杜絕薪酬七大浪費(fèi)

徐禮清

薪酬管理一直是企業(yè)管理與員工激勵的一個焦點(diǎn)問題，也是較為敏感、共性、永恒的話題。企業(yè)都期望有完善的薪酬管理體系，達(dá)到鼓舞人心、激勵優(yōu)秀人才的目的，而在薪酬管理實(shí)踐中卻往往存在種種浪費(fèi)。到頭來企業(yè)錢沒少花，激勵效果卻沒有預(yù)期的好。

觸目驚心的薪酬浪費(fèi)

工資發(fā)給不合適的人

“不合適的人”一般有三種，分別是業(yè)績低、價值觀低的人；業(yè)績低、價值觀高的人；業(yè)績高、價值觀低的人。第一種和第二種人都是能力不勝任崗位要求，業(yè)績很難達(dá)標(biāo)。給這兩種人發(fā)薪酬，付出的成本沒有得到應(yīng)有的收益，這是直接成本的浪費(fèi)。根據(jù)杰克·韋爾奇的“活力曲線”，假設(shè)企業(yè)有員工100名，排在最后10%的10名員工是需要被淘汰的。如果這部分人的人均年薪為5萬元，那么企業(yè)每年在薪酬方面就浪費(fèi)50萬元。另外對績劣者的包容就是對績優(yōu)者積極性的打擊，表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務(wù)就會影響其他員工的績效，在最后成果分享中會拖累其他員工，這對優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會破壞組織內(nèi)部的信任和坦誠。

第三種人能力強(qiáng)，可以為企業(yè)帶來很高的業(yè)績貢獻(xiàn)，但時常違背企業(yè)的價值觀。對這類人的處理時常讓企業(yè)感到左右為難，擔(dān)心嚴(yán)肅處理會影響公司的業(yè)績。但是容忍這類人存在于組織中，會對團(tuán)隊(duì)和企業(yè)價值觀的維護(hù)造成巨大的傷害，給企業(yè)發(fā)展埋下重大隱患，帶來無法估量的損失。

不合適的人不但不會給企業(yè)創(chuàng)造價值，還會給企業(yè)造成危害和損失，企業(yè)給這樣的人發(fā)薪酬，可謂得不償失。

低工資

企業(yè)對待員工薪酬大多是“成本導(dǎo)向”，希望通過壓低人員工資來降低人工成本，而實(shí)際上企業(yè)需要的是“價值導(dǎo)向”，關(guān)注和衡量薪酬所帶來的價值。低工資造成浪費(fèi)主要有兩方面的原因，一是低工資的激勵效果差，造成企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀人才流失，同時難以吸引外部優(yōu)秀人才。在這種情況下，企業(yè)實(shí)際上是在給大量不合格的員工發(fā)低工資，沒有帶來相應(yīng)的價值，發(fā)出去的工資就是浪費(fèi)。二是低工資造成員工敬業(yè)度低，工作效率低下，企業(yè)運(yùn)行成本增加。

低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)

低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)看似非常公平，員工創(chuàng)造多少業(yè)績，企業(yè)就給相應(yīng)的浮動獎金，實(shí)際上會產(chǎn)生三個問題：

（1）對員工而言，高業(yè)績獎金是應(yīng)得的，低業(yè)績獎金怨聲載道。當(dāng)個人業(yè)績好的時候，員工覺得源于自己的努力；而當(dāng)業(yè)績不好時，員工更多的是去尋找市場、競爭對手等客觀原因。（2）員工過于關(guān)注自己的業(yè)績，不愿意與團(tuán)隊(duì)分享和協(xié)作，不利于企業(yè)長期業(yè)績的增長。（3）員工歸屬感較差，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才。

另外，低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)對于企業(yè)而言，就是浮動獎金早發(fā)和遲發(fā)的問題。最終，企業(yè)錢沒有少花，卻造成員工很多抱怨和不滿。

