中國制造企業(yè)服務(wù)化可行模式研究

[摘要]中國制造企業(yè)正不斷遭遇產(chǎn)品同質(zhì)化、生產(chǎn)成本逐漸增高、利潤率不斷下降、消費(fèi)者需求日益嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)，原有重生產(chǎn)、輕服務(wù)的模式將難以為繼，轉(zhuǎn)型升級已是當(dāng)務(wù)之急，而服務(wù)化將成為其轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。雖然已有研究在服務(wù)化概念、動因、所面臨的挑戰(zhàn)以及與企業(yè)績效關(guān)系等方面形成了大量的成果，然而，對政府部門如何推動制造業(yè)服務(wù)化則缺乏探討，為此本研究從政策制定與設(shè)計的角度切入，在分析制造業(yè)服務(wù)化趨勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國企業(yè)服務(wù)化現(xiàn)狀，提出制造企業(yè)服務(wù)化的可能模式及政策建議。

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè)；服務(wù)化；可行模式；轉(zhuǎn)型升級

[DOI]1013939/jcnkizgsc201705109

1引言

IBM公司已由單純的硬件制造商轉(zhuǎn)型為“提供解決方案”的服務(wù)商，GE推行的“技術(shù)+管理+服務(wù)”已經(jīng)占其業(yè)務(wù)收入的70%，米其林公司不僅生產(chǎn)輪胎還推出輪胎零售服務(wù)。這種服務(wù)化現(xiàn)象的出現(xiàn)向人們傳遞了一個強(qiáng)烈信號：制造企業(yè)開始廣泛地進(jìn)行服務(wù)競爭，試圖通過“服務(wù)”來增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力并將其作為價值的新來源。目前，歐美各主要發(fā)達(dá)國家制造業(yè)中，服務(wù)比重已超過20%，芬蘭的比例已超過51%，美國制造業(yè)中服務(wù)比重更是高達(dá)58%，而978%的中國制造型企業(yè)仍停留在純產(chǎn)品生產(chǎn)加工階段沒有任何的增值服務(wù)[1]（Kam等，2009）。然而，中國制造業(yè)正不斷遭遇著產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降、消費(fèi)者需求日益嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型升級已成中國制造企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。一些制造企業(yè)的實踐探索表明，“服務(wù)化”將是制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最佳選擇。例如，杭州虎牌控股從電器制造轉(zhuǎn)向“虎牌電務(wù)”服務(wù)，從而使企業(yè)營收迅速增加；寧波貝發(fā)集團(tuán)從外向型制造的龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)型為文具行業(yè)品牌運(yùn)營服務(wù)商，從而使企業(yè)年均營收增長超過50%。

雖然大多數(shù)企業(yè)都希望公司從產(chǎn)品的供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為解決方案提供商，以便能比競爭對手為客戶創(chuàng)造更多價值[2]（孔翰寧等，2008），實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“多產(chǎn)多銷”贏利模式到“少產(chǎn)多效”模式的轉(zhuǎn)變。然而對于制造業(yè)而言，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著一次“靈魂深處的革命”，是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”；盈利模式從“短線”到“長線”；顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命[1]（Kam等，2009）。Neely（2007）[3]在其《制造服務(wù)化：全球趨勢分析》報告中指出，在2007年216家宣布破產(chǎn)的公司當(dāng)中，進(jìn)行制造業(yè)服務(wù)化的公司高達(dá)113家，比例達(dá)到5231%。這也意味著，從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為制造服務(wù)化公司，對某些企業(yè)而言顯然存在著相當(dāng)大的進(jìn)入障礙，對企業(yè)而言制造業(yè)服務(wù)化顯然存在著相當(dāng)高的風(fēng)險。因此，制造企業(yè)如何開展服務(wù)化成為近年來學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點。

