制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用研究

宗明

摘要：制藥企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)全面預(yù)算管理的支撐，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)將全面預(yù)算管理作為基本條件，能夠提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力、管理水平及經(jīng)濟(jì)效益等，同時(shí)還可加強(qiáng)生產(chǎn)成本的控制。但是，制藥企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理中還存在一些不足之處。為此，文章對(duì)制藥企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的意義進(jìn)行了闡述，并研究了制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；全面預(yù)算管理；應(yīng)用；考核體制

生物醫(yī)藥行業(yè)為我國(guó)民生中的重要產(chǎn)業(yè)之一，一直具有市場(chǎng)集中度偏低、技術(shù)水平及生產(chǎn)管水平偏低的特點(diǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制之下，制藥企業(yè)處于動(dòng)態(tài)的環(huán)境之中，而且不確定因素之多，經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)四伏，作為管理者及領(lǐng)導(dǎo)者，需對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全面的管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的規(guī)避。

一、制藥企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的重要意義

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，市場(chǎng)機(jī)制在制藥行業(yè)的發(fā)展中的影響也更為深遠(yuǎn)，制藥企業(yè)若想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中生存、壯大，就必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行響應(yīng)的改革，以此在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量及價(jià)格上獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面，社會(huì)分工愈加細(xì)化，在專(zhuān)業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域，各制藥企業(yè)的優(yōu)勢(shì)更有不同；另一方面，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)化成為主要的趨勢(shì)，有的企業(yè)擁有多個(gè)子公司，如何在各部門(mén)與子公司間進(jìn)行資源分配，能夠使企業(yè)的整體利益最大化，成為管理者進(jìn)行管理時(shí)的首要問(wèn)題，全面預(yù)算管理的實(shí)施在這方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)。

（一）有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

隨著國(guó)外大型制藥企業(yè)或是組織進(jìn)入我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)，對(duì)我國(guó)制藥企業(yè)造成了不小的沖擊。一部分企業(yè)通過(guò)兼并及收購(gòu)的形式，想憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)或是技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)維持競(jìng)爭(zhēng)力，但因?yàn)楦鞣N因素沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，反而給企業(yè)帶來(lái)了較大的負(fù)擔(dān)。形成這種局面一個(gè)重要的原因就是制藥企業(yè)自身目標(biāo)及方向不明確，擴(kuò)張具有盲目性，提升了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的管理水平下降，經(jīng)濟(jì)收益達(dá)不到預(yù)期數(shù)額，甚至是直接倒閉。

（二）提升制藥企業(yè)的管理水平

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)科學(xué)的、系統(tǒng)的、復(fù)雜的管理活動(dòng)，涵蓋了制藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，不僅是對(duì)集團(tuán)公司而言，還包括下屬子公司、各部門(mén)及各崗位。實(shí)行全面預(yù)算管理要求企業(yè)管理水平能夠與之相匹配，這就要求企業(yè)的管理水平需要進(jìn)行相應(yīng)的提升。全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是資金的收入及支出，結(jié)合預(yù)算、協(xié)調(diào)、考核及控制的共同作用，賦予企業(yè)新鮮活力，使個(gè)體追求的目標(biāo)更高，提升企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性及積極性。企業(yè)依據(jù)自身情況，并與市場(chǎng)環(huán)境相結(jié)合，制度出可行性高的考核體系，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提升制藥企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力

相較于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，前期的投資較大，例如：新技術(shù)的研發(fā)、醫(yī)療設(shè)備的更新?lián)Q代或是其他固定資產(chǎn)投資等，故此，醫(yī)藥企業(yè)長(zhǎng)期投資的特點(diǎn)為：數(shù)額大、回收期限長(zhǎng)及風(fēng)險(xiǎn)大。為了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制，必須要實(shí)行全面預(yù)算管理。制藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，要以經(jīng)濟(jì)收益為核心，對(duì)收益及風(fēng)險(xiǎn)、投資額與投資回報(bào)進(jìn)行合理的分析，通過(guò)全面預(yù)算管理將企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益最大化。同時(shí)對(duì)制藥企業(yè)的資金流量及流向進(jìn)行控制，以此降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

