青蛙王子：轉(zhuǎn)型未逢時

王明勇

船大掉頭難，更難的是掉頭還遇到了浪打浪。即使像泰坦尼克號一樣的巨輪，也有拐不過去的冰山。

或許李振輝恨透了整個2016年，否則青蛙王子官網(wǎng)大事記欄，不會直接從2015年跳到2017年。

這一年，青蛙王子連續(xù)3年營收下滑，從2014年的14.82億元，跳樓機式地下墜81.8%到2.7億元。以至于李振輝在2016年7月22日和9月23日，分兩次拋售青蛙王子股票，并辭任主席、CEO、執(zhí)行董事等職務(wù)——親手賣掉了生了養(yǎng)了22年的“親兒子”。

縱觀整個日化產(chǎn)業(yè)，強生等國際巨頭不斷渠道下沉，海淘、電商等帶來新品牌的崛起與侵入，傳統(tǒng)日化企業(yè)江山不固、朝不保夕。青蛙王子作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，也在營銷節(jié)奏失衡、市場突圍失策、品牌戰(zhàn)略失心下，上演了這場“賣子案”。

2017年青蛙王子官網(wǎng)的第一條新聞，是占股僅有0.01%的李振輝，依然作為董事長，雙手合十地發(fā)表新年致辭——2017，擼起袖子加油干。只是袖子易擼，身都賣了的青蛙王子，能不能抵擋住新零售趨勢下的群狼和亂拳？

錯位的營銷

如果不主動提及，很難讓人相信，青蛙王子贊助了《爸爸去哪兒》第一季、第二季，和第三季。這個福建漳州市“專注嬰童日化護(hù)理”的標(biāo)桿性制造企業(yè)，隱形在了這個熱門IP背后。

僅2015年上半年，李振輝用于品牌推廣的費用約為1.164億元，占到收益的25.3%。這些費用，李振輝用來延續(xù)了與湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》的合作;冠名贊助了往返于福州和北京之間的“青蛙王子”號動車組;三部《青蛙王子》系列動畫片也通過網(wǎng)絡(luò)視頻平臺播放……

轟轟烈烈的幾輪營銷轟炸后，市場部給李振輝的反饋是，轉(zhuǎn)化率非常有限。

這點讓李振輝很困惑。殊不知，對于日化產(chǎn)品來說，穩(wěn)定的市場地位必須依靠品牌的影響力。簡言之，就是營銷。早在2005年，李振輝投資制作了100集原創(chuàng)動畫片《青蛙王子》，成為國內(nèi)首家進(jìn)入動漫文化產(chǎn)業(yè)的日化企業(yè)。

《青蛙王子》系列動畫片的開發(fā)與播放，在兒童群體中影響廣泛。對于李振輝團隊來講，不僅青蛙王子這一品牌得到了傳播，培養(yǎng)了忠實消費群體。同時，這項內(nèi)容，也穩(wěn)步提升了青蛙王子品牌的價值與大眾認(rèn)知度。

時過境遷，媒體渠道由單一的電視擴展到了PC、移動端等立體形態(tài)，而李振輝的內(nèi)容打法，除了與時俱進(jìn)地聯(lián)了網(wǎng)，缺乏彈性的營銷方式還停留在10年之前。

最基本的是，青蛙王子自始至終，缺少一個響當(dāng)當(dāng)?shù)腟logan（口號），“關(guān)愛3歲以上兒童成長”“3歲新起點，呵護(hù)更專業(yè)”等宣傳理念，很難與青蛙王子“草本”“自然”等品牌形象吻合。

其次，《青蛙王子》系列動畫片，并沒有形成強IP，在如今頭部優(yōu)質(zhì)內(nèi)容IP已泛濫的前提下，青蛙王子靠動畫片引流營銷的方式，顯得有些雞肋。

與之對比的是，雅麗潔集團聯(lián)手強動漫IP豬豬俠，以豬鼻子為記憶點，同時與豬豬俠形象保持統(tǒng)一，讓成立13年之久的逗兒嬰童護(hù)理品類3年之內(nèi)，成長為了CS渠道（化妝品店、日化店、精品店所構(gòu)成的銷售終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)）里的領(lǐng)導(dǎo)性品牌。

