酒店成本控制的“三步走”方法運用

王玲

【摘要】新形勢下，酒店有限的財力資源管理難、控不嚴的問題在一些環(huán)節(jié)比較突出，必須創(chuàng)新方法手段，突出“明責任、堵漏洞、減員額”這個核心要義，用嚴謹?shù)闹笜梭w系管理、精準的物流管理考核和嚴格的人力資源控制“三步走”來牽引酒店能動、創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】酒店 成本控制 三步走

一、“明責任”必須敲定“硬指標”

在“全面核算不能漏、分類核算不能統(tǒng)、準核算不能虛、有獎有罰要兌現(xiàn)”的前提下，照“立規(guī)、算賬、簽約”的方法有序落實。一立“問責”之規(guī)。根據(jù)酒店總體的服務(wù)目標、經(jīng)營目標和管理目標，在細化制度要求的前提下，分層級承諾工作績效、分層級交納風險抵鉀金。完成任務(wù)指標的，風險抵鉀金予以返還;超額完成的，按超額利潤的一定比例給予獎勵;無特殊情況未完成的，按未完成的指標比例扣減風險金，并給予誡勉談話及以上處分。通過“立規(guī)”把酒店各級管理人員的個人經(jīng)濟利益與單位經(jīng)濟效益掛起鉤來，切實解決干好干壞“一個樣”的問題。二是算“指標”之賬。分固定指標和彈性指標兩大類進行控制。固定指標是指年度預(yù)算明確的收入、支出實現(xiàn)指標，主要包括:客房入住率、客房毛利率;餐位利用率、餐飲毛利率;空余房地產(chǎn)出租率、租金收繳率;物資集中采購率、貨款集中支付率;行政消耗性開支與保障部門費用;國有資產(chǎn)增長率;固定資產(chǎn)折舊額度等等。彈性指標指由于收入增加而增加的直接成本費用，如食品消耗成本、水電消耗成本等等，彈性指標中成本增加幅度要低于收入增加幅度。這些指標通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計、競爭上崗和預(yù)測分析獲得，然后進行層層分解下達，實現(xiàn)“每人每崗有指標、一收一支可評價”的目標。三是簽“考評”之約。綜合問責和指標明確的績效掛鉤辦法，分項目、分崗位、分層級簽訂《酒店經(jīng)營管理目標責任書))，酒店本級由上級與主官簽訂，經(jīng)營部門由主官與部門經(jīng)理簽訂，班組由部門經(jīng)理與班組長簽訂，以此類推。年終在全面考核的基礎(chǔ)上，分層級兌現(xiàn)獎懲。

二、“堵漏洞”必須構(gòu)建“硬規(guī)矩”

