獻和質性案例探索制度化領導力的結構和內涵，將其分為意義型和實務型，然后分別開發(fā)和驗證了意義型和實務型制度化領導力的測量量表，為進一步深化相關研究奠定了測量基礎。

關鍵詞：意義型制度化領導力；實務型制度化領導力；量表開發(fā)驗證

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.03.15

中圖分類號：C933 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）03-0068-05

Abstract： Based on the current research， this paper clarifies the concept through a qualitative research， and divide the concept into Meaningfocused and Maneuverfocused Institutionalized Leadership. Moreover， scales are developed to measure these two concepts， which provides insight to further research.

Key words： meaningfocused institutionalized leadership； maneuverfocused institutionalized leadership； scale development and measurement

回溯研究發(fā)展，學者們最初對領導的關注是因為看到了其對組織意義的賦予和塑造[1]。但之后對主流領導研究逐漸聚焦于領導對組織經濟績效的影響，缺乏對制度邏輯的關注[2]。然而，領導引領組織發(fā)展不但受到技術環(huán)境的壓力，更受到制度環(huán)境的壓力，不考慮制度邏輯對領導過程的深徹影響或簡單地將制度因素視為組織經濟績效的影響因子，進而僅僅將領導重要性歸結為影響組織經濟績效的能力并不能刻畫領導的全貌[1]。開展制度領導研究能夠從社會學視角互補已有經濟學視角的領導研究，更加準確、全面和貼近領導實踐地考察領導對組織的影響[1]。

組織的長期有效不能僅僅依賴個體領導者的獨奏，更應構建組織制度化領導力[3]。但已有研究對制度化領導力的結構和內涵尚存在較大的分歧。大多數(shù)研究將制度化領導力看成一個對組織有著相同影響機制的概念，不同研究側重組織制度化領導力的類型卻存在差異，對其內涵的理解也不同。正因如此，盡管已有研究聚焦于探索制度化領導力的測量，但相應的量表將組織制度化領導力視為同一概念，沒有考慮不同類型組織制度化領導力之間存在區(qū)別，并不能有效地測量制度化領導力。編制完善的量表有助于深化概念以及精確探索不同類型制度化領導力對組織的影響。因此，本文擬整合相關研究并結合質性研究進一步探清組織制度化領導力的結構和內涵，開發(fā)出更加完善的測量量表，以期深化相關研究。

1 制度化領導力的結構、內涵和測量

1.1 已有研究

組織制度化領導力是制度領導研究中的重要概念之一。制度領導者通過制度化和個體化領導力兩個途徑影響組織。個體化領導力是未根植在組織制度中，隨個體領導者變動而變動的領導力部分。制度化領導力已根植在組織制度中，不隨個體領導者變動的領導力部分。所謂組織制度化領導力是指制度化的領導力，即領導者通過制度工作根植在組織制度中的領導能力[4]，是領導者運用組織制度領導組織的能力的體現(xiàn)。

第一類研究認為：組織生存在一個復雜動態(tài)的多元社會（制度）環(huán)境中，組織在發(fā)展過程中逐漸被賦予技術要求以外的價值，此價值決定了組織能夠發(fā)展獨特的競爭優(yōu)勢，進而能夠顯著地影響組織的適應能力和長期存續(xù)，領導就是此組織價值的賦予和維系，需要創(chuàng)造性地設定并制度化組織的使命和目標[5]。近期一些研究對制度領導的作用和角色進行了深化，提出制度領導力主要進行管理組織內部一致性、發(fā)展外部支持機制、克服外部敵人、組織合法性尋求、組織獨特價值的完整性的構建和維護等工作[6，7]。此類研究強調制度化領導力對組織獨特價值的影響，更傾向于認為制度化領導力是一個從內在影響組織意義（價值）的概念，但沒有開發(fā)測量量表。