現(xiàn)有關(guān)于制造業(yè)服務(wù)化的研究，已經(jīng)對制造業(yè)服務(wù)化的概念和內(nèi)涵[4][5][6][7]（Vandermerve 和 Rada，1988；Wise 和 Baumgartner，1999； Davies，2003；Baines，et al，2007）；制造企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略的動因[8][9][10][11]（Oliva 和 Kallenberg，2003； Marcean 和Martinez，2002； Malleret，2006； White，1999）；企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略所遇到的挑戰(zhàn)[5][8][12][13]（Wise 和 Baumgartner，1999；Oliva 和 Kallenberg，2003； Brax，2005；Slaek，2005；ANeely，2009）；制造業(yè)對企業(yè)績效的影響[13][14][15][16][17][18][19]（ANeely，2009；Homburg 等，2002；劉繼國等，2006，2008；周艷春，2010；藺雷等，2007，2009）等相關(guān)研究領(lǐng)域和問題進(jìn)行了研究。然而，對政府部門如何推動制造業(yè)服務(wù)化則缺乏探討，為此本研究從政策制定與設(shè)計的角度切入，在分析制造業(yè)服務(wù)化趨勢的基礎(chǔ)上，分析中國企業(yè)服務(wù)化現(xiàn)狀，提出中國制造企業(yè)服務(wù)化的可能模式及政策建議。

2制造企業(yè)服務(wù)化的趨勢分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化與信息科技的飛速發(fā)展，制造業(yè)的本質(zhì)正面臨著轉(zhuǎn)變，制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的界限越來越模糊，從而推動了制造業(yè)服務(wù)化的發(fā)展。制造業(yè)服務(wù)化（Servitization）概念的發(fā)展，最早由Vandermerwe 和 Rada（1988）[4]提出，但發(fā)展至今尚未有一致的定義。

20世紀(jì)80年代末相關(guān)學(xué)者開始注意到，制造業(yè)的價值創(chuàng)造應(yīng)該跳出“產(chǎn)品導(dǎo)向”的概念，從“有形產(chǎn)品”朝著“無形服務(wù)”的方向發(fā)展，并提出了“服務(wù)導(dǎo)向”的概念[4][20][21]（Vandermerwe 和 Rada，1988； Chase 和 Garvin，1989； Quinn，Dooelwy 和 Paquette，1990）。就是說，產(chǎn)品制造商必須整合服務(wù)到其核心產(chǎn)品，即服務(wù)與產(chǎn)品的系統(tǒng)整合。因此制造業(yè)不只是以“實體產(chǎn)品”來產(chǎn)生價值，而是以“無形服務(wù)”產(chǎn)生產(chǎn)品的差異化，進(jìn)而創(chuàng)造更高的附加價值。

從20世紀(jì)90年代開始，一些學(xué)者強(qiáng)調(diào)制造業(yè)應(yīng)以“全面提供”的概念來提供其產(chǎn)品服務(wù)，制造業(yè)不再只是扮演有形產(chǎn)品提供者的角色，而是要進(jìn)一步提供一系列滿足顧客需求的服務(wù)。

90年代末，有學(xué)者指出制造業(yè)必須架構(gòu)在“全產(chǎn)品生命周期”的概念上，來思考其在價值鏈上、下游端可提供的服務(wù)。如，Wise & Baumgartner（1999）[5]從“全產(chǎn)品生命周期”的視角，指出許多成功的制造業(yè)公司漸漸往價值鏈的下游——顧客端移動。Davies（2003）[6]從企業(yè)提供“整合性解決方案”的視角提出制造業(yè)可能向上、下游同時移動，介入研發(fā)設(shè)計等上游階段。近年來，一些學(xué)者從與顧客的親密程度的視角來分析制造業(yè)的價值創(chuàng)造，強(qiáng)調(diào)顧客早期涉入（Early involvement with customers）企業(yè)的價值創(chuàng)造活動[7][22]（Baines，et al，2007；Cohen et，2000），Kalliokoski et al（2003）[23]根據(jù)不同的“顧客親合度”，提出制造業(yè)的最佳參考架構(gòu)，區(qū)分出五種不同的供貨商地位/角色，并且強(qiáng)調(diào)“共同創(chuàng)造”（Co-creation）的重要性。雖然不同時期制造業(yè)服務(wù)化定義的側(cè)重和視角有所不同，但有一點卻是共同的，即強(qiáng)調(diào)制造企業(yè)應(yīng)該向出售一體化的解決方案或產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。詳見下圖。

