聯(lián)想手機邊緣求路

老鐵

作為曾經(jīng)“中華酷聯(lián)”中的一員，聯(lián)想手機最輝煌時，拿下過國產(chǎn)手機廠商銷量第一的位置。隨著個人消費化的手機業(yè)務(wù)個性凸顯，聯(lián)想始終沒能找到正確的發(fā)力點，逐漸被市場邊緣化。

這兩年來，國產(chǎn)手機市場一片紅火，但繁華卻與聯(lián)想無關(guān)。

2016年12月底，聯(lián)想發(fā)布了一款旗艦手機——ZUK Edge。裝配了高通驍龍821旗艦處理器，從配置看來，幾乎是目前市面上最為強勁的智能手機。但在早前的一次業(yè)績溝通會上，楊元慶曾明確表示，未來Moto將成為聯(lián)想集團旗下唯一的手機品牌。

在一個品牌下，聯(lián)想會把產(chǎn)品線進行完整整合，未來無論在海外還是國內(nèi)，所有的產(chǎn)品都將是一樣的標(biāo)識。這意味著聯(lián)想Lenovo、樂檬、ZUK等品牌，注定要從手機市場上消失了。Edge會不會是ZUK品牌的最后一款手機？

平心而論，聯(lián)想旗下的手機在各自的檔位中都算是不錯的。以去年4月發(fā)布的ZUK Z2 Pro為例，號稱創(chuàng)下了九項“全球第一”。但從市場表現(xiàn)來看，產(chǎn)品一直不溫不火，幾乎要淡出人們的視界了。

作為曾經(jīng)的國產(chǎn)巨頭，聯(lián)想一度僅次于三星，占據(jù)國內(nèi)市場份額的第二名。2014年，聯(lián)想智能手機銷量拿下了國產(chǎn)廠商的第一名，現(xiàn)在回頭看，那是聯(lián)想手機的巔峰。

2014年1月30日，聯(lián)想宣布將以29億美元，從谷歌手中收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動的3 500名員工，2 000項專利，全球50多家運營商的合作關(guān)系以及摩托羅拉的品牌和商標(biāo)，都?xì)w入到聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團。躊躇滿志的聯(lián)想不惜巨資并購了昔日老大，顯然志在全球市場，謀求更大發(fā)展。

后來的發(fā)展我們都知道，并未如聯(lián)想的心意。其市場份額不升反降，不敵老對手華為、小米，一些新興品牌，如樂視等，也超過了它。僅僅一年時間，到2015年底，聯(lián)想已跌出前五，并且出現(xiàn)了歷史上的第二次虧損。在2016年第三季度的市場統(tǒng)計中，聯(lián)想已經(jīng)被擠出了前十名。就連各家廠商大放異彩的雙十一戰(zhàn)場，聯(lián)想同樣湮沒于市場之中，無論是天貓還是京東，都沒能進入榜單之中。

聯(lián)想發(fā)生了什么？錯在哪里？

兩年三帥，戰(zhàn)略搖擺

在“中華酷聯(lián)”時代，聯(lián)想將PC業(yè)務(wù)的經(jīng)營思維復(fù)制到手機上，取得了很大成功。但近幾年，手機市場的消費者業(yè)務(wù)發(fā)生了很大變化，聯(lián)想的老招數(shù)不起作用了。為了跟上市場變化的節(jié)奏，聯(lián)想一直試圖用換帥的方法，找到突破點。

從以技術(shù)和供應(yīng)鏈管理見長的劉軍，到主抓渠道出身的陳旭東，再到擅長營銷的喬健，三任主帥的不同背景和特長，顯示了聯(lián)想集團對手機業(yè)務(wù)的策略轉(zhuǎn)變。但是，如此頻繁地?fù)Q帥，也折射出聯(lián)想移動戰(zhàn)略的搖擺不定。

