梳理核心問題 塑造服務(wù)品牌

譚震

摘要：文章對企業(yè)管理中存在的問題進(jìn)行了分析，重點(diǎn)梳理出了優(yōu)先需要解決的四項(xiàng)核心問題。針對以上核心問題，在管理中通過提升人員能力、降低人員成本、嚴(yán)格項(xiàng)目管理、提高設(shè)備利用率、加大應(yīng)收賬款、推行班組建設(shè)、貫徹三標(biāo)一體化、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、塑造核心技術(shù)等方法基本解決了企業(yè)管理中的四項(xiàng)核心問題。以上方法取得了一定成效，對塑造企業(yè)服務(wù)品牌起到了關(guān)鍵作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；核心問題；核心技術(shù)；服務(wù)品牌；管理提升

一個企業(yè)發(fā)展到一定的階段，必然存在各種各樣的問題。企業(yè)千頭萬緒，問題豐富多彩。問題的解決要有問題解決的方式，問題的解決必須分輕重緩急，哪些問題是限制企業(yè)發(fā)展的主要問題，必須馬上解決，哪些問題是限制企業(yè)發(fā)展的次要問題，可以放后再討論，作為企業(yè)管理者給問題排個隊(duì)，理清解決的先后次序非常重要。對一個技術(shù)服務(wù)企業(yè)而言，梳理出企業(yè)管理中的核心問題，提升管理水平顯得尤為必要。

一、目前企業(yè)管理中的四項(xiàng)核心問題

（一）自主核心技術(shù)數(shù)量少、成本高，導(dǎo)致利潤率不高

雖然屬于高新技術(shù)服務(wù)企業(yè)，但目前企業(yè)的利潤率與行業(yè)內(nèi)大鱷相比，利潤率偏低。除去國有企業(yè)人工成本因素外，制約利潤率一個重要的因素就是自主知識產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)持有程度。目前企業(yè)掌握自主知識產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)無論從數(shù)量到質(zhì)量與同行業(yè)都存在一定的差距。企業(yè)雖在系統(tǒng)觀測、信息技術(shù)開發(fā)等方面具備一些核心技術(shù)，但遠(yuǎn)沒有形成規(guī)模。沒有核心技術(shù)就沒有發(fā)言權(quán)，缺乏核心技術(shù)就只能承擔(dān)低附加值的工作，沒有核心技術(shù)部分工作就不得不通過一定的外委和外協(xié)來解決。如系統(tǒng)觀測業(yè)務(wù)，由于特殊環(huán)境下觀測技術(shù)目前還沒有完全掌握透徹，導(dǎo)致很多高端市場目前無法進(jìn)入。信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域由于我們?nèi)藛T有限，對部分國際上流行的新技術(shù)前沿?zé)o法全力投入跟蹤，實(shí)現(xiàn)不了前沿大項(xiàng)目的總包。企業(yè)已經(jīng)看到了部分核心技術(shù)的缺乏，這些年也著力在培養(yǎng)一些核心產(chǎn)品，如著力培育了虛擬技術(shù)、特殊環(huán)境觀測技術(shù)等等，總體需要繼續(xù)深入推進(jìn)。

（二）服務(wù)意識、服務(wù)手段、服務(wù)形象雖有提高，但仍落后于集團(tuán)整體水平

企業(yè)在提升服務(wù)質(zhì)量精神指引下，著力加強(qiáng)了提升服務(wù)水平的工作，也取得一定成效。但與集團(tuán)的服務(wù)水平和服務(wù)要求相比仍存在一定的差距。主要表現(xiàn)在技術(shù)人員技術(shù)水平和專業(yè)素質(zhì)參差不齊，既有低端水平也有高端水平，如觀測專業(yè)有人可以同時做五個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，有人只能在一個項(xiàng)目中做幫手。一年時間內(nèi)高端水平員工可處理1000個以上的復(fù)雜問題，而低端水平員工只能處理400個以下的簡單問題。企業(yè)為解決人手不足問題曾考慮過實(shí)行人員輪轉(zhuǎn)制度，但由于人員素質(zhì)不齊，導(dǎo)致部分人員很難適應(yīng)新崗位的工作。技術(shù)水平提高是一個長期過程，非一朝一夕可以解決，想在短時間內(nèi)讓低端向高端看齊有一定困難。企業(yè)結(jié)合班組建設(shè)展開了大練兵和集中培訓(xùn)、師帶徒等工作，并著力提升技術(shù)人員在各個層面所展示的精神風(fēng)貌和積極性，著力將所有的服務(wù)向一個水平看齊，但要整體提升還需一定時日。

