內(nèi)部控制怎樣實(shí)現(xiàn)對(duì)管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改變

內(nèi)部控制怎樣實(shí)現(xiàn)對(duì)管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改變

王靜 段駱

管理主體的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是指假設(shè)在不存在完整的內(nèi)部控制框架的情況下，企業(yè)所進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程及其管理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)方式不是建立在獨(dú)立于管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、并與其并列運(yùn)行的一種管理模式。實(shí)際上，內(nèi)部控制只有通過(guò)與這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的整合并融為一體才可能發(fā)揮作用。因此，改造、改善管理基礎(chǔ)結(jié)，使之有益于增加內(nèi)部控制的有效性成為本文關(guān)注的問(wèn)題。

一、管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的構(gòu)成

管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)的，其要素包括：戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)、職能管理、制度規(guī)范和企業(yè)文化等。不同企業(yè)之間基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的形成過(guò)程、表現(xiàn)形式和發(fā)揮作用的狀態(tài)差異明顯，其作用于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果也各不相同。從有利于內(nèi)部控制發(fā)揮作用的角度考察，管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有以下特征：

1．戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于可以持續(xù)的狀態(tài)。在一家處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)推行內(nèi)部控制，可能是不現(xiàn)實(shí)的。

2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和管控模式的要求，三者之間不存在明顯的不相適應(yīng)的狀態(tài)。企業(yè)設(shè)置了履行監(jiān)督職能的部門，其職責(zé)范圍安排不存在令人不快的限制，專業(yè)能力也不會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生履行職責(zé)的限制。

3．職能管理的能力能夠保證對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)關(guān)鍵事項(xiàng)的管理處于基本合理的狀態(tài)——這種能力的具備依賴于關(guān)鍵管理人員的專業(yè)素質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)，據(jù)此可以判斷企業(yè)的管理骨干在正常情況下能夠勝任自己的工作。

4．制度規(guī)范體系完整并運(yùn)行效果良好。企業(yè)在制度規(guī)范的體系設(shè)計(jì)和控制設(shè)計(jì)兩個(gè)方面都具備了較好的能力，并通過(guò)有效的制度評(píng)審等措施促進(jìn)了制度改善和制度創(chuàng)新。

5.在企業(yè)文化的相關(guān)要素中，員工的職業(yè)道德、制度意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念等不存在重大瑕疵，能夠有機(jī)地融入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，并與得到廣泛認(rèn)同的一般商業(yè)文化保持一致性。

對(duì)內(nèi)部控制的建立和實(shí)施而言，對(duì)以上管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的描述是一種較為理想的狀態(tài)。即便如此，它與內(nèi)部控制的實(shí)施要求也不會(huì)完全適應(yīng)。而對(duì)那些管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)相對(duì)較弱的企業(yè)來(lái)講，改造管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的任務(wù)則更為迫切。

從筆者的內(nèi)部控制咨詢的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)（多指國(guó)有企業(yè)）中這種不相適應(yīng)的狀態(tài)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

第一，對(duì)企業(yè)高級(jí)管理層的約束過(guò)于弱化。對(duì)他們的監(jiān)管約束主要來(lái)自于外部的諸如廉潔自律等方面的紀(jì)律性規(guī)定，此類規(guī)定的實(shí)施過(guò)度依賴于舉報(bào)系統(tǒng)發(fā)揮作用的效果，而且對(duì)違紀(jì)行為的監(jiān)察和處理實(shí)質(zhì)上是在一個(gè)十分封閉的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的，其公平性、客觀性具有明顯的不確定性。而在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，由于從屬關(guān)系、獨(dú)立性的局限，其發(fā)揮作用可能性則進(jìn)一步降低。

第二，職能管理沒(méi)有建立共同的價(jià)值取向。在企業(yè)內(nèi)部，職能管理的效率即與組織結(jié)構(gòu)、管理能力相關(guān)，也與部門的價(jià)值取向相關(guān)。從實(shí)際情況看，追求部門價(jià)值最大化的傾向較為普遍，其結(jié)果是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的重要性優(yōu)先于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性，進(jìn)而造成部門之間的協(xié)調(diào)障礙、管理低效率和資源浪費(fèi)。

第三，制度管理尚不具備體系的特征。一般企業(yè)的制度管理多停留在制度規(guī)范的編制階段，對(duì)制度管理的體系建設(shè)缺乏思考。尤其是制度管理的執(zhí)行體系、評(píng)審體系、監(jiān)督與責(zé)任追究體系沒(méi)有建立起來(lái)，其制度管理的效果可想而知。