劉軍：復(fù)制PC經(jīng)驗

2011年，劉軍受命領(lǐng)導(dǎo)移動業(yè)務(wù)。當(dāng)時聯(lián)想手機的市場份額只有0.9%，而且還是在聯(lián)想重金推出一代樂phone剛剛鎩羽而歸，完全失去方向和節(jié)奏之時。劉軍上任后設(shè)定的最主要目標(biāo)是規(guī)模。他認(rèn)為，“如果沒有規(guī)模，就無法在行業(yè)里立足。因為規(guī)模決定了采購成本，決定了上游廠商的支持力度”。

當(dāng)時智能手機市場主流價格在2 000元左右，劉軍認(rèn)為1 000元的價格可能將引爆市場。于是，聯(lián)想和聯(lián)發(fā)科合作，只用了大概5個月時間，就完成了產(chǎn)品定義到產(chǎn)品上市，率先推出雙卡雙待的千元智能手機A60，而且在長達(dá)一個季度的時間內(nèi)，聯(lián)想獨占了這個市場。A60是聯(lián)想的明星機型。

規(guī)模經(jīng)濟、成本控制、供應(yīng)鏈管理，劉軍想在移動業(yè)務(wù)上復(fù)制PC的成功經(jīng)驗。但在2012年小米1橫空出世后，以此為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌顛覆了人們的認(rèn)識。聯(lián)想的傳統(tǒng)打法，可能在商業(yè)市場行之有效，但在更加個人消費化的手機業(yè)務(wù)上，這些只是做出好產(chǎn)品的基礎(chǔ)，不是產(chǎn)品成功的決定因素。聯(lián)想手機開始出現(xiàn)下滑趨勢，到2015年第一季度，聯(lián)想手機的出貨量跌至到中國市場第五位。

陳旭東：重構(gòu)渠道與品牌

在意識到銷售受挫之后，聯(lián)想更換了手機業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。這次的思路也非常明確，既然是產(chǎn)品銷售不佳，那么就找個懂銷售的當(dāng)老大，把銷量沖上去。2015年6月2日，陳旭東接替劉軍，出任移動業(yè)務(wù)集團領(lǐng)導(dǎo)人及摩托羅拉管理委員會主席。

在聯(lián)想內(nèi)部，因?qū)覍冶慌赏罴值膷徫?，陳旭東一直有著“救火隊長”稱號，他還一手打造了聯(lián)想旗下的互聯(lián)網(wǎng)模式的子公司——神奇工場。上任后，陳旭東提出，要從品牌、產(chǎn)品和渠道三個方面重新打造，聚焦精品、提升產(chǎn)品質(zhì)量。

其中，Moto覆蓋對技術(shù)感興趣的人群；ZUK則主打主流價位段，并改變以往單純只做線上的思路；樂檬承擔(dān)起以互聯(lián)網(wǎng)方式營銷的產(chǎn)品線；P系列則繼續(xù)迭代，針對商務(wù)人群強調(diào)長待機。

從理論上講，這個戰(zhàn)略并沒有錯，但一年多時間下來，聯(lián)想手機的局面并沒有實質(zhì)性改善。并且在這一時間段里，擅長營銷的OPPO、vivo強勢崛起，出盡了風(fēng)頭。深諳渠道的陳旭東沒能順應(yīng)市場變化，再次被撤下來。

喬?。喊l(fā)力營銷推廣

2016年11月，長期戰(zhàn)斗在市場營銷崗位，并卓有成績的喬健走馬上任。這代表了聯(lián)想的又一種新思維，那就是，我們的手機賣得不好，或許主要是品牌建設(shè)和營銷推廣不到位。OPPO、vivo這哥倆不就是因為會做廣告，賣到國內(nèi)第一去了嗎？喬健在內(nèi)部信中，信心滿滿地寫道：“品牌建設(shè)和營銷推廣既是業(yè)務(wù)的重點，也是我的老本行，這讓我對這個新崗位充滿期待?！?/p>