不規(guī)范隨機(jī)調(diào)薪

很多企業(yè)在調(diào)薪方面都缺乏規(guī)范機(jī)制，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和流程，更多時候是一種談判式、挽留式的調(diào)薪。這種被動調(diào)薪的方式，員工覺得沒有被認(rèn)可，也破壞了老板慷慨和樂于分享的形象。即使加薪，也變成了遷就員工、討好員工，“賄賂”員工來使其積極工作。企業(yè)沒有主動地按標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行調(diào)薪，調(diào)薪就不會產(chǎn)生激勵作用，甚至還會對員工士氣和穩(wěn)定產(chǎn)生破壞作用。

薪酬不保密

從心理學(xué)的角度看，人們普遍都有自戀情結(jié)，大多數(shù)人總認(rèn)為自己比別人付出的勞動要多，實(shí)際收入?yún)s低于自己的勞動付出。在這種情況下，薪酬不保密只會造成員工互相攀比，引起員工對薪酬的不滿，即使支付較高的薪酬也難以起到應(yīng)有的激勵效果。

慷慨隨意地承諾

很多企業(yè)家為了吸引人才或激勵員工，經(jīng)常會慷慨隨意地給出薪酬承諾，這會造成員工期望過高。當(dāng)員工期望過高時，就算企業(yè)支付了相對較高的薪酬，員工感知的薪酬水平也會較低。在這種情況下，企業(yè)付出的真金白銀對員工并沒有起到應(yīng)有的激勵效果。

單純用薪酬激勵

目前很多企業(yè)將薪酬僅僅理解為物質(zhì)報酬，而雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是保健因素，它只會讓員工不會抱怨和不滿，但不會讓員工產(chǎn)生滿意感；而個人成長、被授權(quán)、被信任、和諧的企業(yè)文化、好的上級領(lǐng)導(dǎo)等這些因素才是激勵因素，真正影響員工的敬業(yè)度。對于本可以用挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)、尊重和認(rèn)可員工等非物質(zhì)激勵方式解決的問題，卻只用薪酬來解決，這也造成了薪酬的嚴(yán)重浪費(fèi)。

薪酬浪費(fèi)破解方案

解決上述七大浪費(fèi)現(xiàn)象，主要是解決薪酬管理中三個方面的問題，即薪酬發(fā)給誰、怎么發(fā)、過程如何管的問題。

發(fā)給誰

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出過“先人后事”的薪酬觀點(diǎn)：重要的不是支付報酬的多少，而是支付給何人。阿里巴巴、京東、沃爾瑪?shù)葒鴥?nèi)外標(biāo)桿企業(yè)都在使用“人才九宮格”這個工具，每半年或一年進(jìn)行人才盤點(diǎn)，從業(yè)績、價值觀兩個維度全面、立體地觀察和評價人才，摸查和診斷企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)狀況，有的放矢地匹配各項(xiàng)人力資源管理策略。在人才盤點(diǎn)九宮格中，“1（超級明星）”、“2+（核心骨干）”和“2（中堅(jiān)力量）”類員工是合適的人，而“3（待提升者）”、“4（問題員工）”、“5（失敗者）”類員工就是不合適的人。薪酬要支付給合適的人才能發(fā)揮更大作用，對合適的人要高激勵，支付高于市場平均水平的薪酬；而一旦發(fā)現(xiàn)“5（失敗者）”必須開除，這種“開除威脅”具有震懾力，能夠刺激其他員工提高敬業(yè)度。

怎么發(fā)

高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬。薪酬對員工的激勵效果取決于員工對薪酬感知的多少，而不取決于企業(yè)實(shí)際支付的多少。有研究發(fā)現(xiàn)，薪酬水平存在上下兩端的放大效應(yīng)，當(dāng)企業(yè)支付比市場平均水平高20%及以上的薪酬時，會有正面放大效應(yīng)，員工感知的薪酬水平會比實(shí)際更高；而當(dāng)企業(yè)支付低于市場平均水平的工資時，員工感知的薪酬會比實(shí)際更少。