3中國制造企業(yè)服務(wù)化可行模式

根據(jù)上述對制造企業(yè)服務(wù)化的趨勢分析可知，制造企業(yè)服務(wù)化可能存在的模式包括以下幾種。

31產(chǎn)品延伸服務(wù)模式（Product Extension Service）

產(chǎn)品延伸服務(wù)的概念是由White，et al（1999）[11]提出的，即制造企業(yè)以“產(chǎn)品生命周期”的概念，提出為顧客提供其需要的價值服務(wù)，強(qiáng)化與顧客之間的關(guān)系，這些附加服務(wù)，包括售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)等。

浙江海利集團(tuán)推出的“中國網(wǎng)娃”，即為采用產(chǎn)品延伸服務(wù)模式的一例。浙江海利控股集團(tuán)是一家于1992年起家的民營玩具制造企業(yè)。2008年席卷全球的金融危機(jī)給我國長期以外貿(mào)出口為導(dǎo)向的玩具制造業(yè)造成重創(chuàng)。為了化解危機(jī)，提高產(chǎn)品附加價值，海利推出了一款集動漫、玩具、游戲為一體的新型文化產(chǎn)品——“中國網(wǎng)娃”。

海利集團(tuán)最初將網(wǎng)娃定位為一款益智網(wǎng)絡(luò)游戲。后來在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)娃形成了書籍、動畫、衍生產(chǎn)品、體驗館和游戲的“4+1”文化產(chǎn)業(yè)模式。即用戶在購買了海利生產(chǎn)的系列毛絨玩具后，可以憑借玩具上附送的密碼到網(wǎng)站上領(lǐng)養(yǎng)與真實玩具一模一樣的虛擬寵物，在網(wǎng)上帶著寵物一起生活、學(xué)習(xí)、交友。這種由產(chǎn)品延伸出的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模式延長了產(chǎn)業(yè)鏈，賦予一個傳統(tǒng)玩具生命的延續(xù)，提高了玩具與消費(fèi)者的黏合度?！熬W(wǎng)娃總動員”正式運(yùn)行不到半年，國內(nèi)銷售額已成倍增加，至今網(wǎng)娃樂園注冊人數(shù)超過500萬人。網(wǎng)娃的誕生使得海利集團(tuán)順利化解危機(jī)，并成功躋身浙江省百強(qiáng)企業(yè)、全國民營企業(yè)五百強(qiáng)。

32產(chǎn)品功能服務(wù)模式（Product Function Service）

產(chǎn)品功能服務(wù)的概念是由White et al（1999）[11]提出的，也就是產(chǎn)品的所有權(quán)仍屬于制造企業(yè)，顧客購買的是產(chǎn)品的功能而不是產(chǎn)品的本身。這類產(chǎn)品的生命周期大于顧客的使用期限，并且多數(shù)以租賃形式開展服務(wù)。而租賃主要通過兩條途徑進(jìn)行：一種是制造企業(yè)直接租給客戶，另一種則是通過中介搭建制造企業(yè)與客戶的橋梁。除此之外，企業(yè)還可以通過功能性銷售來提供服務(wù)。

杭州汽輪動力集團(tuán)（下稱“杭汽輪集團(tuán)”）開創(chuàng)的余熱發(fā)電“項目公司”，就是產(chǎn)品功能服務(wù)模式的典型案例。杭汽輪集團(tuán)是一家以裝備制造為核心，產(chǎn)業(yè)涉及工業(yè)汽輪機(jī)制造、發(fā)電設(shè)備制造、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域的老國企。2003年，杭汽輪在上海外高橋、山東鄒縣、浙江玉環(huán)3家發(fā)電項目汽輪機(jī)招標(biāo)中接連輸給西門子與三菱重工?！叭B敗”讓企業(yè)認(rèn)識到設(shè)計理念和服務(wù)水平的關(guān)鍵性。此后，杭汽輪集團(tuán)開始由“生產(chǎn)型制造”向“服務(wù)型制造”轉(zhuǎn)變。