從這個過程中我們可以看出，每一次聯(lián)想的換帥都有非常明確的目的，而且，這樣大的戰(zhàn)略變動很是頻繁。與之形成鮮明對比的是，競爭對手的團隊這幾年相對穩(wěn)定：小米一直是雷軍和林斌主導(dǎo)，華為一直是余承東在操盤，唯一相近的，只有中興?？偸窃谛袠I(yè)的裹挾下實施變革，最終會帶來多少預(yù)期中的改變，很多人都會對聯(lián)想打出一個問號。

研發(fā)弱勢，創(chuàng)新乏力

嚴(yán)格來說，系統(tǒng)體驗才是一款手機最為核心的競爭力所在。早前，聯(lián)想樂Phone通過獨特四葉草設(shè)計收獲了一波驚艷。四葉草系統(tǒng)可以讓使用者方便地使用電話、短信以及郵件功能等，免去了繁瑣的操作。

但在這之后，聯(lián)想再也沒有讓人眼前一亮的作品，當(dāng)前，聯(lián)想雖然推出了據(jù)稱改動巨大的新UI系統(tǒng)，其宣稱理念特點是：“直觀明確、操作便捷、輕盈靈動”。但是整體而言，它并算不上優(yōu)秀之列，與小米MIUI、魅族Flyme相比，在觀感、體驗上存在著很大差距。

而對于主打原生的Moto系列，問題更為復(fù)雜。Moto系統(tǒng)的原生支持很不到位的，造就的是體驗的割裂。雖然聯(lián)想在新戰(zhàn)略中表示：在國內(nèi)市場，聯(lián)想會在Moto產(chǎn)品中逐漸加入聯(lián)想VibeUI元素，加強界面和軟件本地化，以增強用戶體驗。但如前所述，由于VibeUI自身都還存在一些問題，這樣的加入，也許并不會起到多大的作用，聯(lián)想在這方面需要做的工作還有很多。

根據(jù)2006-2015年財報顯示，聯(lián)想歷年的研發(fā)支出中，僅2015財年的研發(fā)收入占比達(dá)到2.6%，其余年份均低于1.9%。過去10年，聯(lián)想累計投入研發(fā)成本44.05億美元，尚不及華為去年一年的研發(fā)支出。雖然聯(lián)想和華為整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不同，這樣的比較并不能完全反映兩者在研發(fā)上的區(qū)別，但這種差距依然令人吃驚。國產(chǎn)智能手機經(jīng)歷幾次洗牌，但是華為一直屹立不倒，和華為在研發(fā)上的投入是分不開的。

縱觀國產(chǎn)手機市場上的成功者，其產(chǎn)品都有比較鮮明的特點，也就是差異化優(yōu)勢。要么像小米那樣，主打性價比；要么像華為，靠技術(shù)說話，要么像vivo、OPPO，外觀討好?；蛘吒纱嘞衩缊D那樣，抓住一群人的心理需求。

遺憾的是，聯(lián)想手機一樣都不沾，其產(chǎn)品去掉Logo后，在市場上基本沒有辨識度。就連這兩年來被聯(lián)想寄予厚望，用來打造高端品牌的MotoX系列，雖然在工業(yè)設(shè)計、人性化操作等方面有所建樹，但是卻在核心體驗、關(guān)鍵功能上一次次栽跟頭，在創(chuàng)新上劍走偏鋒。

2015年，Moto X Style遺失了當(dāng)下最火熱的配置——指紋識別，要知道，當(dāng)年iPhone5S配置指紋識別時，備受追捧，而后，這幾乎成為了智能手機的標(biāo)配。但直至今日，在Moto的旗艦產(chǎn)品中，指紋識別依舊缺失。

