李 寧：定位失誤導(dǎo)致商業(yè)敗局

在中國體操館的墻壁上，世界冠軍榜掛著六十多位體操冠軍的照片，其中戰(zhàn)績最為耀眼的便是當(dāng)年的“體操王子”——李寧。1986年，羅馬體操大獎，李寧囊括了包括雙杠在內(nèi)的個人全能6項冠軍。

1990年，退役后的李寧創(chuàng)建了李寧體育用品有限公司。公司創(chuàng)立后便開始了與國家體操隊長達23年的戰(zhàn)略合作，期間國內(nèi)外各種品牌均無法撼動李寧在國家體操隊的地位。李寧不會想到，李寧公司與國家體操隊的合作會有終止的一天。2014年8月4日，由安踏替代李寧與國家體操隊續(xù)約，10天之后，李寧公布了2014年中期報告。

這是一份每況愈下的虧損報告。報告顯示，李寧2014年上半年凈利潤巨虧5.86億元，虧損同比擴大超過2倍并超過2013年全年，而且存貨10.9億逼近上市10年來最高點。而在機構(gòu)評級中，除了高盛給出“買入”，其他機構(gòu)幾乎都是“賣出”評級。在習(xí)慣性看好的賣方研究市場，一般只有瀕臨破產(chǎn)，基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。

隨著李寧在商場或者商業(yè)街區(qū)里專賣店的關(guān)門，就連那句婦孺皆知的廣告語“一切皆有可能”也越來越少的被人提及。李寧為何由盛而衰？品牌定位不夠準(zhǔn)確，在尋找新客戶的同時丟失老客戶；線路定位失敗，不僅沒能在國際市場上分得一杯羹，甚至連自己原有的陣地也丟失了。

問題一：

品牌定位90后埋下禍根

2010年，李寧公司啟動了品牌重塑計劃，具體內(nèi)容為：對李寧品牌進行換標(biāo)，同時把消費人群定位為“90后”，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，隨后，90后李寧的廣告一時間鋪天蓋地。

依據(jù)李寧公司的市場戰(zhàn)略，在定位90后，公司開始對產(chǎn)品提價銷售，分別為7%至17.9%不等。提價之后的市場反應(yīng)便是銷售量下滑，營業(yè)收入下跌，緊接著李寧公司開始面臨高庫存的危機，這也讓李寧公司徹底陷入被動。

正是李寧公司這次“90后”的定位讓李寧品牌陷入了幾乎萬劫不復(fù)的境地，李寧并沒有解決當(dāng)年輕人面對價格差距不大的耐克、阿迪等品牌時，為何不選擇耐克、阿迪而選擇李寧的問題。

北京奧運會之后，耐克、阿迪在中國市場呈逐年擴大之勢，消費人群也從白領(lǐng)等向下延伸至高中學(xué)生，這一部分與李寧公司定位的90后重合。而反觀李寧這些年的消費人群，基本上以70后中年人居多。定位“90后”不僅不能幫助李寧公司擴大消費群體，更讓原有的客戶群體脫離，李寧公司親手打破了自己積淀多年的消費基礎(chǔ)。

果不其然，2011年李寧業(yè)績報告顯示，其收入及利潤均出現(xiàn)下滑，公司總收入89.29億元，同比下滑5.8%；凈利潤3.86億元，同比下滑65.19%；毛利潤41.11億元，同比下滑8.2%，每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。2012年，李寧公司的財報主要指標(biāo)依舊一片慘淡，集團收入為67.39億元，同比減少24.5%；毛利潤25.50億元，同比減少36.9%。2013年，雖然李寧公司的虧損面大幅收窄，但與之伴隨的財報上，依舊不變的是“下跌”、“下滑”、“減少”等字眼。2014年，李寧公司關(guān)店519家，11月17日，李寧公司行政總裁金珍君卸任，這位自2012年上任時被稱為李寧“救世主”的美籍職業(yè)經(jīng)理人的黯然離開，也在某種程度上宣告，李寧的自我救贖，似乎失敗了。