為了滿足一些用戶的需求，杭汽輪開創(chuàng)了余熱發(fā)電“項目公司”，即杭汽輪集團(tuán)負(fù)責(zé)工程項目總承包，并以自己生產(chǎn)的汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品投資入股與業(yè)主合資建立的余熱發(fā)電“項目公司”，之后每年從其發(fā)電收益中獲取回報。這種被杭汽輪稱為BOT的模式，不僅解決了一些用戶苦于缺乏投資能力的問題，而且杭汽輪公司可以從發(fā)電收益中獲取長期利潤。2003年實施服務(wù)化以來，杭汽輪集團(tuán)的年銷售收入從2003年的13億元，猛增到2009年的202億元，翻了15倍；利潤總額也從2003年的9384萬元，增長到2009年的11億元，翻了11倍；員工人均年收入由不到2萬元增長到6萬～7萬元。因而，相較于直接出售產(chǎn)品，提供服務(wù)帶來更高的利潤。

33整合性解決方案模式（Integrated Solution）

整合性解決方案模式是基于Davies（2004；2006）[24][25]的整合解決方案之上發(fā)展而來，即這種方案是集服務(wù)、產(chǎn)品和系統(tǒng)三大元素為一體的整套解決方案。在這種模式下，制造企業(yè)通過對產(chǎn)品所涉及的功能與服務(wù)進(jìn)行整合，最終向顧客提供產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新產(chǎn)品組合。

由浙江杭州虎牌電務(wù)創(chuàng)立的“服務(wù)+連鎖+產(chǎn)品”的商業(yè)模式，即是整合性解決方案模式的典型例子。作為虎牌集團(tuán)旗下首家集多元化產(chǎn)品與個性化服務(wù)為一體的電務(wù)連鎖事業(yè)，虎牌電務(wù)在經(jīng)營虎牌產(chǎn)品的同時，創(chuàng)新性地推出優(yōu)質(zhì)的電工服務(wù)，實現(xiàn)以服務(wù)帶動銷售，以服務(wù)提升品牌的經(jīng)營模式。

杭州虎牌控股集團(tuán)是一家從事電氣制造的中國500強(qiáng)企業(yè)，然而隨著純制造企業(yè)技術(shù)設(shè)備的完善，附加值越來越少，加上原材料、人工等成本的不斷攀升，利潤空間越來越小。于是，虎牌從2008年開始對集團(tuán)的資源進(jìn)行整合，利用行業(yè)的精深及大量專業(yè)人員儲備的優(yōu)勢資源，將優(yōu)質(zhì)的電氣產(chǎn)品設(shè)備，全新的用電管理模式和先進(jìn)的服務(wù)理念等有機(jī)融合，成功實施服務(wù)化戰(zhàn)略。目前，虎牌電務(wù)的服務(wù)主要分為電氣設(shè)施的日常維護(hù)檢修、節(jié)能方案設(shè)計及改進(jìn)、電力工程改造及應(yīng)急服務(wù)等類別。該模式從2008年10月虎牌電務(wù)成立后首年，即實現(xiàn)服務(wù)收入3000萬元，僅2010年通過“虎牌電務(wù)”服務(wù)，虎牌產(chǎn)品制造和銷售就新增了約8%。根據(jù)虎牌控股集團(tuán)未來五年發(fā)展規(guī)劃，到2015年年末，虎牌電務(wù)將在全國形成500～600家連鎖店，年銷售收入50億～60億元，并力爭在國內(nèi)中小版成功上市。