聯(lián)想方面稱，Moto X 極配置了獨創(chuàng)的“極御技術(shù)”，主要特點是抗摔、防碎屏。也正因為這一技術(shù)的加持，上市之初，聯(lián)想將其定價為5 388元，齊平于iPhone基礎(chǔ)版。

但對大部分消費者而言，除了正常的使用外，高端手機還帶有社交的屬性。蘋果“土豪金”面世時，其價格一度被炒到近萬元，其背后正是因其社交需求的推動。但如果消費者購買了一部Moto X 極，他要怎么才能向朋友證明，自己買的手機與iPhone一樣貴？如果非要摔幾次才能體現(xiàn)它不菲的價值，可能大部分人都不會愿意為此埋單。

營銷慢人一步

聯(lián)想在營銷上似乎一直沒有跟上調(diào)子，在小米等大玩新媒體社交網(wǎng)絡(luò)時，聯(lián)想慢人一步。而在后知后覺之后，2014年，聯(lián)想開始對新媒體社交網(wǎng)絡(luò)突然積極擁抱，但又踏入一種過猶不及的狀態(tài)。在2015年的聯(lián)想誓師大會上，楊元慶在對公司管理層下達(dá)了大躍進式的命令指標(biāo)，談到“內(nèi)部高管達(dá)成共識，不問年齡，不問顏值，不要求你能做一個段子手，但需要沖到社交平臺上發(fā)聲，傾聽用戶的聲音”，要求公司高管五一開張迎客。

的確，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，新媒體具備更快的傳播速度，更為精準(zhǔn)的傳播數(shù)據(jù)反饋，更為低廉的營銷成本和全員傳播的影響力。全員傳播有利于改變此前聯(lián)想低調(diào)的形象，增加品牌、產(chǎn)品曝光度。但貿(mào)然要求全員在社交平臺上發(fā)聲，沖鋒陷陣，最后很可能弊大于利。此前，聯(lián)想就已經(jīng)吃過了在社交媒體胡亂發(fā)聲的虧。前聯(lián)想高級副總裁劉軍在對其拍照產(chǎn)品VibeShot進行微博宣傳時，曾遭到了諸多稱其缺乏常識的吐槽。

而作為聯(lián)想的新媒體營銷先鋒，楊元慶本人在微博上可謂活躍。自2014年11月6日發(fā)布第一條微博以來，其幾乎保持了日更4條的頻率，并且在微博上造型百變，自拍賣萌、借勢營銷悉數(shù)精通。無奈的是，其微博營銷似乎并不太成功，雖然擁有超一千萬的粉絲，但是每一條微博下面評論、點贊者寥寥無幾。

反觀競爭對手，雷軍被人戲稱為“雷布斯”，其在直播平臺上直播首秀，超8萬人同時觀看，收到星票21萬；賈躍亭及其樂視，平臺、終端、內(nèi)容、缺錢、被注資……近一年來天天霸占我們手機的頭條；而羅永浩和周鴻祎，每開一場發(fā)布會，就能掀起一陣波瀾。與他們相比，楊元慶的聲音顯得太小。

不僅如此，和華為、vivo、OPPO的廣告投放相比，聯(lián)想在這方面的投入也顯得慢人一步。OPPO和vivo很早就開始整合當(dāng)下最紅的明星為其撐臺，華為也陸續(xù)邀請到梅西、斯嘉麗·約翰遜這樣的世界級巨星，并大力宣傳。反觀聯(lián)想，雖然陸續(xù)簽下金秀賢、李敏鎬等最火熱的韓流明星，但卻并未在市場上引起太多反響?；ù髢r錢簽下明星，卻不舍得在市場推廣方面投入，最終的效果肯定會大打折扣。

2015年1月，聯(lián)想宣布摩托羅拉重返中國。但當(dāng)時的聯(lián)想并未大力投資營銷，而是依靠摩托羅拉的“情懷”。在上世紀(jì)90年代末和本世紀(jì)初，摩托羅拉與諾基亞在手機市場有一大批追隨者。