第二類研究認為：個體化領導力在長期是不穩(wěn)定的，組織應當將領導力根植在自身的結構、文化等制度化體系中，并識別了愿景與使命、目標設定與計劃、資本分配、績效考核、風險管理、招聘、職業(yè)發(fā)展、激勵與薪酬、決策、溝通、知識轉移12個可以承載領導力的組織制度[3]。此后，有研究開發(fā)了一個包含校準和凝聚力、溝通系統(tǒng)與集權程度、控制反饋系統(tǒng)幾個維度的量表測量制度化在組織的領導力[4]。也有類似研究提出：真正卓越的公司應當造鐘（將領導力根植在組織中讓組織自運行），而不是報時（依靠高瞻遠矚的魅力型領袖）[8]。此類研究雖然同時強調了制度化領導力對組織實務和意義的影響，卻并沒有對比兩種影響機制的不同。相關量表將制度化領導力看成一個對組織有著相同作用機制的概念，忽略了不同類別制度領導力之間的差別。

還有一些強調構建組織制度為領導者核心作用的研究也對本文提供了啟示。例如：戰(zhàn)略領導力研究認為高層管理者會對面臨情境和選擇做出高度個性化的詮釋，且以此為基礎采取行動，所以某種程度上組織會逐漸成為高層管理者人員的映像[9]。戰(zhàn)略領導者發(fā)揮作用在某種程度上意味著制度化領導力的構建。由于此類研究圍繞的中心并非制度化領導力，只能給本文提供側面啟示。

綜上，三類研究所涉及的制度化領導力存在明顯的不同，已有研究尚未系統(tǒng)探清制度化領導力的結構和內涵，更沒有成熟和完善的測量量表。本文擬結合已有研究，在質性探索制度化領導力內涵和結構的基礎上，針對不同類型的制度化領導力開發(fā)量表，以期深化相關研究。

1.2 質性研究：制度化領導力結構和內涵的再探索

本文以DS公司、XP大學和SY公司為研究案例，通過質性訪談或實地調研等途徑獲取資料。所選樣本在發(fā)展中均重視制度化領導力的構建，且愿意配合研究者獲取相關研究資料完成研究目標。同時，三個組織在組織特征上存在較大的差異，通過案例間對比可以提高研究的可靠性。

在數(shù)據分析階段，首先了解3個組織的發(fā)展及制度化領導力的構建過程，分類編碼各組織在發(fā)展過程中承載領導力的組織制度，并分類探索承載領導力的組織制度構建的原因、過程及對組織的影響結果。結合已有文獻通過不斷比較不同類型的承載領導力的組織制度的構建原因、過程和影響機制，逐步對制度化領導力進行類型劃分和歸納不同類型制度化領導力的內涵和作用機制。通過比較和歸類，三個組織制度化領導力均呈現(xiàn)了一致的結構維度，說明數(shù)據已經飽和，質性結果具有較好的可靠性。研究發(fā)現(xiàn)：制度化領導力明顯的分為意義型和實務型兩種類型，兩個概念的具體結構和內涵見表1。

2 制度化領導力量表開發(fā)與驗證

2.1 題項編寫和生成

基于研究現(xiàn)狀，本文綜合采用歸納法和演繹法[11]生成題項。5位研究者基于質性研究共同編寫題項或借鑒（改編）已有量表中的題項。為保證題項翻譯的準確性，本文對借鑒于英文量表中的題項進行了雙向翻譯和討論。之后請2位實踐專家和3位學術專家就題項翻譯準確性、表述可讀性、測量可行性、與被測概念之間的一致性，維度歸屬等進行討論，并根據反饋刪除或修訂了部分題項。最終確定的初始題項與維度歸屬如表2所示。

2.2 量表結構探索

2.2.1 數(shù)據收集

本文采用5級量表，以陜西、河南、湖北、廣東等省幾十家企業(yè)的員工為調研對象，回收問卷200份。在問卷中增加了題項“您對公司的了解程度”，評估被測者是否對所在組織有足夠的了解，選擇對公司完全不了解或了解不多的問卷會被剔除；其次，增加了一個重復題項評估被調研者是否認真填寫問卷。重復題項的回答差異大于1，就判定為無效問卷。

基于以上標準刪除35份無效問卷，有效樣本數(shù)為165份，滿足測試要求[11]。其中男性占61.8%，女性占38.2%；學歷，大專以下占4.2%，大專占10.9%，本科占56.4%，研究生占28.5%；專業(yè)背景，理工占46.1%，人文占13.3%，經管占35.8%，其他占4.9%；職務，高管占11.5%，中層主管占8.5%，員工占80%；崗位，生產服務占7.9%，銷售占1.2%，技術占41.8%，財務占19.4%，管理占15.2%，其他占14.6%；企業(yè)性質，國企占17%，民企占66.1%，事業(yè)單位占9.1%，外企占4.9%，其他占3.0%；對所在企業(yè)了解程度，基本了解占35.2%，比較了解占53.9%，非常了解占10.9%。