從這一點(diǎn)上來講，高于市場平均水平的薪酬節(jié)省的是員工實(shí)際感受的薪酬水平與企業(yè)實(shí)際支付的薪酬水平之間的差值。

用高于市場平均水平的薪酬推動員工效率的提升。高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬，其理論依據(jù)是效率工資理論。因?yàn)樾匠旮哂谑袌銎骄?，員工重新找工作的代價提高，所以員工不會選擇企業(yè)所不樂于接受的行動（如偷懶或兼職）而被解雇，企業(yè)監(jiān)控成本降低；同時這種激勵作用機(jī)制會使員工更加努力工作，提升效率，企業(yè)對員工的總需求降低，從而真正降低了單位效率上總勞動成本，簡單來說就是3個人拿4個人的工資干5個人的活，這是“高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬”的本質(zhì)原因。

高于市場水平的薪酬是優(yōu)秀企業(yè)節(jié)省成本的秘訣。1914年福特汽車公司開始向其工人支付每天5美元的工資。由于當(dāng)時流行的工資在每天2-3美元之間，所以福特的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于均衡水平。求職者在福特汽車工廠外排起了長隊(duì)，為爭搶工作崗位幾乎發(fā)生騷亂。實(shí)施5美元工資制后，雇員的辭職率下降了87%，曠工減少了75%，工人的努力程度大大提高了。高工資改善了工人的紀(jì)律，并提高了他們的個人效率。福特后來回憶道：“我們?yōu)槲磥矶ㄔO(shè)，低工資的企業(yè)總是無保障的。為每天8小時支付5美元是我們所做出的最好的減少成本的事之一?！?/p>

華為是目前中國的優(yōu)質(zhì)企業(yè)之一，任正非堅(jiān)信高工資是第一推動力，認(rèn)為錢給多了，不是人才也變成人才?！度A為基本法》中有這樣一句話：“公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！痹诟咝降谋澈螅A為的工作強(qiáng)度也是非常大，從創(chuàng)業(yè)之初至今一直堅(jiān)持艱苦奮斗，在華為每天晚上9點(diǎn)下班就算正常下班，項(xiàng)目攻關(guān)時通宵達(dá)旦也是家常便飯。正是這種高工資與高效率和高壓力并存，才使華為2016年的銷售收入達(dá)到5200億，成為世界矚目的公司。

薪酬結(jié)構(gòu)高固定低浮動優(yōu)于低固定高浮動。固定薪酬的確定依據(jù)是員工個人能力，高固定的薪酬可以讓員工直接感受到企業(yè)對自己能力價值的肯定，其對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感也會更強(qiáng)，另外高固定的薪酬能夠保障員工的生活，讓員工更有安全感。在這樣的激勵作用下，企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍更濃厚，員工更加樂于分享，有利于員工個人的成長和企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

龍湖地產(chǎn)置業(yè)顧問的薪酬結(jié)構(gòu)就是高固定低浮動。事實(shí)上高傭金制在地產(chǎn)界非常普遍，但是在龍湖地產(chǎn)，個人高傭金制被視為毒藥。龍湖地產(chǎn)采用的是一種高固定薪酬加績效獎金的薪資體系，績效獎金占的比例比較低，而且最關(guān)鍵的是其關(guān)聯(lián)的不是個人的業(yè)績，而是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。

過程怎么管

把調(diào)薪變成固化的機(jī)制。主動調(diào)薪才能真正對員工有激勵作用，企業(yè)需要建立規(guī)范的調(diào)薪機(jī)制，明確調(diào)薪時間和調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)。一般調(diào)薪時間有兩種：一種是普遍性調(diào)薪，企業(yè)可以自主確定調(diào)薪時間，一般安排在每年年底進(jìn)行人才盤點(diǎn)后，次年三月調(diào)薪；另一種非普遍性調(diào)薪，如崗位變動、試用期轉(zhuǎn)正等，可根據(jù)員工實(shí)際情況進(jìn)行。

個人調(diào)薪的依據(jù)是基于價值觀和業(yè)績的人才盤點(diǎn)結(jié)果。人才盤點(diǎn)后形成九宮格，處于九宮格不同位置的員工調(diào)薪比例不同。其原則是重點(diǎn)激勵高價值觀、高業(yè)績的員工。

薪酬保密：制度公開、金額保密。由于文化背景不同，國企和民營企業(yè)與外企相比，更難做到薪酬的完全保密。實(shí)際上實(shí)施薪酬保密的目的并不是追求百分百的保密，而是建立起薪酬保密的企業(yè)文化，將薪酬討論的頻率和攀比的機(jī)會降到最低，確保薪酬激勵的有效性。

