對標(biāo)管理在軌道交通企業(yè)的運(yùn)用

南京地鐵集團(tuán)有限公司 王婧婧

對標(biāo)管理在軌道交通企業(yè)的運(yùn)用

南京地鐵集團(tuán)有限公司 王婧婧

對標(biāo)管理是通過界定具體的對比指標(biāo)，對各指標(biāo)的運(yùn)行績效結(jié)果的橫向?qū)Ρ葋碓u價(jià)和分析本企業(yè)與對標(biāo)企業(yè)的差距，通過實(shí)施管理改善，達(dá)到對標(biāo)指標(biāo)的改進(jìn)與提升，形成企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。軌道交通企業(yè)作為承擔(dān)城市公共交通職能的準(zhǔn)公益性企業(yè)，在開展對標(biāo)管理的過程中，有其自身的特點(diǎn)和價(jià)值取向。

1 南京地鐵對標(biāo)管理工作實(shí)踐

南京地鐵于2013年開展對標(biāo)管理工作，通過近三年的時(shí)間，初步形成了對標(biāo)管理的整體思路和方法，搭建了各業(yè)務(wù)板塊對標(biāo)組織體系、對標(biāo)指標(biāo)體系及考核評價(jià)體系等，為對標(biāo)管理的持續(xù)開展?fàn)I造了良好的環(huán)境氛圍。

1.1 南京地鐵開展對標(biāo)管理的指導(dǎo)思想及原則

（1）指導(dǎo)思想。在南京地鐵開展對標(biāo)管理是深化企業(yè)改革的一項(xiàng)重要舉措，通過查找與行業(yè)龍頭企業(yè)、技術(shù)和管理領(lǐng)先水平之間的差距，推動(dòng)集團(tuán)管控模式下的建設(shè)、運(yùn)營、資源開發(fā)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，并形成長效機(jī)制，提升企業(yè)的核心競爭力。

（2）對標(biāo)管理的主要原則。南京地鐵所開展的對標(biāo)管理，主要遵循了以下原則：

1）戰(zhàn)略相關(guān)性原則。子企業(yè)對標(biāo)管理要符合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，體現(xiàn)出對戰(zhàn)略管理的有效支撐，同時(shí)要與績效考核相匹配。

2）逐步推進(jìn)原則。在對標(biāo)范圍上，將地鐵建設(shè)、運(yùn)營和資源開發(fā)各項(xiàng)業(yè)務(wù)與國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行比較，以對標(biāo)指標(biāo)為著眼點(diǎn)，從公司層面對標(biāo)入手，逐步向部門對標(biāo)、個(gè)人對標(biāo)深入，覆蓋子企業(yè)各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)。

3）動(dòng)態(tài)比較原則。標(biāo)桿的確立應(yīng)具有層次性，選取優(yōu)于自身指標(biāo)水平或管理流程的標(biāo)桿企業(yè)，并隨著指標(biāo)的提升，不斷確定新的標(biāo)桿，以確保對標(biāo)先進(jìn)性。

4）指標(biāo)與管理兼?zhèn)湓瓌t。通過對比，明確對標(biāo)指標(biāo)先進(jìn)性與管理有效性、科學(xué)性上的關(guān)聯(lián)，確定改進(jìn)方向，完善各項(xiàng)措施和標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高經(jīng)營業(yè)績和管理水平。

5）持續(xù)改進(jìn)原則。對標(biāo)管理要納入子企業(yè)長效管理機(jī)制，持之以恒開展，改進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系，突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創(chuàng)新。

1.2 南京地鐵對標(biāo)管理的組織實(shí)施

（1）樹立對標(biāo)管理的工作理念。南京地鐵在開展對標(biāo)工作伊始由總經(jīng)理召開專題會(huì)議，號召全體人員統(tǒng)一觀念，認(rèn)識到對標(biāo)管理是企業(yè)獲知自身優(yōu)劣勢及行業(yè)標(biāo)桿能力和水平的重要途徑，并確立了“指標(biāo)對標(biāo)為先導(dǎo)，管理對標(biāo)為核心，管理提升為目標(biāo)”的總體對標(biāo)思路，后結(jié)合南京地鐵的實(shí)際提出了具體要求：一是對標(biāo)的業(yè)務(wù)板塊要根據(jù)職能屬性，通過指標(biāo)反映軌道交通企業(yè)的特征；二是所編制的對標(biāo)指標(biāo)既要能反映當(dāng)前國內(nèi)同行業(yè)的先進(jìn)水平，同時(shí)要與企業(yè)現(xiàn)狀相吻合，具有一定的挑戰(zhàn)性；三是所編制的對標(biāo)方案要具有切實(shí)的可操作性。

