高校財務成本管理問題研究

姚雪源

摘要：當前高校財務成本控制的重點主要放在資金支出賬面審查上。而隨著我國高校教育改革的不斷深化以及高校規(guī)模的不斷擴張，非常有必要引入企業(yè)管理的內容——財務成本管理，用以優(yōu)化高校資源配置、提高高校資金使用效率?；诖耍疚耐ㄟ^分析高校財務成本管理的現(xiàn)狀，指出其存在的現(xiàn)實問題，在分析產生這些問題原因的基礎上提出相應的解決措施。

關鍵詞：高校；財務成本；管理；措施

自1999年至今，我國高等教育實現(xiàn)了由“精英教育”向“大眾教育”的轉變，高校招生規(guī)模、教學設施及資產規(guī)模等不斷擴大是這一轉變的直接體現(xiàn)。從財務角度分析，高校規(guī)模的擴張將使得財務支出范圍更廣、名目更加繁多、資金額度也越來越大。這就要求高校從財務成本控制出發(fā)，通過對財務成本的管理來提高高校資金使用的效率，優(yōu)化其資源配置，確保高校教育事業(yè)的發(fā)展在國家教育改革的新形勢下更上一層樓。

一、高校財務成本管理存在的問題

（一） 財務成本控制目標不明確

財務成本管理是企業(yè)經營管理的重要內容，其目的是企業(yè)要控制生產的產品或服務過程中的各項費用消耗和支出，以實現(xiàn)企業(yè)的“利潤最大化”。而高校是不以盈利為目的的機構，其財務成本管理通常容易受到忽視，一直以來高校財務成本管理都存在一個突出的問題——目標缺失。雖然國內有一部分高校在這方面有所覺醒，已設置相應的財務成本管理目標，但是由于沒能全面的將為師生能夠創(chuàng)造舒適學習研究環(huán)境、滿足師生對教學環(huán)境的需求納入考量范圍，從而使得高校財務成本控制的目標只是片面的而非全面的控制[1]。這種片面化的財務成本控制容易使得各高校將控制的重點放在學校內部的某一類型的職能部門，或是將重點鎖定在各項費用的指出上。通過嚴格把控費用的支出來控制財務成本，忽視不同項目費用支出在對高校教育事業(yè)發(fā)展的貢獻度方面的衡量，同時未能對其他職能部門或其他財務項目的監(jiān)督和管控，影響師生的對教學的滿意度，降低高校整體的教學效果[2]。

（二） 高校財務預算管理不到位

當前高校財務預算存在諸多不合理之處，主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，高校財務預算的編制存在兩點不和合理之處。一是高校財務預算的編制缺少基礎數(shù)據(jù)支撐，在預算的編制時缺少預算執(zhí)行部門的參與或參與度不夠，無法從預算執(zhí)行部門獲取有效的預算編制數(shù)據(jù)，往往會造成已編制好的預算出現(xiàn)無法執(zhí)行的情況；二是當前高校財務預算編制的方法采用的是“基數(shù)增長法”，這種方法只考慮未來一年哪些費用需增加，把上一年度的預算作為基數(shù)，兩者相加即可作為未來一年的預算，使不合理的基數(shù)一直延續(xù)下去；第二，財務預算的執(zhí)行不力。造成財務預算難以執(zhí)行也有兩個方面的原因：一是財務預算在編制環(huán)節(jié)的粗放不切實際造成預算的執(zhí)行部門難以按規(guī)定執(zhí)行；二是在思想上未能引起預算執(zhí)行部門的重視，在預算執(zhí)行中的隨意性是高校多年來積累的頑疾；第三，財務預算的監(jiān)督考核不力。由于預算執(zhí)行結果的考核和獎懲機制，大部分高校的預算監(jiān)督部門對預算執(zhí)行結果“睜一只眼閉一只眼”的態(tài)度，而預算執(zhí)行部門并不會因為預算執(zhí)行結果的好壞而受到獎勵或懲罰[3]。

高校財務預算管理從“預算編制→預算執(zhí)行→預算考核”這一整個鏈條上的各個環(huán)節(jié)都缺乏有力的控制，如此便造成高校財務預算只是一種形式而非真正實用。

（三） 高校財務成本管理意識不足

當前，高校財務管理團隊的建設亟待完善，很多高校財務管理人員的素質已落后于新形勢下高校教育事業(yè)發(fā)展的要求。隨著高校費用支出渠道變多、收入來源范圍更廣，老一套的財務成本管理知識、管理意識已不能完全實用。很多財務人員對現(xiàn)代成本會計知識、成本概念等的理解和掌握不透測，在這些知識的使用上更是存在較大的困難，已不能完全勝任高校的財務成本管理工作。由于對相關知識的掌握不透徹而使得其財務成本管理方面意識的薄弱，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）對內部控制的重要性認識不夠。對高校內部控制的加強主要涉及到高校的領導，其內部控制知識的缺乏就容易造成高校對內部控制重要性的忽視；

