核電項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系的構(gòu)建與實施

趙文昭　趙天宇　劉學(xué)姣

中圖分類號：F272.9 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-01

摘要針對核電建設(shè)項目特點，核電工程公司全面推行了項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制，強化以工程項目部為核心開展總承包工作，明晰了項目部責(zé)任，加強對項目總經(jīng)理行政授權(quán)與經(jīng)濟授權(quán)。本文從背景、體系構(gòu)建及實施效果三個方面進行了論述，實踐證實通過推行項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系，提高了項目管理主體責(zé)、權(quán)、利匹配的程度，提升了項目執(zhí)行的應(yīng)急反應(yīng)速度與管理水平。

關(guān)鍵詞核電項目工程公司項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制授權(quán)體系

核電工程建設(shè)項目專業(yè)多、難度大、周期長、造價高，目前已逐步形成“精干業(yè)主加工程公司總承包、專業(yè)分包”的新型管理模式，出現(xiàn)了全面承擔(dān)核電工程的項目管理、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試總承包的專業(yè)化工程公司，針對不同的核電工程項目，實施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。在工程公司多個核電項目同時開工建設(shè)的情況下，如何保證各個項目建設(shè)工作高效、有序的進行，成為工程公司面臨的緊迫課題。

項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制是當(dāng)今國際先進工程公司經(jīng)長期探索形成的高效運作模式，針對工程項目，按照內(nèi)容和范圍，集中一定的資源，成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，明確職責(zé)分工，建立授權(quán)制度，通過嚴(yán)格、規(guī)范、全面的組織管理體系，對工程項目實施全過程的組織、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督，有利于控制工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程造價。

一、項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系的構(gòu)建背景

核電工程公司在項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制實施前，項目部責(zé)任無限大，要對安全、質(zhì)量、進度、費用全面負(fù)責(zé)，對設(shè)計、施工、采購、調(diào)試全面負(fù)責(zé)，但是得到的授權(quán)又不足，在責(zé)、權(quán)、利不清晰的情況下，項目總經(jīng)理監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)存在一定困難。每次遇到問題，都要提交到公司總經(jīng)理層面討論解決，工程總承包管理中項目部的核心作用未能充分體現(xiàn)。隨著承接項目不斷增多，矛盾更加突出，嚴(yán)重影響工程進展。

基于以上問題，核電工程公司建立制訂了完整的授權(quán)程序與制度。對于工程公司管理者來說，可以有效利用時間和精力在公司發(fā)展上；對項目總經(jīng)理來說，可以提高其解決問題和決策的能力；對于項目來說，可以提升項目執(zhí)行的應(yīng)急反應(yīng)速度，權(quán)限明確，工作靈活。正如管理大師彼得.德魯克所說：“授權(quán)的意義應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事。這才是有效性的一大改進?！?/p>

二、項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系的構(gòu)建

作為總承包企業(yè)，著眼點要大，需要建立一個集約化、智能化、高效率的多項目管理體系；作為項目部，著手點要小，項目總經(jīng)理要在企業(yè)授權(quán)下，充分利用自己的權(quán)利。因此，項目總經(jīng)理授權(quán)最根本的是在于如何把握好“授權(quán)的度”，保證授權(quán)“天枰”的平衡狀態(tài)。授權(quán)過小，項目總經(jīng)理難以獲得需要的人、財、物等資源，難以完成擔(dān)負(fù)的項目管理責(zé)任，積極性、主動性和創(chuàng)造性受挫；授權(quán)過大，企業(yè)難以實施對項目的有效監(jiān)控，管理意圖難以貫徹，可能導(dǎo)致項目管理處于失控狀態(tài)。

核電工程公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特色，準(zhǔn)確剖析授權(quán)的范圍、額度和相應(yīng)的條件，構(gòu)建了符合公司實際現(xiàn)狀的項目總經(jīng)理全面授權(quán)制度。

（一）行政授權(quán)

人事管理授權(quán)：包括對項目副總經(jīng)理及項目部各部門經(jīng)理推薦及任命權(quán)；對于其他部門服務(wù)于項目相關(guān)負(fù)責(zé)人的任命權(quán)等。

考核授權(quán)：包括對項目部內(nèi)部人員的考核權(quán)；對服務(wù)于項目的其他部門主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)負(fù)責(zé)人的考核權(quán)等。

協(xié)調(diào)決策授權(quán)：包括對其他部門接口協(xié)調(diào)的決策權(quán)；技術(shù)方案涉及的經(jīng)濟性決策權(quán)；相關(guān)合同執(zhí)行過程中職責(zé)劃分權(quán)等。

（二）經(jīng)濟授權(quán)

立項審批授權(quán)：包括合同范圍內(nèi)及合同范圍外的立項審批權(quán)。

合同額度及分工授權(quán)：包括項目部負(fù)責(zé)簽訂的合同范圍；范圍內(nèi)各項合同的簽訂、結(jié)算審批權(quán)等。

費用支付授權(quán)：包括項目部分管范圍內(nèi)各項合同正常進度款、尾款及零星合同款的審批支付權(quán)；相關(guān)合同重大變更和索賠費用支付的審核權(quán)等。

（三）相關(guān)程序體系

根據(jù)項目總經(jīng)理授權(quán)制度，以其內(nèi)容為指引，工程公司各相關(guān)業(yè)務(wù)及職能管理部門，梳理、修訂原有業(yè)務(wù)管理流程，修訂完成或重新編制了相關(guān)管理程序，逐步整合、完善、建立授權(quán)相關(guān)程序體系。

三、項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制及授權(quán)體系的實施效果

實踐表明，核電工程公司推行項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制，強化以項目部為核心開展總承包工作，項目部的責(zé)任從籠統(tǒng)到明晰，明確了項目總經(jīng)理在的行政授權(quán)與經(jīng)濟授權(quán)，這讓項目總經(jīng)理手中握有了一把“尚方寶劍”！通過科學(xué)管理，提高了工程項目管理主體的責(zé)、權(quán)、利匹配的程度，減少管理層級，縮短管理流程，提升了項目執(zhí)行的應(yīng)急反應(yīng)速度，提高了項目管理效率。

同時，核電工程公司作為總承包企業(yè)，同時承擔(dān)多個項目的建設(shè)工作，項目總經(jīng)理授權(quán)制度的實施，也使得公司領(lǐng)導(dǎo)逐步擺脫了事事親力親為的窘境，把精力重點放在考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才等事情上來，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。而作為被授權(quán)者的項目總經(jīng)理，更加懂得了“在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)、得其利、罰其過”，使其能力最大限度的發(fā)揮和運用。

未來，核電工程公司將開展項目總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制工作情況反饋，對偏離的行為及時進行引導(dǎo)和糾正，對于授權(quán)體系中不合理的部分進行調(diào)整，不斷完善相關(guān)體系。

參考文獻：

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