4推動中國制造業(yè)服務(wù)化的政策建議

41轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，加大對制造業(yè)服務(wù)化的政策支持

在推動制造業(yè)服務(wù)化過程中面臨諸多困難，但最大的阻力還是來自于觀念性障礙。首先，應(yīng)當(dāng)正確理解制造業(yè)服務(wù)化的特點及其發(fā)展模式，認(rèn)識到服務(wù)化能夠有效推動制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，具有廣闊的發(fā)展前景。政府應(yīng)該根據(jù)制造業(yè)服務(wù)化的特點，轉(zhuǎn)變制造企業(yè)的發(fā)展觀念，加強(qiáng)對制造企業(yè)服務(wù)化過程中的組織領(lǐng)導(dǎo)，制定有利于制造企業(yè)服務(wù)化發(fā)展的財政、稅收、海關(guān)、工商等方面的優(yōu)惠政策。其次結(jié)合制造企業(yè)的實際情況，放寬對中小型企業(yè)、民營企業(yè)的信貸、融資等限制，鼓勵銀行向服務(wù)化企業(yè)發(fā)放流動資金貸款，鼓勵外資和民間資本以多種形式進(jìn)入制造企業(yè)服務(wù)化領(lǐng)域，解決服務(wù)化企業(yè)發(fā)展時期的資金瓶頸問題。

42推動服務(wù)創(chuàng)新、構(gòu)建技術(shù)與服務(wù)雙維度創(chuàng)新導(dǎo)向

制造企業(yè)若服務(wù)化轉(zhuǎn)型，必要開發(fā)與原有產(chǎn)品對應(yīng)的新的服務(wù)，因此服務(wù)創(chuàng)新能力是制造企業(yè)服務(wù)化所必需的能力。國家早已制定“創(chuàng)新強(qiáng)國”的發(fā)展戰(zhàn)略，制定和出臺了許多鼓勵企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的政策，然而卻缺乏對企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的政策支持，因此若推動制造企業(yè)服務(wù)化政府須不遺余力地推動制造企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新，改變原有只重視技術(shù)創(chuàng)新推動的單一維度，落實和出臺推動服務(wù)創(chuàng)新的相關(guān)政策。

43促進(jìn)產(chǎn)業(yè)融合，鼓勵制造與服務(wù)跨企業(yè)合作重組

在發(fā)展服務(wù)業(yè)時應(yīng)優(yōu)先扶持與制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，鼓勵制造企業(yè)與服務(wù)企業(yè)進(jìn)行合作與重組。隨著制造環(huán)節(jié)的不斷專業(yè)化，對物流、資金、技術(shù)、信息等方面的服務(wù)需求不斷提升，制造與服務(wù)之間的相互滲透、相互依存和相互影響越來越明顯。一方面要加大對生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的支持力度，另一方面要加強(qiáng)制造企業(yè)與服務(wù)企業(yè)在各環(huán)節(jié)之間的合作，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)之間的融合。有條件的廠商間可以通過合資、重組等方式，從銷售產(chǎn)品發(fā)展為提供服務(wù)，實現(xiàn)從單純的制造企業(yè)向制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

44建設(shè)人才隊伍，為制造企業(yè)服務(wù)化提供人力保障

服務(wù)化企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，發(fā)展高層次的人才隊伍是制造企業(yè)服務(wù)化的智力保障。應(yīng)制定引進(jìn)相關(guān)人才的政策，營造良好的科研環(huán)境，引進(jìn)和培養(yǎng)一批國際一流科技人才和創(chuàng)新團(tuán)隊。同時，要培養(yǎng)一批具有國際化視野和戰(zhàn)略思維的領(lǐng)軍型企業(yè)家，帶領(lǐng)制造企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略，打造一批具有品牌知名度的服務(wù)化企業(yè)。另外，還可以加強(qiáng)對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)技術(shù)工人的培養(yǎng)，為推動服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供后續(xù)支持，造就一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、富有創(chuàng)新活力，能適應(yīng)制造企業(yè)服務(wù)化需求的企業(yè)人才隊伍。

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[作者簡介]王士龍（1979—），男，黑龍江綏濱人，國際高級人力資源管理師，經(jīng)濟(jì)師，中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司人力資源部干部處處長。