二、全面預(yù)算管理的職能

（一）預(yù)測(cè)職能

預(yù)算將未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)編制作為基礎(chǔ)。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制前，需通過(guò)運(yùn)用科學(xué)統(tǒng)計(jì)及數(shù)據(jù)分析法，對(duì)供、產(chǎn)、銷(xiāo)各環(huán)節(jié)中不可控的各項(xiàng)變量的變動(dòng)進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，對(duì)預(yù)測(cè)對(duì)象的規(guī)律進(jìn)行掌握，使預(yù)測(cè)與實(shí)際情況高度吻合。故此，企業(yè)運(yùn)用制定預(yù)算，可以對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響進(jìn)行預(yù)判，進(jìn)而促進(jìn)有利變化的發(fā)生及不利變化的削減，以此帶來(lái)企業(yè)更長(zhǎng)久的發(fā)展。

（二）協(xié)調(diào)職能

企業(yè)各個(gè)部門(mén)間的信息傳遞過(guò)程也是預(yù)算的制定過(guò)程。此過(guò)程能夠加強(qiáng)各部門(mén)、各部門(mén)與管理層間的溝通能力，使企業(yè)能夠做到高度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。預(yù)算的合理決定了各部門(mén)間的利益關(guān)系分配的合理性，有利于內(nèi)部矛盾的消除，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)，通過(guò)預(yù)算分析能夠使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益最大化。

（三）控制職能

預(yù)算的實(shí)行則要求全部部門(mén)及員工將預(yù)算作為基準(zhǔn)，進(jìn)而開(kāi)展相應(yīng)的活動(dòng)，此種控制為事前控制，能有效避免企業(yè)各部門(mén)間不協(xié)調(diào)、互相推諉的情況發(fā)生，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的運(yùn)作效率有所保障。

（四）績(jī)效考核職能

企業(yè)管理體系中，績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的內(nèi)容。企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)能夠作為各部門(mén)、員工工作情況的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)具體的工作情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而作為企業(yè)考核、激勵(lì)及獎(jiǎng)勵(lì)員工的依據(jù)。

三、全面預(yù)算的內(nèi)容體系及編制方法

就內(nèi)容層面而言，全面預(yù)算通常包括四大類(lèi)，分別是：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算。這四大類(lèi)預(yù)算有著內(nèi)在聯(lián)系，互相影響，互相依賴(lài)，進(jìn)而形成完整的系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算及統(tǒng)籌預(yù)算僅對(duì)某一方面的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行具體的反映，所以統(tǒng)稱(chēng)為預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算又稱(chēng)之為總預(yù)算，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)果的綜合展示。在總預(yù)算中，分預(yù)算以貨幣形式集中體現(xiàn)，同時(shí)也是總預(yù)算編制的基礎(chǔ)。

（一）內(nèi)容體系

1. 經(jīng)營(yíng)預(yù)算

與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算就是經(jīng)營(yíng)預(yù)算也稱(chēng)為業(yè)務(wù)預(yù)算或者是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。其包括成本控制計(jì)劃、銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購(gòu)及消耗預(yù)算、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等多個(gè)內(nèi)容。

2. 資本支出預(yù)算

未來(lái)一段時(shí)間選擇及評(píng)價(jià)長(zhǎng)期資本投資活動(dòng)的有關(guān)原則及方法步驟的預(yù)算規(guī)劃就是資本支出預(yù)算。對(duì)全年建設(shè)資金來(lái)源及支出進(jìn)行反映，企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)需求、資金承載能力作為參考依據(jù)，對(duì)全年建設(shè)投資的時(shí)間、規(guī)模、資金等進(jìn)行確定。通常情況下，資本支出所指的是固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)充、更新或是新產(chǎn)品研發(fā)等生產(chǎn)性投資。