（三）對技術(shù)人員專業(yè)能力的培訓(xùn)、考核還顯得剛性、量化不足，資源投入不足

目前企業(yè)集中了大量的專業(yè)技術(shù)人才，涉及了很多專業(yè)，將所有專業(yè)人員放在一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量顯然是不現(xiàn)實(shí)的。集團(tuán)公司對專業(yè)人員晉升提出一系列辦法，但要生搬硬套存在很大的困難。研發(fā)型人才和服務(wù)型人才必然有不同的職業(yè)晉升通道，要照搬一種制度必然對部分人才積極性造成挫傷。如長期以來服務(wù)隊(duì)伍的總體技術(shù)水平和研發(fā)隊(duì)伍相比存在一定的差距，這是一個行業(yè)現(xiàn)象，不只在一家企業(yè)存在。時間一久服務(wù)人員覺得企業(yè)不夠重視，會自暴自棄，開始混日子。目前企業(yè)召集服務(wù)相關(guān)人員牽頭，制定針對服務(wù)人員考核系列辦法，為服務(wù)人員晉升提供一個合理通道，相信這對穩(wěn)定隊(duì)伍，提升服務(wù)有決定性的促進(jìn)作用。

（四）科學(xué)、專業(yè)、特色的市場營銷和項(xiàng)目管理人才和模式有待進(jìn)一步豐富和改進(jìn)

一個企業(yè)發(fā)展到一定程度，科學(xué)合理的營銷體系就顯得尤為重要。一個合理的市場營銷分析體系，一個合理的市場信息收集制度，一個合理的投標(biāo)報價評估體系對經(jīng)營性單位來說具有決定性的影響。過去企業(yè)忽視了對營銷體系的研究，一直強(qiáng)調(diào)自己技術(shù)如何好，一味的將自己想法強(qiáng)加給客戶，忽視了對客戶需求的研究，導(dǎo)致在技術(shù)推廣過程中遲遲得不到外邊的認(rèn)可，結(jié)果市場就一直無法拓展開來。如在前面虛擬業(yè)務(wù)發(fā)展過程中企業(yè)走過了一些彎路，鉆研自己技術(shù)時候忽視了甲方需求，在完成甲方任務(wù)時候忽視了自身能力和完成任務(wù)方法的研究。從最初的與客戶宣傳一個模糊的概念，到后來與人競爭一個市場的未來，到最終取得客戶的認(rèn)可。當(dāng)企業(yè)最終緊跟客戶了解甲方需求的時候，企業(yè)才把自己融入到一個大平臺中去，并逐漸發(fā)展壯大起來。除去營銷體系外，科學(xué)的項(xiàng)目管理對以項(xiàng)目為基本單元運(yùn)做的單位來講也同樣重要。

二、解決核心問題的辦法實(shí)踐

（一）貫徹成本壓縮精神，增收節(jié)支，提高經(jīng)濟(jì)效益

1. 優(yōu)化人力資源配置，嚴(yán)控人工成本

根據(jù)集團(tuán)公司成本壓縮工作原則，企業(yè)通過人力資源分析座談的形勢跨部門尋找解決方案，統(tǒng)一認(rèn)識，合理調(diào)度，挖掘潛力，提高效率，有效緩解了市場擴(kuò)增與人員緊缺之間的矛盾。嚴(yán)格遵照企業(yè)“上報——審批——執(zhí)行”的辦事流程，主動與企業(yè)人事部門溝通交流，及時向上級反映企業(yè)人員調(diào)整情況。為達(dá)到人力資源利用最大化，企業(yè)全年跨部門聯(lián)合組建項(xiàng)目組10個，在部門及項(xiàng)目間調(diào)配人員152人次。信息技術(shù)服務(wù)板塊面對項(xiàng)目比往年增加60%，而人員比往年有所減少情況下，對每個技術(shù)人員能力進(jìn)行統(tǒng)計分析，每人承擔(dān)3個甚至5個項(xiàng)目，克服困難，完成了各項(xiàng)任務(wù)。通過人力資源優(yōu)化配置、規(guī)范人事管理手段，引入外部經(jīng)費(fèi)支持，企業(yè)全年有效地抑制了人員成本的增長，在業(yè)務(wù)增量較大的同時員工總數(shù)不升反降，同時保證服務(wù)質(zhì)量不降低，市場戰(zhàn)略不受挫。

2.加強(qiáng)預(yù)算管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本、采辦等控制，節(jié)約各項(xiàng)開支