然而，年輕的網(wǎng)絡(luò)用戶對于摩托羅拉的興趣并不大，摩托羅拉老用戶的情懷，也被時代訴求慢慢沖淡。同時，用戶似乎被高昂的售價拒之門外。Moto X的售價介于600美元至700美元之間，與iPhone接近，但是蘋果手機的品質(zhì)更高。

聯(lián)想還模仿小米的策略，只在線上銷售摩托羅拉手機——然而這些措施并沒有什么用。摩托羅拉并未發(fā)布中國手機銷量數(shù)據(jù)。IDC預(yù)計，2015年，摩托羅拉在中國的手機出貨量為20萬部。同期，小米的智能機出貨量為6 500萬部。

在聯(lián)想收購摩托羅拉一年后，仍然未能打開市場。于是在2015年5月，聯(lián)想建立了另外一個手機品牌ZUK。按照《華爾街日報》的說法，聯(lián)想高管認(rèn)為，打造一個新品牌，請來大學(xué)生在手機設(shè)計和功能上獻(xiàn)計獻(xiàn)策，可能會給小米一個有力的回?fù)?。這“被一些員工視為最為奇怪的舉措”。

滯后的PC思維

收購摩托羅拉之時，楊元慶在芝加哥的摩托羅拉總部對員工發(fā)表演講?！皸钤獞c對摩托羅拉員工表示，他們的人才將推動合并后的公司主導(dǎo)全球?！卑凑粘鲐浟坑嬎?，當(dāng)時聯(lián)想和摩托羅拉的智能機總出貨量已經(jīng)是全球第三。

而在收購摩托羅拉兩年后，聯(lián)想已經(jīng)在美國至少裁員2 000人。聯(lián)想在全球智能機市場的排名也跌到最低只有第八位。

2005年，當(dāng)聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)時，許多人認(rèn)為聯(lián)想太小，扭轉(zhuǎn)不了IBM的PC業(yè)務(wù)頹勢。慶幸的是，聯(lián)想當(dāng)時看到了PC業(yè)務(wù)在全球市場的機會。一邊抓住IBM美國企業(yè)客戶群不放的同時，一邊向新興市場擴擴張，“有守有攻”。

但移動業(yè)務(wù)與PC是兩個不同的領(lǐng)域。聯(lián)想的思維與行動似乎都慢了一拍，仍然停留在PC時代的規(guī)模制勝。在品牌層面，它定位模糊，ZUK、Moto、樂檬、Lenovo等一系列品牌的影響力孱弱，形象不清晰，找不到一個挑大梁的品牌。在產(chǎn)品層面，缺乏有市場穿透力的技術(shù)創(chuàng)新，對用戶訴求的發(fā)現(xiàn)能力、滿足能力滯后。它缺乏有效的技術(shù)創(chuàng)新，更缺乏一個完善的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

現(xiàn)在，聯(lián)想手機換帥只是開始，更重要的，是改變經(jīng)營策略。

聯(lián)想決定關(guān)掉眾多品牌，只保留Moto一個，稱得上是壯士斷腕之舉。目前聯(lián)想旗下除了Moto外，其他品牌都缺乏市場號召力，無論是國內(nèi)還是國際市場。與其散養(yǎng)一堆無競爭力的品牌，不如集中資源發(fā)展摩托羅拉。這次聯(lián)想痛下決心，理順品牌和內(nèi)部組織機構(gòu)關(guān)系，無疑是一個新的開始。

只有徹底拋棄傳統(tǒng)的PC運營思維，真正以用戶為中心、重視產(chǎn)品研發(fā)，不斷提升用戶體驗，跟上市場變化的腳步，才能改變當(dāng)前的困境。否則，前任劉軍和陳旭東沒完成的任務(wù)，喬健光靠市場營銷的經(jīng)驗來實現(xiàn)只怕同樣也難以成功。