3. 籌資預(yù)算

預(yù)算期內(nèi)，將企業(yè)資金需求決策資料、期初借款余額以及利率編制作為基礎(chǔ)，企業(yè)需要借入相應(yīng)的長(zhǎng)短期貸款、原有借款本息的預(yù)算就是籌資預(yù)算，是籌措資金、方式及成本等方面問(wèn)題解決的有效辦法。

4. 財(cái)務(wù)預(yù)算

企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果的反映，同時(shí)反映現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各預(yù)算統(tǒng)稱(chēng)為財(cái)務(wù)預(yù)算，其包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等多項(xiàng)內(nèi)容。

（二）編制方法

1. 固定管預(yù)算及彈性預(yù)算

對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)固定不變的業(yè)務(wù)水平，編制時(shí)不考慮預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)變量的一種預(yù)算稱(chēng)之為固定預(yù)算，也可稱(chēng)其為靜態(tài)預(yù)算。固態(tài)預(yù)算編制的工作量相對(duì)較小，但是關(guān)系較為緊密。但是，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，若變化較快或是較大，容易出現(xiàn)偏差，故此，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)控制及評(píng)價(jià)的能力較差。通常情況下，固定預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量活動(dòng)水平平穩(wěn)或是變化小的企業(yè)。

通常情況下，彈性預(yù)算適用于成本、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算的編制。在業(yè)務(wù)量不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的情況下，將本量利間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系作為依據(jù)，進(jìn)行伸縮預(yù)算編制。

2. 增量預(yù)算及零基預(yù)算

將以前期實(shí)際執(zhí)行得到結(jié)果作為依據(jù)，與未來(lái)情況相結(jié)合編制的預(yù)算為增量預(yù)算。此種預(yù)算不能對(duì)以往期不合理的費(fèi)用開(kāi)支進(jìn)行優(yōu)化，反而會(huì)使其惡化。

將零作為基礎(chǔ)的預(yù)算為零基預(yù)算。零基預(yù)算就是重新進(jìn)行預(yù)算，對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行重新的分析、審查、考核。

3. 定期預(yù)算及滾動(dòng)預(yù)算

通常情況下，以會(huì)計(jì)年度為預(yù)算期的編制為定期預(yù)算。能夠使會(huì)計(jì)年度內(nèi)的預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)對(duì)比更清晰，利于預(yù)算執(zhí)行情況的分析及評(píng)價(jià)。此種預(yù)算的誤差相對(duì)較大，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不易及時(shí)調(diào)整，指導(dǎo)性、連貫性及靈活性較差。

預(yù)算期內(nèi)，固定時(shí)間或是連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方式稱(chēng)之為滾動(dòng)預(yù)算。此種方式能夠彌補(bǔ)定期預(yù)算的不足之處。通常情況下，一年為滾動(dòng)預(yù)算的固定值，每過(guò)去一個(gè)月或是一個(gè)季度，就填充進(jìn)一年或是一個(gè)季度，持續(xù)滾動(dòng)。實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算的依據(jù)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是持續(xù)進(jìn)行的，預(yù)算的依據(jù)也應(yīng)持續(xù)更新。

四、以K制藥公司為例，進(jìn)行全面預(yù)算管理的具體分析

K制藥公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）成立于20世紀(jì)90年代，為我國(guó)某省重點(diǎn)中成藥企業(yè)。企業(yè)注冊(cè)資本12455.65萬(wàn)元，現(xiàn)有員工1500余人，廠房面積超過(guò)12500平方米，年處理中藥飲片的生銷(xiāo)產(chǎn)能力超過(guò)2000噸。年產(chǎn)值超過(guò)15億元，母公司于2012年在深圳創(chuàng)業(yè)板上市。公司為直線(xiàn)職能式組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