2.2.2 項目分析與檢驗

項目分析的目的在于檢驗量表題項的切合或可靠程度，保證量表題項在不同情境下區(qū)分度，同時找出量表中不必要的題項并刪除。本文以總分的27%為臨界點將數(shù)據分為高、低2組，并對高低組進行t檢驗，刪除檢驗結果未達顯著的題項。經測試，兩個量表所有題項均達到0.05的顯著性水平。

之后，分別對2個量表進行了同質性檢驗。通過比較組間一致性系數(shù)與刪除特定題項后的組間一致性系數(shù)，發(fā)現(xiàn)刪除題項5或6的組間一致性系數(shù)有略微的增加，但增加非常不明顯，刪除其他題項不增加所在組的一致性系數(shù)，因此保留所有題項。

2.2.3 探索性因子分析

本文采用正交旋轉方差最大的主成分分析法進行因子分析（結果見表3），然后結合碎石圖確定量表結構。為了確保因子的顯著性，本文刪除載荷均小于0.5的題項，并刪除多個因子載荷都高于0.45的題項。

意義型制度化領導力測試問卷的KMO值為0.87，遠大于0.5，Bartlett球形度檢驗值為686.45，P=0.000，達到了顯著水平，適合進行因子分析。第一次因子分析后抽取了2個公因子，累計方差貢獻率為59.8%。為進一步簡化因子結構，本文逐步刪除在2個因子上載荷都大于0.5的題項10，在2個因子上載荷都小于0.5的題項6和題項5。最終仍然抽取了2個公因子，題項高載荷所在因子也沒有發(fā)生轉移，且所有題項均只有一個高于0.5的因子載荷，題項刪除結束。最終量表擁有2個維度7個測試條目。2個公因子累計方差貢獻率為68.1%，大于60%的標準。析出公因子與假設模型一致，根據題項構成分別命名為理念共享和組織追隨。

實務型組織領導力測試問卷的KMO值為0.82，遠大于0.5，Bartlett球形度檢驗值為543.95，P=0.000，達到了顯著水平，適合進行因子分析。第一次因子分析后抽取了2個公因子，累計方差貢獻率為59.9%。為進一步簡化因子結構，本文逐步刪除了在2個因子上載荷都小于0.5的題項15，在2個因子上載荷均高于0.45的題項16。最終因子分析仍然抽取了2個公因子，題項高載荷所在因子也沒有發(fā)生轉移，且所有題項均只有一個高于0.5的因子載荷，題項刪除結束。最終實務型組織領導力量表擁有2個維度7個測試條目。2個公因子累計方差貢獻率為65.3%，大于60%的標準。析出公因子與假定模型一致，根據題項構成分別命名為行為規(guī)范和反饋激勵。

2.3 量表結構驗證

為了進一步驗證量表結構的穩(wěn)定性，本文重新選擇調研對象（主要是甘肅、青島、北京和湖南的企業(yè)）搜集問卷，回收203份。通過與第一次問卷相同的篩選標準，刪除無效問卷33份，最終樣本量為170份，問卷數(shù)與初始題項的比值大于10，且滿足題項較少時樣本大于150的要求[12]。其中，男性占62.9%，女性占37.1%；學歷，大專以下占1.2%，大專占14.1%，本科占55.2%，研究生占29.4%；專業(yè)背景，理工占49.4%，人文占7.1%，經管占32.4%，醫(yī)學占1.2%，其他占10%；職務，高管占10.6%，中層主管占20%，員工占69.4%；崗位，生產服務占14.7%，銷售占8.8%，技術占31.8%，財務占8.2%，管理占20.6%，其他占15.9%；企業(yè)性質，國企占44.1%，民企占20%，事業(yè)單位占10%，外企占19.4%，其他占6.5%；對所在企業(yè)了解程度，基本了解占62.9%，比較了解占22.9%，非常了解占14.1%。