問題二：

固守發(fā)展模式 缺乏對市場認(rèn)知

李寧公司這些年一直堅守著生產(chǎn)和銷售在外的輕公司發(fā)展模式，事實上，這正是耐克的發(fā)展模式。然而，李寧在這種模式下，依靠的是傳統(tǒng)的批發(fā)方式，也就是說李寧公司直接面對的是經(jīng)銷商和批發(fā)商，而不是廣大的消費群體。這在很大程度上導(dǎo)致，李寧的產(chǎn)品設(shè)計思路是依據(jù)經(jīng)銷商的反饋意見在調(diào)整，而缺乏對消費者和市場的認(rèn)知，導(dǎo)致消費不暢、庫存居高不下、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐葐栴}層出不窮。與此同時，作為上市公司，業(yè)績是其考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，這也使得李寧公司連續(xù)發(fā)生人事變動，高管接二連三辭職。

李寧曾花大價錢簽約韋德推出限量款球鞋，售價均超過千元，這一舉動李寧除了等獲得高溢價，對品牌的加分也至關(guān)重要。只是，這重要的一役李寧栽在了供應(yīng)商手里。與安踏、361°等不同，李寧沒有自己的工廠，這就導(dǎo)致很多時候會被代工廠牽著鼻子走。韋德首批限量款球鞋由于制作工藝復(fù)雜，無法大批量生產(chǎn)，導(dǎo)致消費者到了預(yù)訂時間卻拿不到貨，李寧的如意算盤也泡湯了。

問題三：

內(nèi)部經(jīng)營混亂導(dǎo)致同業(yè)競爭

經(jīng)過多年發(fā)展，李寧公司內(nèi)部已經(jīng)擁有和控股了眾多品牌，包括李寧、樂途（LOTTO）、紅雙喜、艾高（AIGLE）、新動、凱勝。紅雙喜和凱勝是國內(nèi)專業(yè)的乒乓球、羽毛球運動裝備提供商、艾高和樂途則屬于運動休閑和運動時尚服裝的經(jīng)營，新動成為公司針對中低端產(chǎn)品的經(jīng)營。

李寧公司內(nèi)部對于李寧品牌有著強烈的情節(jié)，在李寧品牌下進行多元化、多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)營，引發(fā)了內(nèi)部品牌歸屬混亂、同業(yè)競爭的后果。依靠李寧品牌，公司不僅涉足了運動休閑服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時也提供乒乓球運動服裝、羽毛球產(chǎn)品和裝備，對紅雙喜和凱勝的投入隨之減少，制約了兩個品牌在其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展和壯大。而在運動休閑服裝領(lǐng)域，李寧又與樂途、艾高等品牌業(yè)務(wù)重疊，導(dǎo)致資源浪費和重復(fù)競爭。

問題四：

電商無章法沖擊經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)

李寧全國大大小小、正式非正式的經(jīng)銷商成百上千，之前李寧的模式是，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商之后，就一了百了，不再關(guān)李寧任何事，這種模式導(dǎo)致的后果就是大量產(chǎn)品積壓。從2012年開始，放佛在一夜之間，全國各地的李寧都開始了打折銷售之路。

此外，李寧品牌在網(wǎng)購市場的價格低于專賣店的價格也讓各線下的經(jīng)銷商備受威脅。在網(wǎng)上，有一篇名為《李寧經(jīng)銷商的自白》的文章。文中提到：在最初的時候，我自己都不明白，為什么淘寶的價格比我的采買價都低？最后通過自己對渠道的了解明白了其中的原因。幾乎所有的集市賣家都沒有庫存，都是通過上級代理代發(fā)銷售的，而這些上級代理就是一些TOP級的經(jīng)銷商，他們擁有大量的貨品以及更低的采買價。也正是因為這些比我們分銷商采買價格更低的價格在銷售，也帶來了渠道的亂象。這些現(xiàn)象不僅給原有的經(jīng)銷商帶來了管理困難，更因為長期處于沒有公司各種資源的情況下，店鋪狀況與日劇下，給品牌帶來了不好的影響，降低了品牌在當(dāng)?shù)氐拿雷u度。

李寧品牌開始涉足網(wǎng)絡(luò)營銷始于2008年4月10日，當(dāng)時李寧在淘寶商城開設(shè)了第一家直營網(wǎng)店，并相繼在逛街網(wǎng)、拍拍、易趣上通過直營和授權(quán)形式開了網(wǎng)店。隨后李寧公司開始自建官方商城，并在同年6月推出李寧官方商城。

對于李寧網(wǎng)上商城，經(jīng)銷商們認(rèn)為，李寧集團加大網(wǎng)絡(luò)管道的投入他們可以理解，但是網(wǎng)絡(luò)管道應(yīng)該是作為李寧“清存貨”的一把利器，而不是砸傷經(jīng)銷商群體的“烏龍球”。