第四，與企業(yè)文化相關(guān)的員工誠(chéng)信、職業(yè)道德和制度意識(shí)被詬病較多。員工誠(chéng)信和道德方面的瑕疵是一部分風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源，這會(huì)導(dǎo)致增加控制成本的考慮。員工的制度意識(shí)薄弱，則會(huì)導(dǎo)致監(jiān)督成本的增加。

二、內(nèi)部控制框架是一個(gè)整合管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的工具

COSO的內(nèi)部控制整合框架的整合對(duì)象是與內(nèi)部控制相關(guān)的基礎(chǔ)理論，其目的是為相關(guān)的教育機(jī)構(gòu)、審計(jì)師和企業(yè)內(nèi)部的管理人員及其他相關(guān)者提供一套關(guān)于內(nèi)部控制的關(guān)鍵原則和概念、共同語(yǔ)言、明晰的方向和指南，以利于人們相互之間的交流。同時(shí)，該框架對(duì)內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素的概括，則為相關(guān)人員建立和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。

然而，從實(shí)踐的角度考察，內(nèi)部控制框架的研究存在一個(gè)重要不足：它雖然指出了內(nèi)部控制不是疊加在管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上的一個(gè)新的系統(tǒng)，只有和管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)整合在一起才能發(fā)揮作用，但卻沒(méi)有具體敘述整合的基本方法，也沒(méi)有提及對(duì)管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改善要求，導(dǎo)致意圖引進(jìn)內(nèi)部控制框架的企業(yè)既缺少方法論的指引，又缺少實(shí)戰(zhàn)的指南。這也是內(nèi)部控制框架在我國(guó)運(yùn)用不順利的原因之一。

根據(jù)筆者的觀察和思考，COSO的內(nèi)部控制框架不僅是一個(gè)整合內(nèi)部控制理論的結(jié)果，還是一個(gè)整合管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的有效工具。這是由以下因素決定的：

1.從企業(yè)內(nèi)部的管理需求看，內(nèi)部控制的價(jià)值已經(jīng)得到企業(yè)的廣泛認(rèn)同，企業(yè)希望自己的管理過(guò)程是置于有效的內(nèi)部控制監(jiān)督之下的。

2.從管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀看，企業(yè)的管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)本身存在許多薄弱環(huán)節(jié)，多數(shù)管理者對(duì)這種缺陷不是不能發(fā)現(xiàn)，而是對(duì)改善的目標(biāo)和路徑不清晰、不熟悉。

3.從內(nèi)部控制的理論價(jià)值看，一是通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的概括，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和職能管理提供了共同價(jià)值觀，這不僅有利于為職能管理提供行動(dòng)指南，還有助于克服或減輕部門壁壘的影響。二是在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中，大量運(yùn)用了成熟的管理工具，如：戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、授權(quán)控制、流程再造、預(yù)算管理、抽樣技術(shù)等。這會(huì)促使企業(yè)在不同的職能領(lǐng)域?qū)で筮\(yùn)用新的管理工具，促進(jìn)管理水平的提升。三是通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制關(guān)鍵要素的概括，為企業(yè)改善管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建立了標(biāo)準(zhǔn)。

通過(guò)以上對(duì)企業(yè)意愿、管理現(xiàn)狀和內(nèi)部控制理論價(jià)值的分析，可以大致了解內(nèi)部控制作為一種整合工具所能發(fā)揮作用的范圍和途徑。

三、內(nèi)部控制整合的程序和方法

按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)的功能是由系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定的。一些企業(yè)的管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)存在一個(gè)明顯的結(jié)構(gòu)性缺陷是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)與專業(yè)管理子系統(tǒng)之間、以及各專業(yè)管理子系統(tǒng)之間，沒(méi)有建立明確的“共同價(jià)值觀”，致使各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)取向和控制方式的確立多具個(gè)性化，缺少一致性。在內(nèi)部控制框架建立起來(lái)之后，新舊系統(tǒng)的相容性并不會(huì)自動(dòng)解決，如果不對(duì)管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的整合，必然影響整個(gè)管理系統(tǒng)（包括內(nèi)部控制框架和管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）的運(yùn)行。那種以為只要內(nèi)部控制一枝獨(dú)秀，就能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的主要目標(biāo)的想法，是不切實(shí)際的。

內(nèi)部控制整合是指從企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施的實(shí)際需要出發(fā)，以內(nèi)部控制框架為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，通過(guò)在管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中全面植入內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素和控制標(biāo)準(zhǔn)，完成對(duì)原有管理系統(tǒng)的改造，為內(nèi)部控制的有效運(yùn)行建立制度保障。