我們提倡的薪酬保密是制度公開、金額保密。人力資源管理機(jī)制、薪酬管理制度一定是公開透明的，讓員工了解能力、績效、任職資格與薪酬的關(guān)系，從而引導(dǎo)員工將關(guān)注點(diǎn)集中在個人績效和能力提升上，而不僅僅是工資本身。員工個人具體的薪酬數(shù)額要嚴(yán)格保密，一方面用薪酬保密制度嚴(yán)格約束員工行為，如有員工違反保密制度，員工及員工的直接上級都將受到相應(yīng)的處罰；另一方面需要從細(xì)節(jié)上做好薪酬金額保密工作，如向員工單獨(dú)提供工資條、工資數(shù)據(jù)和調(diào)薪單單獨(dú)存檔等，降低員工個人薪酬金額泄露的風(fēng)險。

加強(qiáng)溝通，管理員工心理預(yù)期。企業(yè)需要關(guān)注員工實(shí)際感知到的所得，并合理有效地控制員工心理預(yù)期，避免因心理預(yù)期過高引起不滿。做到這兩點(diǎn)，企業(yè)家們需要注意三個方面：

（1）建立明確的人力資源管理機(jī)制。當(dāng)員工了解工作目標(biāo)、薪酬政策以及與績效的關(guān)聯(lián)機(jī)制、晉升機(jī)制之后，可以減少員工因機(jī)制不明確導(dǎo)致的不合理期望。

（2）開誠布公地全面溝通薪酬，提高員工的公平感知。禮貌坦誠地溝通信息對企業(yè)的薪酬管理十分有利。因?yàn)閱T工缺乏對內(nèi)外部信息的了解，很多時候?qū)π匠甑母兄荒芊从硨?shí)際情況，有時即便企業(yè)支付了與同類公司相同甚至更高的薪酬，員工仍然覺得薪酬較低。企業(yè)需要積極地進(jìn)行全面溝通，讓他們知道自己的薪資水平在人才市場上其實(shí)十分公平。

（3）評價反饋、提升自我認(rèn)知。企業(yè)應(yīng)建立全面及時的評價反饋體系，比如上級對下級的直接反饋、360度評價反饋等。通過公平公正的評價，及時反饋員工的優(yōu)秀，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自身存在不足來提升員工自我認(rèn)知，將員工的不合理期望轉(zhuǎn)變成理性期望。

全面薪酬激勵。全面薪酬體系包括有競爭力的薪酬、有安全感的福利、有成長感的職業(yè)發(fā)展、有歸屬感的企業(yè)文化等。它包括員工從企業(yè)得到的一切使他們感受到獲益的東西，一般是企業(yè)為吸引、留用人才，提升員工敬業(yè)度而實(shí)行的外在激勵與內(nèi)在激勵、物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵的組合。

全面激勵體系是員工敬業(yè)度的驅(qū)動因素，企業(yè)管理者應(yīng)全力推動打造全面薪酬激勵體系。雖然每個企業(yè)所提供的薪酬大致都能覆蓋全面薪酬體系中的四個象限，但領(lǐng)先企業(yè)更熱衷于在保證物質(zhì)激勵較高水平的基礎(chǔ)上，讓全面薪酬的元素向右方傾斜，這時激勵效果將倍增，因?yàn)閮?nèi)在的、非物質(zhì)的激勵方式更能夠讓企業(yè)與員工建立更強(qiáng)的情感紐帶。

這個時代“人”的價值愈加凸顯，企業(yè)遇到的很多問題最終都是人的問題，因此企業(yè)要獲得長期而持續(xù)的發(fā)展首先要解決“人”的問題。杜絕薪酬浪費(fèi)可實(shí)現(xiàn)將薪酬發(fā)放效益最大化，解決人才激勵問題。而領(lǐng)先的人力資源管理策略還需要有領(lǐng)先的人才選擇、人才培養(yǎng)和企業(yè)文化。人力資源的領(lǐng)先推動組織能力的領(lǐng)先，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)先。 責(zé)編/寇斌