企業(yè)對各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，對成本支出進(jìn)行了深入分析，特別是對幾大管控成本進(jìn)行仔細(xì)梳理，并根據(jù)實(shí)際情況對差旅、項(xiàng)目等費(fèi)用進(jìn)行了縮減。實(shí)際控制過程中，嚴(yán)格把控支出與實(shí)際符合程度，先后在召開4次成本分析會，將財務(wù)賬面各項(xiàng)支出全部控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。鑒于項(xiàng)目成本是企業(yè)成本支出的大戶，在項(xiàng)目運(yùn)做過程中，實(shí)行了項(xiàng)目單獨(dú)核算制度，把項(xiàng)目成本支出作為考核項(xiàng)目經(jīng)理的依據(jù)。企業(yè)建立了數(shù)百本項(xiàng)目收支明細(xì)賬，實(shí)行收支明細(xì)季度更新，做到了項(xiàng)目成本的及時把控。完善了項(xiàng)目外委和采辦評估制度，建立了市場價格和變動狀態(tài)信息收集分析流程，通過一系列措施，盡量削減外委成本。

3. 優(yōu)化設(shè)備配置，減少設(shè)備購置開支，使設(shè)備資源利用率最大化

自維自修共修理和升級觀測設(shè)備、信息技術(shù)服務(wù)設(shè)備和日常辦公設(shè)備總計130臺套，先后在部門及項(xiàng)目間相互協(xié)調(diào)調(diào)換設(shè)備144次，對10臺報廢設(shè)備進(jìn)行了重新評估并變廢為寶加以利用，并向兄弟單位支援空閑設(shè)備20臺。通過一系列措施共節(jié)約設(shè)備購置資金數(shù)百萬元。對項(xiàng)目運(yùn)做中急需的項(xiàng)目設(shè)備的購置，企業(yè)建立了設(shè)備購置評估小組，并建立了設(shè)備購置評估流程及模板。每臺設(shè)備的購置前均對收入、成本、預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益、年折舊等按流程和評估要素進(jìn)行分析和科學(xué)論證，共通過科學(xué)評估消減多臺大型設(shè)備購置計劃。

4. 加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，加大回款力度，提高資金周轉(zhuǎn)利用率

面對巨大合同收入，如果資金長期在外不及時收帳，不但利息損失，還會加大企業(yè)現(xiàn)金流負(fù)擔(dān)，造成公司資金占用成本增加。企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)了應(yīng)收賬款管理，明確標(biāo)出項(xiàng)目里程碑點(diǎn)和收、付款點(diǎn)。對每個項(xiàng)目實(shí)行專人收款責(zé)任制，關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)行多種形式的客戶訪談，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通，適時根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整項(xiàng)目里程碑點(diǎn)和收、付款點(diǎn)，保證在第一時間將收入發(fā)票及時開出，為款項(xiàng)及時到帳爭取時間。同時做好應(yīng)收賬款的賬齡分析工作，確切掌握信用期內(nèi)的欠款額度、逾期額度以及拖欠時間太久可能成為壞賬的欠款額，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的監(jiān)控。通過合同管理精細(xì)化，企業(yè)應(yīng)收賬款總額比大大下降，有效改善了原有應(yīng)收賬款拖延時間長的現(xiàn)象，提高了資金利用率，降低了成本，為企業(yè)高效生產(chǎn)運(yùn)營提供支持。

5. 節(jié)能減排，提高經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)力求通過提供技術(shù)服務(wù)實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，產(chǎn)生管理和經(jīng)營效益。在基礎(chǔ)觀測管理項(xiàng)目中，企業(yè)通過加強(qiáng)在數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析上的投入，得到了準(zhǔn)確的觀測預(yù)報，指導(dǎo)生產(chǎn)現(xiàn)場定時、定向、定路線的作業(yè)，平均每天累積作業(yè)時間縮短六個多小時，節(jié)省了大量的油耗和燃油費(fèi)用，同時還減少了污染物的排放。企業(yè)每年都在向客戶提供這樣的技術(shù)服務(wù)。此外，為達(dá)到目的，企業(yè)還在延長老舊設(shè)施壽命等領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)革新并達(dá)到節(jié)能減排目的。企業(yè)通過技術(shù)服務(wù)助力節(jié)能減排，擴(kuò)大了公司利用技術(shù)服務(wù)在綠色環(huán)保、低碳生活發(fā)展中的影響力，為集團(tuán)總體節(jié)能減排目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了一定的貢獻(xiàn)。

（二）提升服務(wù)質(zhì)量，提高管理水平，打造技術(shù)服務(wù)品牌

集團(tuán)明確提出“兩提高、兩力爭”戰(zhàn)略。對此，企業(yè)從“服務(wù)質(zhì)量、安全意識、班組建設(shè)”幾個方面出發(fā)改進(jìn)生產(chǎn)管理手段，對內(nèi)增強(qiáng)生產(chǎn)管理水平，對外提高客戶滿意度。

1. 將班組建設(shè)向核心業(yè)務(wù)推進(jìn)