（2）對財務與會計工作重視程度不夠。很多高校將財務和會計的主要工作定位于“付款”，充當?shù)氖恰案犊顔T”的角色，而非履行其基本職能——核算與控制[3]。這是當前高校普遍把財務部門當作“錢袋子”的錯誤觀念所致；

（3）經費的支出隨意性太強。大部分高校并沒有建立一套經費支出的標準，未能規(guī)定經費支出的范圍，很多經費的支出都采用實報實銷的機制，尤其是領導的各項經費報銷，財務部門的監(jiān)督和控制職能根本不能執(zhí)行。

二、加強高校財務預算管理的途徑

（一） 明確成本控制目標、完善成本控制制度

高校成本管理目標的確定應該服從于高校的戰(zhàn)略發(fā)展目標。高校的整體發(fā)展和運營可以適當借鑒企業(yè)管理相關的知識，將市場行為引入高校，實現(xiàn)用較小投入博取更大的回報。這就要求全校師生，尤其是與財務成本管理密切相關人員以此作為今后財務成本管理的行為導向，調動員工節(jié)約成本的積極性。基于有限的資源，努力實現(xiàn)各種教學資源優(yōu)化配置，達到提高辦學效益的目的[4]。如此，便需要做到以下兩點：

（1）高校要實行全面成本控制。全面成本控制涉及到兩個方面，一是要求全校師生都參與進來，包括每一個學生的培養(yǎng)、每一個老師的晉升的不同階段，都會涉及不同的事項和環(huán)節(jié)，在此過程中都會產生不同的費用支出，力求用最小的成本實現(xiàn)最大的產出；二是要求高校管理的任何事項、任何環(huán)節(jié)都要納入成本控制范疇，不允許有管理的“暗角”，只有這樣才是真正的全面成本管理。

（2）高校要完善成本控制制度。制度是給人設立的，只有建立了完善的管理制度，人們才能有章可循，一方面提高了辦事效率，另一方面也限制著人們的行為，減少執(zhí)行者以各種借口提高高校成本支出。

（二） 強化財務預算管理、引入考評激勵機制

高校財務成本控制的基礎是預算，預算編制合理性關系到后續(xù)成本管理的可執(zhí)行性。首先，高校需要把預算的編制、執(zhí)行與會計核算三個方面都結合起來，在明確高校財務成本控制目標的前提下，采用零基預算的方式，強化預算的剛性。其次，應引入預算執(zhí)行結果考核的激勵機制，實行季度、年考核的方式，通過對執(zhí)行結果的考核，在掌握預算執(zhí)行情況、效果、差異的情況下，一方面及時糾正偏離成本管理目標的行為，落實相關人員的責任，給予一定經濟上的懲罰；另一方面，對各環(huán)節(jié)都執(zhí)行到位，表現(xiàn)優(yōu)異的單位或個人，評價其貢獻度給予其一定的經濟上的獎勵。需要強調的是，高校應規(guī)定將各預算執(zhí)行部門的預算申報、執(zhí)行與效益三個方面一同監(jiān)管考核。在加強對預算執(zhí)行結果的考核與評價、總結經驗的基礎上，積極改正預算中不合理之處，不斷完善預算管理，真正發(fā)揮預算“指揮棒”的作用[5]。

（三） 開展成本管理培訓工作、增強相關人員主人翁意識

高校對其財務與會計人員應該給予重視，而非將財務和會計人員定位于“付款員”的角色，需要真正讓其參與到核算與控制的工作中去。這就要求高校的財務人員改善知識結構，提高業(yè)務操作水平和能力?；诖?，一方面，高校的財務人員應積極主動地學習相關財務成本控制知識，培養(yǎng)自身主人翁的意識；另一方面，要求高校開展有計劃、有組織的培訓。高校的成本控制內容、措施、模式是什么？最終都需要全體教職員工的工作來體現(xiàn)。另外，員工的自我學習過程中有可能產生多種疑問，通過集體的業(yè)務知識培訓，各成員之間的交流更利于員工對知識的吸收與理解，可以提高財務人員的工作效率。財務人員成本控制意識的增強和效率的提高是高校財務成本控制的根本。

三、結語

隨著高校費用支出趨于多元化，高校應建立與自身發(fā)展相適應的成本管理模式，將有限的教育資源進行合理的配置，不斷提高科研水平和教學質量，提高資源的優(yōu)化配置效率，確保高校的發(fā)展能適應新形勢下國家對高等教育改革的要求。

參考文獻：

[1] 劉宗惠.高校財務成本控制的現(xiàn)狀及完善路徑思考[J].現(xiàn)代經濟信息， 2015（23）.

[2] 張秋.高校財務成本管理存在的問題及對策[J].安順學院學報， 2011， 13（3）：110-111.

[3]尹款梅.加強行政單位內部控制初探[J].當代經濟， 2006（12）：101-102.

[4]白冰.高校成本核算問題探析及對策研究[J].經濟師， 2009（6）：87-88.

[5]楊承靜.行政事業(yè)單位財務管理中存在的問題及改進建議[J].中國西部科技， 2009， 8（24）：48-50.

（作者單位：西安理工大學財務處）