（2）搭建對標(biāo)管理的組織體系。組織體系的建立是確保對標(biāo)管理正常開展的基礎(chǔ)。南京地鐵在集團(tuán)層面設(shè)立了由總經(jīng)理任組長、分管副總?cè)胃苯M長的對標(biāo)管理與評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)子企業(yè)對標(biāo)管理工作的總體指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)對標(biāo)工作辦公室，由集團(tuán)相關(guān)職能部門共同組成，具體負(fù)責(zé)子企業(yè)對標(biāo)管理工作的組織、督查和考核。各參與對標(biāo)管理的子企業(yè)確立對標(biāo)管理工作的歸口職能部門，加強(qiáng)過程控制與管理，層層分解對標(biāo)管理的目標(biāo)任務(wù)，將責(zé)任落實(shí)到具體崗位和員工，形成完善的對標(biāo)管理落實(shí)體系。

（3）確立對標(biāo)管理的流程體系。南京地鐵根據(jù)對標(biāo)管理的一般方法，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照建標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)的基本程序，確立對標(biāo)的基本流程。

在建標(biāo)階段，各子企業(yè)主要圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、人力資源、管理制度、風(fēng)險(xiǎn)體系、考核激勵(lì)等方面，開展分析和研究，找準(zhǔn)制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵（潛在）問題，實(shí)施全面對標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，各對標(biāo)子企業(yè)制定《年度對標(biāo)管理實(shí)施方案》，并報(bào)對標(biāo)工作辦公室審定、修編，經(jīng)雙方確認(rèn)后提交領(lǐng)導(dǎo)小組簽發(fā)。

在立標(biāo)階段，各子企業(yè)立足自身基礎(chǔ)和客觀條件，以提升關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為核心，以改進(jìn)經(jīng)營管理水平和方法為重點(diǎn)，審慎確定適合的對標(biāo)標(biāo)桿。

在達(dá)標(biāo)階段，各子企業(yè)通過建立對標(biāo)管理工作例會(huì)制度，及時(shí)跟蹤對標(biāo)指標(biāo)完成情況，開展對標(biāo)評估分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找存在的問題和不足，制定下階段的管理措施，并形成會(huì)議臺(tái)賬。同時(shí)按年度撰寫對標(biāo)工作總結(jié)報(bào)告，詳細(xì)闡述對標(biāo)指標(biāo)完成情況、具體工作措施、存在不足及取得的成效等內(nèi)容。

1.3 南京地鐵對標(biāo)管理的指標(biāo)體系建設(shè)

作為對標(biāo)管理的內(nèi)在核心所在，指標(biāo)體系的質(zhì)量關(guān)系到對標(biāo)管理的成效。南京地鐵在建立指標(biāo)體系的過程中，結(jié)合行業(yè)屬性和企業(yè)實(shí)際，分別從集團(tuán)層面和子公司層面提取了不同層級的指標(biāo)，按照定性和定量予以分類。

（1）集團(tuán)層面對標(biāo)指標(biāo)。集團(tuán)層面的對標(biāo)指標(biāo)按照經(jīng)營規(guī)模、財(cái)務(wù)指標(biāo)、土地儲(chǔ)備（整理）、人力資源四個(gè)維度，共設(shè)置了大約三十余項(xiàng)指標(biāo)。其中以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。

1）經(jīng)營規(guī)模：運(yùn)營線網(wǎng)里程、市區(qū)線網(wǎng)密度、出行量占公共交通比重、日均客流量等；2）財(cái)務(wù)指標(biāo)：總收入、票務(wù)收入、非票務(wù)收入、總利潤、資產(chǎn)規(guī)模等；3）土地整理：土地儲(chǔ)備量、年度土地出讓收益等；4）人力資源：員工人數(shù)、中高級職稱占比等。

（2）子企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)。子企業(yè)層面的對標(biāo)指標(biāo)分建設(shè)板塊、運(yùn)營板塊、資源開發(fā)板塊，按照各自承擔(dān)的主要職能，每個(gè)板塊各設(shè)置了30-40余項(xiàng)指標(biāo)。

建設(shè)板塊 ：1）建設(shè)規(guī)模：已建里程、在建里程等；2）成本與效率：每公里造價(jià)、工期目標(biāo)完成率等；3）專業(yè)能力：獲得建設(shè)管理獎(jiǎng)項(xiàng)、榮譽(yù)數(shù)量、中高級職稱人數(shù)占比等；4）社會(huì)影響：試運(yùn)行期間故障次數(shù)、安全事故發(fā)生次數(shù)等。