企業(yè)申報多個班組參與建設(shè)達(dá)標(biāo)活動，這幾個班組均是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主力軍，屬于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)班組。通過集團(tuán)公司的考核，最終2個班組獲得紅旗班組稱號，3個班組獲得達(dá)標(biāo)班組稱號。更為欣喜的是所有班組還完成了幾千萬的生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了班組建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營的良性結(jié)合，真正達(dá)到了通過班組建設(shè)提升生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)管理水平的目的。

2. 貫徹三標(biāo)一體化，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理

企業(yè)根據(jù)集團(tuán)公司三標(biāo)一體化工作的總體安排，從優(yōu)化管理體制的角度出發(fā)，開展了一系列的貫標(biāo)準(zhǔn)備工作。企業(yè)最初提出貫標(biāo)的根本目的是想通過貫標(biāo)提升科學(xué)化管理水平，通過貫標(biāo)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、安全、環(huán)境管理的全面提升。在貫標(biāo)過程中，企業(yè)梳理了各種管理制度與流程幾百項(xiàng)，并在全企業(yè)推廣執(zhí)行。一系列質(zhì)量安全措施的實(shí)施，取得了顯著成效。共完成客戶回訪上百次，統(tǒng)計客戶滿意度大幅上升，收到來自系統(tǒng)內(nèi)外多個表揚(yáng)信。所有結(jié)題驗(yàn)收項(xiàng)目均一次性通過，通過率為100%。安全責(zé)任事故為零，海上作業(yè)，人員及設(shè)備未發(fā)生任何海上作業(yè)事故及精度誤差。在各地現(xiàn)場施工人員全部確保安全生產(chǎn)。項(xiàng)目中幫甲方處理海量數(shù)據(jù)，沒有發(fā)生任何泄密事件。

3. 學(xué)習(xí)海爾，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，提升管理素質(zhì)

企業(yè)根據(jù)海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)，結(jié)合自身技術(shù)型、經(jīng)營型單位的特點(diǎn)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)施年輕化、專業(yè)化戰(zhàn)略。對多個專業(yè)技術(shù)部門進(jìn)行重新整合，順利實(shí)現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化與人員調(diào)整，各個業(yè)務(wù)板塊在調(diào)整后平穩(wěn)發(fā)展，市場開發(fā)及管理水平也有所提升，較好地完成了生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。通過機(jī)構(gòu)優(yōu)化，一大批年輕骨干開始涌現(xiàn)，并成為企業(yè)的主力軍。

4. 轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，推行日事日畢、日清日高

為加快辦事效率，機(jī)關(guān)設(shè)A、B崗14個，多數(shù)機(jī)關(guān)成員可承擔(dān)兩個崗位工作，有的甚至有C、D崗，實(shí)現(xiàn)一專多能。實(shí)行機(jī)關(guān)和部門對口負(fù)責(zé)制度，實(shí)行機(jī)關(guān)人員長期派駐部門工作制度，可以先后從機(jī)關(guān)抽調(diào)多人次支援專業(yè)技術(shù)部門項(xiàng)目工作。在機(jī)關(guān)實(shí)行晚走早到制度，機(jī)關(guān)當(dāng)天工作必須當(dāng)天結(jié)束，不能結(jié)束要向?qū)I(yè)技術(shù)部門說明原因。

5. 進(jìn)行科技創(chuàng)新，打造技術(shù)服務(wù)品牌

企業(yè)獲多項(xiàng)集團(tuán)級科技獎勵，舉辦各種集團(tuán)級技術(shù)研討活動，多人被評為集團(tuán)級專家能手，極大的提升了公司的技術(shù)品牌名氣。虛擬技術(shù)取得重大突破，解決了老舊設(shè)施虛擬信息化問題，為數(shù)字企業(yè)建設(shè)提供了技術(shù)保障。企業(yè)通過技術(shù)攻關(guān)，成功完成了特殊環(huán)境觀測任務(wù)，觀測效率和精度達(dá)到了國際一流觀測公司水平，為與國際一流公司展開技術(shù)和市場同臺競爭及擴(kuò)大國際市場份額奠定了基礎(chǔ)。另外企業(yè)還獲得發(fā)明專利多項(xiàng)，在知名學(xué)術(shù)期刊發(fā)表文章多篇。

三、結(jié)論

牽住企業(yè)管理的牛鼻子，抓住核心問題，就抓住了企業(yè)管理的關(guān)鍵。對于一個信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)而言，問題多種多樣，但核心問題也許就那么幾個。通過若干年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)人員能力、服務(wù)質(zhì)量、核心技術(shù)是解決企業(yè)問題的首要關(guān)鍵，其它的標(biāo)準(zhǔn)體系、班組、安全、項(xiàng)目、成本等對于解決問題也具有重要作用。在具體的企業(yè)管理中必須結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，具體問題具體分析。

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（作者單位：中海油信息科技有限公司北京分公司）