（一）全面預(yù)算管理組織體系

預(yù)算組織體系是全面預(yù)算管理實(shí)施及實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的前提條件，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置可將公司各主要部門(mén)設(shè)為成員，財(cái)務(wù)部門(mén)為預(yù)算的重要部門(mén)，組成預(yù)算管理小組，并定期舉行預(yù)算會(huì)議，制定合理的預(yù)算編制。

全面預(yù)算編制程序：經(jīng)營(yíng)預(yù)算—資本性支出預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算。銷(xiāo)售部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及各項(xiàng)構(gòu)成要素進(jìn)行反映，將業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶(hù)需求及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況作為依據(jù)，進(jìn)而制定出經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)；計(jì)劃部主要負(fù)責(zé)資本性支出預(yù)算，對(duì)全年建設(shè)投資支出以及資金的來(lái)源進(jìn)行反映，將經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)需求以及資金承受狀況作為依據(jù)，進(jìn)而確定全年投資建設(shè)的時(shí)間、規(guī)模及資金籌措方式；財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量進(jìn)行綜合反映。各專(zhuān)業(yè)預(yù)算，密切相關(guān)，相輔相成，構(gòu)成完整的預(yù)算管理組織體系，以此幫助公司內(nèi)部控制及管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算流程的制定

預(yù)算的編審流程從預(yù)算管理小組提出預(yù)算初步目標(biāo)開(kāi)始，一直到最終實(shí)施方案的全過(guò)程。

通常情況下，制藥公司預(yù)算年度的上一年11月初，依據(jù)有關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及下半年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算小組對(duì)年度預(yù)算的原則及目標(biāo)進(jìn)行初步制定，之后在對(duì)成分目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而制定出年度預(yù)算預(yù)案，接下來(lái)報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行審批，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)預(yù)算的合理性進(jìn)行再次審核，之后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層審核，最終下發(fā)年度預(yù)算方案。

（三）全面預(yù)算績(jī)效考評(píng)體系

制藥公司將財(cái)務(wù)分析作為中心，將國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、計(jì)委、統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的工業(yè)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)作為參考依據(jù)，進(jìn)而確定公司的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，也就是總預(yù)算目標(biāo)，并將此作為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的重要依據(jù)。

（四）選用科學(xué)、合理的預(yù)算編制方法

固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算及彈性預(yù)算為編制經(jīng)常使用的方法，在編制時(shí)各有優(yōu)缺點(diǎn)。在實(shí)際的應(yīng)用之中，制藥企業(yè)可以選用固定預(yù)算，對(duì)于一些特定指標(biāo)選用彈性預(yù)算，間隔一段或是幾個(gè)預(yù)算年進(jìn)行零基預(yù)算，對(duì)制藥企業(yè)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，同時(shí)還要結(jié)合動(dòng)態(tài)預(yù)算，制藥行業(yè)的動(dòng)態(tài)性較強(qiáng)，要保持預(yù)算目標(biāo)能夠與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的行業(yè)發(fā)展需求相匹配。

五、實(shí)行全面預(yù)算管理帶來(lái)的效果

（一）提升管理水平

1. 預(yù)算內(nèi)容及流程的編制上，能夠改變以往只注重管理費(fèi)用支出預(yù)算，增加了銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及成本預(yù)算，全面預(yù)算還可進(jìn)行預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、現(xiàn)金預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債等財(cái)務(wù)預(yù)算；績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)置能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行進(jìn)行反饋，提升預(yù)算操控的合理性。

2. 全面預(yù)算管理的實(shí)施，從預(yù)算組織設(shè)立、預(yù)算目標(biāo)確立、編制預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行、管控及考評(píng)，這一過(guò)程，是制藥公司內(nèi)部各部門(mén)間的合作，同時(shí)也是上下級(jí)間溝通協(xié)調(diào)的過(guò)程，能夠?yàn)轭A(yù)算控制深入各個(gè)環(huán)節(jié)打下基礎(chǔ)，提升了管理的效率。