（一）內(nèi)部控制整合的一般程序

企業(yè)的內(nèi)部控制整合不是各個(gè)部門、崗位的自發(fā)性安排，它應(yīng)該是經(jīng)過(guò)專業(yè)部門設(shè)計(jì)、并經(jīng)過(guò)恰當(dāng)層級(jí)批準(zhǔn)的管理大綱和實(shí)施方案。整合的一般程序包括：

1.成立整合項(xiàng)目組。

2.編制、批準(zhǔn)整合方案和計(jì)劃。

3.描述整合的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)。

4.描述整合的一般性要求。

5.描述整合的專業(yè)性要求，包括：（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)，部門及崗位職責(zé)設(shè)計(jì)；（2）管理規(guī)范編制的結(jié)構(gòu)和要點(diǎn)；（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)流程設(shè)計(jì)；（4）有利于內(nèi)部控制監(jiān)督的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)；（5）公司所有檢查監(jiān)督活動(dòng)的統(tǒng)一規(guī)劃。

6.項(xiàng)目組成員培訓(xùn)。

7.針對(duì)部門的整合業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

8.整合成果評(píng)估。

（二）內(nèi)部控制整合的主要方法

內(nèi)部控制整合的過(guò)程和方法不可能是一成不變的，它會(huì)因?yàn)楣芾砘A(chǔ)結(jié)構(gòu)的不同和演變而具有不同特色。因此，本文敘述的整合方法僅適合某些特定的企業(yè)。

1．控制環(huán)境整合要點(diǎn)

企業(yè)的控制環(huán)境（此處不包括經(jīng)營(yíng)環(huán)境的內(nèi)容）是一種持續(xù)的客觀存在。對(duì)控制環(huán)境的評(píng)價(jià)角度和標(biāo)準(zhǔn)是各項(xiàng)子元素的完整性和符合性，找出遺漏和欠缺。在控制環(huán)境要素中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)以下三個(gè)方面的問(wèn)題給予充分的關(guān)注：

第一，在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不足以預(yù)防高層舞弊時(shí)，通常會(huì)意味著企業(yè)的內(nèi)部控制不會(huì)取得成功。此時(shí)的解決之道不是另辟它徑，而只能是尋求治理結(jié)構(gòu)的完善。

第二，員工的誠(chéng)信和道德水準(zhǔn)與控制成本呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。內(nèi)部控制無(wú)法解決員工誠(chéng)信和道德問(wèn)題，它可以發(fā)揮的作用在于把對(duì)特定崗位的道德需求書面化、公開化，并對(duì)違反道德的行為給予必要的懲罰，以起到警示和震懾作用。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)道德的要求和約束是長(zhǎng)期存在的，此時(shí)需要做的就只是完善它，并固化其中行之有效的方法。

第三，員工的制度意識(shí)在部分企業(yè)普遍缺失，這會(huì)導(dǎo)致喪失內(nèi)部控制的效率和效力，并造成監(jiān)督成本的增加。如果對(duì)內(nèi)部控制的政策和程序沒(méi)有敬畏之心，任意違反的現(xiàn)象就會(huì)十分普遍。沒(méi)有敬畏之心，是因?yàn)椴粫?huì)付出代價(jià)。所以，恰當(dāng)?shù)?、必然?huì)實(shí)施的處罰是必要的。對(duì)鋌而走險(xiǎn)者，只能繩之以法。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估整合要點(diǎn)

一般而言，企業(yè)并不是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，而只是不了解或不習(xí)慣對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估的方法。企業(yè)實(shí)際需要掌握的知識(shí)和技術(shù)主要是：

第一，進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)條件是流程梳理，風(fēng)險(xiǎn)存在于流程中的控制點(diǎn)。所以，流程梳理的質(zhì)量決定了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的系統(tǒng)性。

第二，風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定性，每一種不確定性都會(huì)有一個(gè)或一個(gè)以上的結(jié)果。所有的結(jié)果都是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)假設(shè)的，假設(shè)是否完整、正確則取決于個(gè)人或集體的判斷。結(jié)果可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。

第三，所謂風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是分析不確定性發(fā)生的可能性和影響程度。在絕大多數(shù)情況下，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性進(jìn)行定性分析就足夠了。大部分所謂定量分析，其實(shí)都是建立在定性分析的基礎(chǔ)之上的。即使計(jì)算了概率，對(duì)企業(yè)決策的幫助也十分有限。