事實上，更關(guān)鍵的問題是，青蛙王子一直深耕三四線批發(fā)市場、KA渠道，一二線城市滲透率極為有限，這就造成了對新媒體營銷和嬰幼兒護(hù)膚品更敏感的城市消費者，在線下想買買不到的尷尬。

正如李振輝所看到的那樣，日化行業(yè)是品牌先行的重營銷產(chǎn)業(yè)，沒有聲音就等于死亡。即使轉(zhuǎn)化率有限，李振輝也不得不每年用接近30%的收益砸向市場——2013年度銷售及分銷費用達(dá)4.23億元，2014年在此基礎(chǔ)上繼續(xù)增加約4.4個百分點，占公司營業(yè)額的29.1%。而2014財年，青蛙王子營收同比下降13.4%，2015年則錄得虧損。

突圍與被包圍

李振輝不可能沒注意到青蛙王子營銷與渠道的錯位，而這種錯位很大程度上來自于青蛙王子渠道的短板。

早在2013年，剛剛香港主板上市2年的青蛙王子，就被投資人廣泛質(zhì)疑渠道與銷售造假。

——根據(jù)青蛙王子財報顯示，2010-2012年，青蛙王子銷售從8.4億元猛漲到15.7億元。2012年的ROIC （投入資本回報率） 達(dá)到83%，遠(yuǎn)超寶潔和上海家化的33%和38%左右。

而根據(jù)投資人的調(diào)查，青蛙王子KA渠道的占有率與增長速度，遠(yuǎn)低于寶潔和上海家化，銷售額不可能增長這么快。

事實上，在青蛙王子2011年上市之前，國內(nèi)兒童日化市場上的品牌并不多。強生等國際品牌，主要進(jìn)入一線市場的沃爾瑪和家樂福，對二三線市場還保持觀望態(tài)度。并且，強生當(dāng)時的品牌影響力，對二三線市場的輻射力有限。

李振輝看到了這些被忽略的市場，率先以河南省為試驗田，組建業(yè)務(wù)團隊，發(fā)展當(dāng)?shù)亓魍ㄊ袌龅呐l(fā)渠道。很快，青蛙王子已擁有遍布全國的分銷銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋各種類型的零售終端。

這種打法被李振輝稱為“側(cè)翼攻擊、避實就虛”的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，只能說階段性成功。因為這也造成了青蛙王子在一二線城市KA渠道的缺席。

然而，2011年左右，天貓、京東、1號店等電商開始崛起，一二線城市消費升級加速，CS、KA渠道迅速受到重視。李振輝有意識地開始了包圍城市戰(zhàn)略。

2011年青蛙王子開通了微博，2012年上線天貓旗艦店，并探索搜索引擎優(yōu)化營銷、網(wǎng)絡(luò)媒體合作等措施，開展網(wǎng)絡(luò)營銷推廣運營。2013年青蛙王子獲得亞洲洗滌化妝品協(xié)會等頒發(fā)的“最新銳O2O電商企業(yè)”獎。

然而，打臉的是，據(jù)親貝網(wǎng)2014年調(diào)查，主流的專業(yè)母嬰產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，紅孩子網(wǎng)、樂友、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等都無青蛙王子的產(chǎn)品。在天貓上，“青蛙王子沐浴”銷量前三名的產(chǎn)品30天銷量的總和為46件?！扒嗤芡踝酉窗l(fā)”“青蛙王子爽身粉”“青蛙王子紙尿褲”等，30天也分別只賣了32件、15件、11件。

而其他國產(chǎn)品牌的嬰童護(hù)理產(chǎn)品，如噯呵、寶寶金水等以同樣的方法進(jìn)行計算，銷量都有幾百甚至幾千件。

雷聲大過雨聲。青蛙王子在電商方面的造勢有余，但布局太慢，在強生、孩兒面、啟初、紅色小象等，或巨頭或新品牌搶占多平臺，布局電商時，青蛙王子卻僅以天貓為突破口，慢條斯理地布局。這種類似于青蛙王子線下打法的渠道拓展方式，直接斷送了其在新興渠道的先發(fā)優(yōu)勢。