（二）生產(chǎn)成本的控制

首先，預(yù)算目標(biāo)要符合制藥企業(yè)自身的情況，對(duì)未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行合理性的規(guī)劃，使企業(yè)內(nèi)部資源達(dá)到合理的配置；其次，根據(jù)企業(yè)中各部門(mén)特點(diǎn)，管理要具有明確的指向性，提升企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的協(xié)作能力；再次，將市場(chǎng)導(dǎo)向作為預(yù)算目標(biāo)制定的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)信息及變化進(jìn)行及時(shí)的采集，提升預(yù)算目標(biāo)的安全性、靈活性及穩(wěn)定性，對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，并及時(shí)的調(diào)整；最后，企業(yè)通過(guò)管理水平的提升，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理能力，全面預(yù)算管理水平隨之提升，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析及反饋。制藥企業(yè)成本控制包括直接支出成本及間接支出成本控制兩個(gè)部分，在保證藥品安全的前提下，全面預(yù)算管理能夠有效防止生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)。

（三）激勵(lì)制度的完善

激勵(lì)制度是公司管控中有效管理的一種方法，同時(shí)激勵(lì)制度是全面預(yù)算實(shí)施的重要保障，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力及滿(mǎn)意度，使員工的個(gè)人價(jià)值得以提升。運(yùn)用及完善企業(yè)激勵(lì)制度需遵循以下原則：

1. 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)二者相結(jié)合。員工的生活是將物質(zhì)資料作為基礎(chǔ)，物質(zhì)激勵(lì)不僅能夠滿(mǎn)足員工的生活需求，同時(shí)也達(dá)到精神需求；精神激勵(lì)是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，提升員工的成就感及自信心。將預(yù)算考核與員工的工資、福利及獎(jiǎng)金等掛鉤，從不同程度上滿(mǎn)足員工的物質(zhì)及精神需求，是切實(shí)可行的激勵(lì)辦法。

2. 個(gè)體差異與群體利益二者相結(jié)合。員工作為群體構(gòu)成的個(gè)體，激勵(lì)對(duì)象不單純是個(gè)體，而是群體。因激勵(lì)對(duì)象的個(gè)體差異性，激勵(lì)的重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。獎(jiǎng)勵(lì)的方式也應(yīng)因人因時(shí)而定，對(duì)預(yù)算完成指標(biāo)的不同給予不同的激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情，積極主動(dòng)的投入到預(yù)算管理中。

3. 成本與收益二者相結(jié)合。激勵(lì)制度實(shí)施的過(guò)程中，要進(jìn)行成本收益的合理分析，防止成本節(jié)約過(guò)度，而導(dǎo)致激勵(lì)制度無(wú)法實(shí)施，最終無(wú)法完成預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還要防止激勵(lì)措施的投入過(guò)大，造成收益與耗費(fèi)成本不成比例的情況。

除上述內(nèi)容外，還需加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容由兩方面構(gòu)成，分別是思想觀念與知識(shí)技能。全面預(yù)算是由多個(gè)部門(mén)構(gòu)成，并且是全員參與，只有將這種思想落實(shí)到實(shí)處，方可保證全面預(yù)算的順利實(shí)施；員工知識(shí)技能的培養(yǎng)，特別是預(yù)算編制人員的專(zhuān)業(yè)技能，是預(yù)算質(zhì)量及合理性的重要保障。為此，需對(duì)加強(qiáng)員工的培訓(xùn)。

現(xiàn)階段，我國(guó)制藥企業(yè)處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，通過(guò)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，以此提升制藥企業(yè)決策的準(zhǔn)確性，同時(shí)對(duì)組織預(yù)算進(jìn)行編制及考核，通過(guò)預(yù)算管控來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，但在實(shí)際的應(yīng)用中還是受到了諸多因素得到制約，沒(méi)有充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，為此，必須對(duì)制藥企業(yè)全面管理進(jìn)行響應(yīng)的改進(jìn)，使之落實(shí)到實(shí)處，以此使企業(yè)能夠避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，平穩(wěn)發(fā)展。

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（作者單位：北京康仁堂藥業(yè)有限公司）