用AMOS分別對意義型和實務型制度化領導力量表進行驗證性因子分析，結果顯示2個量表數(shù)據與模型擬合均較好，各因子載荷均在0.71以上，且各項指標均滿足要求（詳細見表4和表5），說明意義型與實務型制度化領導力量表的結構維度是穩(wěn)定的。

2.4 信度和效度檢驗

2.4.1 信度檢驗

意義型制度化領導力量表每個題項的因子載荷在0.662到0.887之間，均高于0.5的可接受水平，兩個維度對應的一致性系數(shù)（0.823、0.777）均大于0.7，基于驗證性因子分析的復合信度（CR）值（0.913、0.818）也全部大于0.7，且各維度測量題項的因子載荷均顯著，說明量表信度較好。

實務型制度化領導力量表每個題項的因子載荷在0.686到0.840之間，均高于0.5的可接受水平，兩個維度對應的一致性系數(shù)（0.775、0.795）均大于0.7，基于驗證性因子分析的復合信度值（0.835、0.893）也全部大于0.7，且各維度測量題項的因子載荷均顯著，說明量表信度較好。

2.4.2 內容效度

量表的內容效度指測量題項對待測構建取樣的適當程度，要想具備較好的內容效度需要滿足：①確定好內容范圍并使測量題項均在范圍內；②測量項目應是待測概念的代表性樣本[13]。2個量表的開發(fā)過程嚴格遵循規(guī)范步驟[12，14]，所有題項均改編自成熟的已有量表或基于質性研究編寫[11]，且邀請專家評估了初始題項與被測量概念之間的一致性，并以定量方法檢驗了項目的適合度。因此，最終量表應當能夠很好地反映被測量構建的結構和內涵，內容效度良好。

2.4.3 構念效度

構念效度指檢測能夠測量出理論的特質或概念的程度，分為收斂和區(qū)分效度[13]。驗證性因子分析表明：①意義型制度化領導力測量量表各個測量題項的標準化載荷均大于0.71，各因子的平均抽取變異（AVE）均大于0.5，說明量表具有良好的聚合效度，各因子AVE算術平方根大于與其他因子的相關系數(shù)，說明量表具有良好的區(qū)分效度；②實務型制度化領導力測量量表各個測量題項的標準化載荷均大于0.71，各因子AVE均大于0.5，說明量表具有良好的聚合效度，各因子AVE算術平方根大于與其他因子的相關系數(shù)，說明量表具有良好的區(qū)分效度。

3 結論與展望

本文在質性研究組織制度化領導力結構和內涵的基礎上，通過測量題項編寫、項目分析與檢驗、探索性因子分析等開發(fā)了意義型和實務型制度化領導力的測量量表，同時通過驗證性因子分析對量表的信度和效度進行了測試和檢驗。其中意義型制度化領導力量表包含理念共享（4個條目）和組織追隨（3個條目），實務型制度化領導力量表包含行為規(guī)范（3個條目）和反饋激勵（4個條目），探索性和驗證性因子分析結果表明兩個量表均有良好的信度和效度。

本文表明組織制度化領導力是一個存在類型區(qū)分的異質性概念，兩種類型組織制度化領導力量表的開發(fā)從測量角度對比和區(qū)分了兩種類型的制度化領導力，深化了學者們對概念本身的理解；其次，本文開發(fā)的兩個量表具有良好的信度和效度，為驗證不同類型組織制度化領導力對組織的影響機理打下了測量基礎，有利于進一步深化相關研究。

本研究局限主要有兩點：一是文獻梳理可能遺漏組織制度化領導力研究領域的一些相關文獻，部分定義和測量工具未能被本文所借鑒，新開發(fā)量表的測量題項有可能偏少，實證樣本量雖然滿足基本要求但相對較少，量表的信度和效度可能還需要接受進一步的檢驗。因此，未來應當采取其他樣本數(shù)據對新開發(fā)量表進行進一步的檢驗和修正。二是通過質性研究，本文雖然提出意義型制度化領導力與實務型制度化領導力對組織的影響機制不同，并分別開發(fā)了兩種類型組織制度化領導力的測量量表，但本文尚未對此進行進一步的深入探索和驗證，未來研究可以基于本研究開發(fā)的測量量表，進一步探索和驗證兩種組織制度化領導力對組織影響機制的異同，從而深化制度化領導力研究。

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（責任編輯：冉春紅）