這還沒完。當(dāng)李振輝大舉圍攻城市時，卻發(fā)現(xiàn)三四線的“根據(jù)地”正在失守——強生、上海家化等巨頭開始渠道下沉，啟初等電商品牌也開始進(jìn)入CS、KA渠道，發(fā)力實體終端。青蛙王子的大批經(jīng)銷商開始觸網(wǎng)，并與其他多個品牌接觸，導(dǎo)致青蛙王子線下渠道、零售網(wǎng)點客流量減少，部分超市銷售點關(guān)閉。

以某區(qū)域市場為例，2014年左右，青蛙王子的貨架寬度為第一名強生的1/8到1/2不等，過期日期先于強生。在杭州沃爾瑪，鱷魚寶寶的過期日晚于青蛙王子12個月。

貨架寬度越寬，代表受歡迎程度和鋪貨能力越高;過期日期越早，說明貨物積壓越多，滯銷情況嚴(yán)重。青蛙王子儼然已被包圍。

多品牌失策

雖然面臨營銷的短板、渠道被圍攻，每年凈利潤以兩位數(shù)下跌，但如果緊緊抓住嬰童護(hù)理這一細(xì)分品類深耕，用差異化、專業(yè)化塑造品牌形象，李振輝不會如此之快地“賣兒子”。

曾經(jīng)在上市之前的多個時間段的多個媒體渠道，李振輝都表示，“專注讓企業(yè)更具生命力”，青蛙王子會“一直專注嬰童日化護(hù)理產(chǎn)品這一微細(xì)分行業(yè)”。

轉(zhuǎn)變來得很偶然。

2008年金融危機，美國著名日化公司索羅（solar）受到很大的沖擊，資金鏈斷裂。而彼時青蛙王子正在為索羅OEM，100多萬美元的貨款還未收回。思慮再三，李振輝決定以此契機收購索羅公司旗下的兩個品牌，并接收了其數(shù)千在美銷售網(wǎng)點。

這項收購，無論從管理、技術(shù)上，還是海外渠道拓展，都給青蛙王子帶來了積極的變化。以此為契機，青蛙王子開始在成人護(hù)理、孕婦護(hù)理等產(chǎn)品線上極速擴充。2015年以約5億元的價格收購福建愛潔麗日化有限公司80%股權(quán)，涉足牙膏、牙刷等產(chǎn)品制造。

至此，青蛙王子形成了以“青蛙王子”嬰童護(hù)理為主業(yè)務(wù)，成人、孕婦等護(hù)理為輔的綜合性日化企業(yè)，在專業(yè)的路上走得更穩(wěn)健——2011年，作為“中國嬰童日化護(hù)理第一股”，青蛙王子成功在香港主板上市。2012、2013連續(xù)兩年，青蛙王子營收持續(xù)增長到17.12億元。

好景不長。2014年左右，日化產(chǎn)業(yè)、渠道變革風(fēng)起云涌，青蛙王子瞬間跌入寶潔、強生等圍剿的紅海。同時，青蛙王子營銷錯位、渠道四面楚歌的短板盡顯。

此時，若是一個非公眾公司，積極收縮產(chǎn)品線，深耕渠道或許是一個不錯的戰(zhàn)略調(diào)整方向。然而，作為上市公司，李振輝的壓力更多來自于資本方短期利潤的考核，他急需從“四海八荒”去尋找力量提振股市。

2015年，李振輝提出以青蛙王子為主題，打造童話王國旅游項目的計劃，“我們計劃把‘嬰童這個文章做大，在立足嬰童日化研發(fā)與生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈。”李振輝說。這似乎暗合了當(dāng)下以IP帶動產(chǎn)品，甚至涉足熱門旅游產(chǎn)業(yè)的趨勢。

然而，2016年2月，李振輝收購廣州東星在線100%股權(quán)發(fā)展線上旅游業(yè)務(wù)未成。同時，青蛙王子的利潤，根本無法支撐如此跨界的并購。

同年的7月和9月，“產(chǎn)業(yè)夢”無望的李振輝，不得不拋售股份，把青蛙王子賣給了英屬維爾京群島注冊的電子競技公司Nova Entertainment Limited（新星娛樂有限公司）。

殊不知，前有兩面針的造紙、霸王的涼茶，讓一度尋求多元化發(fā)展的他們，因涉足的領(lǐng)域過于廣泛，與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較小，最終在資本市場遭遇長期巨額虧損的尷尬。順風(fēng)狂浪，逆風(fēng)便投的青蛙王子，又有多少大招可以扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局？