酒店成本控制的關(guān)鍵在于加強對服務(wù)、加工和梢售環(huán)節(jié)損失浪費的監(jiān)督控制，引入全競價采購控制、全成本配比控制、全制度規(guī)范控制的理念，對酒店的難管易超的成本消耗實行全覆蓋、全過程控制，著力構(gòu)建“兩橫兩縱”的動態(tài)控制鏈。橫向上:一是構(gòu)建科學的需求審定鏈。按照需求提出、需求初審、價格詢比、供應(yīng)商選擇、需求部門審報、財務(wù)部門審核、總經(jīng)理審定的流程確定某項采購是否確需、是否經(jīng)濟、是否可行。需求提出主要由需求部門或者倉庫保管員負責，只提出數(shù)質(zhì)量、不考慮價格;需求初審主要由需求部門或倉庫保管員審查是否已有庫存或者配送，防止出現(xiàn)購“過頭貨”造成庫存積壓的現(xiàn)象;價格詢比主要是采購部門通過招投標、市場詢價比價，形成報價、詢價、定價單，確保價格經(jīng)濟實惠，從源頭上控制酒店物流成本;供應(yīng)商選擇由采購部門從招標準入和選定的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中，根據(jù)資質(zhì)、商譽和優(yōu)惠幅度等綜合因素確定，通過供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫和準入制度，確保供貨方為優(yōu)質(zhì)和優(yōu)效;需求部門審報主要是物資需求部門根據(jù)初定的價格和質(zhì)量，結(jié)合自身經(jīng)營管理實際，對供應(yīng)商選擇、價格確定進行審核;財務(wù)部門審核主要是根據(jù)年度預(yù)算確定的成本控制指標進行把關(guān);總經(jīng)理審定主要是時采購全過程的整體把關(guān)。需求審定健的特點是“全程可逆、制度選購”，在審定鏈的任何一個環(huán)節(jié)通不過，都進入不到下一個環(huán)節(jié)，必須發(fā)回重審，管理頂層的審批簽字就由原來的必須普查細查，變成了抽樣核查。二是構(gòu)建采購實現(xiàn)鏈。按照采購部門下發(fā)采購訂單、供應(yīng)商送貨上門、倉庫和需求方共同驗貨收貨、入庫、形成入庫單的流程，確保整個進貨過程嚴格遵循既定的采購方案和采購物品的保質(zhì)保量。下發(fā)采購訂單由采購部門根據(jù)批準的采購方案負責，通過電子郵件等多種形式送到供應(yīng)商，供應(yīng)商憑采購訂單的約定籌集貨源并完成送貨;由于酒店業(yè)多采用“零庫存”和實時配送的方式，送貨上門可采取多種形式;驗貨收貨由倉庫和需求方共同實施，送貨數(shù)量可在訂貨單位約定量的5%以內(nèi)浮動、但質(zhì)量價格不得變動，由雙方簽字確認并完成入庫，形成入庫單據(jù)?？v向上:一是構(gòu)建嚴格的財務(wù)審核鏈。按照財務(wù)部門審核收單、據(jù)采購方案審單、據(jù)協(xié)議約定付款的組織實施。審核收單主要是查看購物發(fā)票有無采購審批單、入庫實現(xiàn)單及相關(guān)憑據(jù)，相關(guān)單據(jù)不全的不予辦理收單;據(jù)采購方案審單主要是查看供應(yīng)商是否是數(shù)據(jù)庫成員，有沒有采購協(xié)議;據(jù)協(xié)議付款主要是根據(jù)招投標約定的付款方式和時限付款。二是構(gòu)建精細的成本配比鏈。成本與產(chǎn)成品的配比是控制成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每一間客房的出售、每一道菜肴的制作都有相對公允的耗材成本，通過精細的統(tǒng)計計算形成一套全面的成本配比標準。酒店通過成本配比鏈，定期統(tǒng)計分析各種食品毛料與凈料消耗比例，既可以監(jiān)督食品品質(zhì)與安全，又可以考評管理效果，分析成本控制情況。

三、“減員額”必須納入“硬軌道”

用人成本是酒店成本構(gòu)成的“大頭”，酒店必須在充分考量現(xiàn)實與發(fā)展前提下，按照“兩清一統(tǒng)”的步驟進行全面的清崗清編，實行工資總額包干管理，把現(xiàn)有的人力用足、把無形的成本控住?！耙磺濉笔乔謇砭频甑墓ぷ髁亢凸ぷ鲘徫?，根據(jù)目標責任管理的實際定崗核編，定崗定薪，按照滿負荷運轉(zhuǎn)核定不能突破的最高編制限額，然后由經(jīng)營部門根據(jù)實際確定用工量，定崗定人、減員增效，否則既定的目標完不成，獎金福利就要打折扣，把控制成本的壓力分解到每一個員工?！岸濉笔乔謇砭频甑墓べY發(fā)放情況，分正式職工、聘用人員和臨時用工3種類型，按照政策明確的、政府要求的、單位自定的3種項目，分為“固定的”和“彈性的”兩大類，固定項目必須發(fā)放，主要指基本工資數(shù)和必須繳納的社會統(tǒng)籌金;彈性項目要結(jié)合績效發(fā)放，把具有福利性質(zhì)和獎勵性質(zhì)的薪酬全部與績效掛起鉤來?！耙唤y(tǒng)”就是在“兩清”的基礎(chǔ)上，對工資總額進行梳理分析，在剔除重復(fù)設(shè)置的崗位和人員后，工資標準以政策要求的為基礎(chǔ)數(shù)，以各地工資水平為選擇數(shù)，以酒店自身制定為浮動數(shù)，然后結(jié)合效益實現(xiàn)情況確定總額。