運(yùn)營板塊：1）線網(wǎng)規(guī)模：運(yùn)營線路條數(shù)、城市市區(qū)線網(wǎng)密度、出行量占城市公共交通比例等；2）客戶導(dǎo)向：百萬乘客投訴次數(shù)、售票機(jī)可靠度等；3）成長與發(fā)展：網(wǎng)絡(luò)客運(yùn)強(qiáng)度、網(wǎng)絡(luò)出行強(qiáng)度、網(wǎng)絡(luò)每公里配車數(shù)等；4）過程有效性：網(wǎng)絡(luò)里程利用率、網(wǎng)絡(luò)車輛上線率等；5）財(cái)務(wù)指標(biāo)：運(yùn)營票務(wù)收入、車公里成本、每人次成本等。

資源開發(fā)板塊：1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：非票務(wù)收入、上蓋物業(yè)開發(fā)收入、廣告資源經(jīng)營收入等；2）土地指標(biāo)：土地儲(chǔ)備量、土地出讓收益等；3）廣通商資源經(jīng)營指標(biāo)：平面廣告出租率、單位里程車站商鋪面積等；4）上蓋物業(yè)開發(fā)經(jīng)營指標(biāo)：已開發(fā)物業(yè)面積、規(guī)劃開發(fā)物業(yè)面積等；5）客戶資源：掌握個(gè)人數(shù)據(jù)的乘客數(shù)量、微博/微信粉絲數(shù)量等；6）人才資源：廣通商經(jīng)營團(tuán)隊(duì)人數(shù)比例、中高級職稱人數(shù)比例等。

1.4 南京地鐵對標(biāo)管理的成效評價(jià)

縱觀三年來南京地鐵所開展的對標(biāo)活動(dòng)，一是促使了企業(yè)更加關(guān)注兄弟地鐵的發(fā)展?fàn)顩r以及整個(gè)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，將自身的發(fā)展融入到行業(yè)整體環(huán)境之中，進(jìn)一步拓寬了企業(yè)的發(fā)展視角和層次；二是對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定起到了良好的支撐和輔助作用，通過對標(biāo)管理為企業(yè)的戰(zhàn)略診斷提供了充分的依據(jù)，從而幫助企業(yè)明確了戰(zhàn)略目標(biāo)和與之相匹配的戰(zhàn)略舉措；三是對于企業(yè)績效管理水平的提升發(fā)揮了重要的促進(jìn)作用，尤其是在子企業(yè)績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和具體指標(biāo)的設(shè)置過程中，借助行業(yè)對標(biāo)所獲得的相關(guān)信息，從而不斷優(yōu)化集團(tuán)化考核的量化水平，為集團(tuán)業(yè)務(wù)的提升和轉(zhuǎn)型發(fā)展提供借鑒和參考。

2 對標(biāo)管理過程中存在的問題

（1）與所對標(biāo)的單位之間缺乏暢達(dá)的對接渠道。對標(biāo)管理工作一般由企業(yè)自主發(fā)起，因此在對標(biāo)信息的獲取方面難以得到行業(yè)其他單位的支持。在南京地鐵開展對標(biāo)管理期間，最大的制約同樣來自于對標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取方面，由于國內(nèi)地鐵企業(yè)大多數(shù)是非上市企業(yè)，因此無法通過企業(yè)發(fā)布的定期報(bào)告來了解企業(yè)深層次的財(cái)務(wù)、建設(shè)、運(yùn)營、資源開發(fā)等信息；另一方面，從其他各類渠道獲取的相關(guān)對標(biāo)數(shù)據(jù)也難以確保其時(shí)效性，同時(shí)，各類對標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑不一，也需要通過一定的換算和調(diào)整來滿足不同地鐵企業(yè)之間開展對標(biāo)工作的需要。

（2）企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)管理的氛圍有待進(jìn)一步提升。對標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，成功的對標(biāo)活動(dòng)離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視、管理層的大力執(zhí)行以及各基層單位和個(gè)人的積極配合。這其中整體的氛圍營造對于對標(biāo)工作的成效起到了至關(guān)重要的作用。但在大多數(shù)員工的認(rèn)識中，依然將對標(biāo)管理視為一項(xiàng)額外承擔(dān)的任務(wù)型工作，不僅對于本職工作的完成毫無裨益，甚至造成一種負(fù)擔(dān)，因此難以將其與本職工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而弱化了對標(biāo)管理的價(jià)值，這也最終導(dǎo)致對標(biāo)管理很容易成為典型的“運(yùn)動(dòng)式管理”或“口號式管理”，從長遠(yuǎn)來看，不利于對標(biāo)管理最終目標(biāo)的達(dá)成。