按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)的功能是由系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定的。一些企業(yè)的管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)存在一個(gè)明顯的結(jié)構(gòu)性缺陷是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)與專業(yè)管理子系統(tǒng)之間、以及各專業(yè)管理子系統(tǒng)之間，沒(méi)有建立明確的“共同價(jià)值觀”，致使各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)取向和控制方式的確立多具個(gè)性化，缺少一致性。在內(nèi)部控制框架建立起來(lái)之后，新舊系統(tǒng)的相容性并不會(huì)自動(dòng)解決，如果不對(duì)管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的整合，必然影響整個(gè)管理系統(tǒng)（包括內(nèi)部控制框架和管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）的運(yùn)行。

第四，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是針對(duì)不確定性做出的控制方式設(shè)計(jì)和其它預(yù)防性安排。根據(jù)筆者的觀察，在大型企業(yè)中，控制不足的情形雖然也時(shí)有發(fā)生，但過(guò)度控制的狀況更加普遍。在中小企業(yè)中，控制不足的情形更加突出。

3.控制活動(dòng)整合要點(diǎn)

企業(yè)開展控制活動(dòng)的基礎(chǔ)是建立政策和程序。確定應(yīng)該做什么的是政策，敘述政策實(shí)現(xiàn)路徑的是程序。

第一，任何改善都是以缺陷分析為基礎(chǔ)的，管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改善也離不開控制缺陷的分析。缺陷分析的作用在于調(diào)整或重新規(guī)劃控制方式。

第二，為進(jìn)行有效控制而制定政策和程序是一項(xiàng)重要的活動(dòng)。企業(yè)的內(nèi)部控制政策和程序通常都會(huì)以《內(nèi)部控制手冊(cè)》作為載體。一般情況下，企業(yè)原有的制度和其它管理規(guī)范與內(nèi)部控制的要求可能相差甚遠(yuǎn)。主要是兩者的覆蓋范圍不同、控制目標(biāo)與控制措施的相關(guān)性不同、控制方式與控制標(biāo)準(zhǔn)不同、控制要素的安排和概念運(yùn)用不同。

第三，內(nèi)部控制的政策和程序不僅是一個(gè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還是一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這兩者都要求相關(guān)文件的敘述應(yīng)當(dāng)足夠清晰，不存在任何理解上的歧義，在必要時(shí)使用定量描述。

第四，權(quán)限設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從整體上考慮，覆蓋企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面。權(quán)限設(shè)計(jì)既是一種權(quán)力安排，也是一種職責(zé)安排，其基本要求是達(dá)到權(quán)力和職責(zé)的合理分割與協(xié)調(diào)。

4.信息溝通整合要點(diǎn)

內(nèi)部控制對(duì)信息溝通的要求并不是建立一個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng)，而是要求在企業(yè)信息系統(tǒng)中能夠有效獲取相關(guān)的信息。

第一，一個(gè)完整的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)并不是有效的內(nèi)部控制的必要條件。是否建立這樣一個(gè)系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的規(guī)模、運(yùn)營(yíng)的特征和成本效益原則。

第二，為提高信息處理的效率，應(yīng)當(dāng)對(duì)信息進(jìn)行分類。筆者認(rèn)為，應(yīng)按照管理的層級(jí)進(jìn)行分類，即：治理結(jié)構(gòu)需要的信息、決策層需要的信息、管理層需要的信息和執(zhí)行層需要的信息。

第三，信息處理涉及到職責(zé)分配和管理權(quán)限，應(yīng)把它作為管理過(guò)程的一部分，而不是企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的專有職責(zé)。

5.檢查評(píng)價(jià)整合要點(diǎn)

檢查評(píng)價(jià)是內(nèi)部控制的最后一個(gè)要素，但不是最不重要的一個(gè)要素。

第一，由于內(nèi)部控制檢查評(píng)價(jià)范圍較廣泛，必然會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的部分檢查業(yè)務(wù)重復(fù)或重合。企業(yè)應(yīng)當(dāng)安排一個(gè)部門對(duì)所有檢查事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃，以減少資源浪費(fèi)。

第二，在對(duì)內(nèi)部控制的檢查評(píng)價(jià)方面，內(nèi)部審計(jì)部門具有長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)范的程序，其它管理部門也在自身的管理實(shí)踐中形成了自己的特色。內(nèi)部控制的檢查評(píng)價(jià)作為一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)集眾家之長(zhǎng)，結(jié)合自身表達(dá)和報(bào)告的需要建立新的規(guī)范，并在企業(yè)統(tǒng)一推行。

第三，檢查評(píng)價(jià)的必要性顯得十分突出時(shí)，可能意味著內(nèi)部控制的實(shí)施存在結(jié)構(gòu)性缺陷。這時(shí)不能僅僅考慮加大檢查力度，還應(yīng)當(dāng)分析具體原因。

四、內(nèi)部控制整合之后的擴(kuò)增價(jià)值

因?yàn)閮?nèi)部控制整合而形成的管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改善，稱之為內(nèi)部控制的擴(kuò)增價(jià)值，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.內(nèi)部控制為企業(yè)制度植入了新的元素

企業(yè)制度的缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行缺陷。在制度的設(shè)計(jì)方面，一般僅對(duì)立法宗旨做概況的描述，對(duì)制度應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的控制目標(biāo)考慮不充分，導(dǎo)致制度安排的控制措施與控制目標(biāo)的相關(guān)性不足，即使制度得到完全執(zhí)行，也可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。此外，在業(yè)務(wù)程序、管理職責(zé)與權(quán)限等方面安排也缺少一致性的考慮。在制度的執(zhí)行方面，對(duì)執(zhí)行情況的檢查評(píng)價(jià)、違規(guī)問(wèn)題的責(zé)任追究也多流于形式，導(dǎo)致制度的整體執(zhí)行狀況不佳。企業(yè)在按照內(nèi)部控制框架的要求對(duì)制度結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造后，制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行的質(zhì)量均有改觀。

2.內(nèi)部控制促進(jìn)了流程化管理思想在企業(yè)的形成和運(yùn)用

內(nèi)部控制手冊(cè)的主要描述工具和控制方法是流程，這使流程管理的思想及其工具在企業(yè)得到了一次廣泛的普及和運(yùn)用。

3.內(nèi)部控制使企業(yè)的授權(quán)體系趨于完善

國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)，特別是中小企業(yè)，對(duì)權(quán)限設(shè)置的考慮一般比較粗放，而內(nèi)部控制的建立要求權(quán)限設(shè)置與具體的管理業(yè)務(wù)相對(duì)應(yīng)，這為企業(yè)系統(tǒng)地梳理管理權(quán)限提供了難得的機(jī)會(huì)和成熟的方法。

4.內(nèi)部控制使一些管理工具和方法得到普及

在某種意義上，內(nèi)部控制可以理解為管理工具和管理方法的集合。它對(duì)其它管理工具和方法進(jìn)行了廣泛的借鑒和應(yīng)用，包括：目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理、流程優(yōu)化、審計(jì)技術(shù)、抽樣技術(shù)、信息技術(shù)等，這使企業(yè)在運(yùn)用和固化這些管理工具、方法時(shí)受益匪淺。

5.內(nèi)部控制使企業(yè)得到一個(gè)知識(shí)管理的載體

許多企業(yè)對(duì)知識(shí)管理重要性的認(rèn)識(shí)并不深刻，對(duì)知識(shí)管理的途徑和方法也知之甚少，其后果是企業(yè)千辛萬(wàn)苦形成和積累的各種有益的管理知識(shí)沒(méi)有得到價(jià)值確認(rèn)和傳承。這些知識(shí)可能因員工流失、崗位變動(dòng)等原因而喪失。而內(nèi)部控制的建立使企業(yè)在公司層面、業(yè)務(wù)層面的最佳實(shí)踐以制度、流程的形式固化下來(lái)，成為知識(shí)管理和普及的有效載體。

6.內(nèi)部控制規(guī)劃了企業(yè)三基工作的基本框架

企業(yè)三基工作是實(shí)施專業(yè)管理的基礎(chǔ)，但多數(shù)企業(yè)在這方面的表現(xiàn)可以概括為“難提升、易滑坡”，企業(yè)也一直沒(méi)有成熟的解決措施。內(nèi)部控制基于控制點(diǎn)管理的需要，系統(tǒng)描述了三基工作建立的標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、檢查的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這為企業(yè)按照新的思路改善基礎(chǔ)工作提供了有效的方法。

通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制擴(kuò)增價(jià)值及其現(xiàn)實(shí)路徑的分析，為我們準(zhǔn)確理解內(nèi)部控制與管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的關(guān)系提供了一個(gè)新的視角。從實(shí)戰(zhàn)的角度看，沒(méi)有價(jià)值發(fā)現(xiàn)，就不會(huì)有價(jià)值認(rèn)同；沒(méi)有價(jià)值認(rèn)同，就不會(huì)有實(shí)踐指南。

內(nèi)部控制在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的擴(kuò)增價(jià)值，和內(nèi)部控制的初始價(jià)值一樣，最終也會(huì)成為管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的一部分，并賦予管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)更加完善的功能，這將有利于促進(jìn)融合了內(nèi)部控制關(guān)鍵要素的新型管理模式的形成。

作者單位：湖北中信會(huì)計(jì)師事務(wù)所