（3）對于對標(biāo)管理工作還需建立常態(tài)化的認(rèn)識。從管理價(jià)值的角度來看，對標(biāo)管理體現(xiàn)的是數(shù)據(jù)的對比，但內(nèi)涵卻是管理行為和方式的不斷轉(zhuǎn)變。從現(xiàn)實(shí)開展情況來看，尤其是子企業(yè)開展對標(biāo)管理的情況來看，部分企業(yè)的對標(biāo)管理工作仍然停留在數(shù)據(jù)的簡單對比層面，即便是原因分析也大多囿于現(xiàn)實(shí)存在的客觀因素等方面，缺乏對于短板指標(biāo)的深層次原因分析以及相關(guān)改進(jìn)舉措的探究，因此，在后續(xù)的開展過程中還應(yīng)進(jìn)一步建樹“以對標(biāo)促管理”的認(rèn)識， 將對標(biāo)管理上升為輔助企業(yè)管理、提升管理水平的一項(xiàng)常態(tài)化工作手段。

3 軌道交通企業(yè)對標(biāo)管理的建議和思考

（1）著眼長遠(yuǎn)，持續(xù)開展對標(biāo)管理。單條地鐵線路的建設(shè)具有較長的周期性，軌道交通線網(wǎng)的形成則伴隨著城市的發(fā)展，將經(jīng)歷更為漫長的過程，而地鐵線路一旦投入運(yùn)營則意味著在更長時(shí)間內(nèi)周而復(fù)始。因此，地鐵企業(yè)在開展對標(biāo)管理的過程中，更應(yīng)該從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，給予對標(biāo)工作足夠的積累和關(guān)注，從對標(biāo)工作隊(duì)伍建設(shè)、對標(biāo)指標(biāo)體系、對標(biāo)標(biāo)桿的確立、對標(biāo)流程的制定等方面切入，精耕細(xì)作，將對標(biāo)工作與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，不斷改進(jìn)工作的方法和手段，避免因短視而造成的對標(biāo)工作程序化、形式化，最終冷淡收場的局面。

（2）利用信息化手段，構(gòu)建對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫。對標(biāo)工作能否取得成效，關(guān)鍵一點(diǎn)在于對標(biāo)標(biāo)桿以及對標(biāo)指標(biāo)體系的科學(xué)合理性。隨著科技的不斷進(jìn)步，可以在對標(biāo)管理中引入信息化手段，建立健全對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫，全面提升對標(biāo)工作的效率。一是建立對標(biāo)索引系統(tǒng)，將各項(xiàng)對標(biāo)指標(biāo)納入其中，并賦予相對科學(xué)合理的對標(biāo)數(shù)值，形成對標(biāo)指標(biāo)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)；二是建立對標(biāo)分析系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)對比分析，建立問題及原因分析報(bào)告、評價(jià)報(bào)告；三是建立對標(biāo)監(jiān)控調(diào)整系統(tǒng)，對目標(biāo)實(shí)行分解、管理，對數(shù)據(jù)進(jìn)行提報(bào)、審核和考核；四是建立對標(biāo)管理信息共享系統(tǒng)，確保對標(biāo)信息的延續(xù)、傳遞、分享和反饋的實(shí)行。

（3）融合企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)管理從有形向無形的轉(zhuǎn)變。按照覆蓋范圍來劃分，對標(biāo)管理工作本質(zhì)是一項(xiàng)企業(yè)的“全民運(yùn)動(dòng)”，無論其所涵蓋的方面還是參與的人員，都需要企業(yè)方方面面的支持和配合。只有將對標(biāo)的理念融入到企業(yè)的內(nèi)在文化之中，形成全民對標(biāo)的工作氛圍，才能有效降低單一管理部門在長期、繁雜的對標(biāo)工作中的應(yīng)對失衡。其次，積極開展對標(biāo)管理的學(xué)習(xí)、交流活動(dòng)，通過對標(biāo)管理培訓(xùn)、對標(biāo)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、對標(biāo)學(xué)習(xí)小組等形式，增強(qiáng)員工對于對標(biāo)的認(rèn)識，提升對標(biāo)知識和技能，才能形成合力，推動(dòng)對標(biāo)工作從形式化向?qū)嵸|(zhì)化的轉(zhuǎn)變。