基于組織社會(huì)化的醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升探索與實(shí)踐

■ 唐 凱 徐 倍 周金花

新形勢(shì)下醫(yī)院為了進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，相繼開(kāi)展了各類(lèi)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備計(jì)劃，著力打造和培養(yǎng)適合醫(yī)院發(fā)展趨勢(shì)和要求的重點(diǎn)人才，其中也包括了對(duì)高素質(zhì)、高能力、高水平管理人才的選拔和培養(yǎng)。由于歷史和現(xiàn)實(shí)原因，很多醫(yī)院管理人員是從臨床醫(yī)技護(hù)等崗位“轉(zhuǎn)崗”或“分流”而來(lái)。雖然他們中的部分優(yōu)秀人才兼具了“醫(yī)療”和“管理”雙重技能，成為醫(yī)院發(fā)展進(jìn)程中的骨干力量，但仍然存在著傳統(tǒng)醫(yī)院管理隊(duì)伍老齡化、知識(shí)結(jié)構(gòu)更新慢、對(duì)醫(yī)院管理工作不甚重視等弊端。因此，招錄高素質(zhì)、高潛能的新進(jìn)醫(yī)院管理人員，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和帶教，使之符合現(xiàn)代醫(yī)院管理的需求就成了題中之義。不少醫(yī)院逐漸建立了自己的青年管理人員培養(yǎng)方案，包括集中授課培訓(xùn)、跨部門(mén)輪轉(zhuǎn)等，形成了一定的規(guī)模效應(yīng)，收到了較好的效果[1-2]。然而，大多數(shù)醫(yī)院相關(guān)制度起步較晚，缺乏足夠的理論基礎(chǔ)，在具體執(zhí)行過(guò)程中存在定位不清晰、未進(jìn)行詳細(xì)的可行性分析、未能和醫(yī)院發(fā)展主戰(zhàn)略緊密銜接、培養(yǎng)計(jì)劃不夠系統(tǒng)等諸多不足[3]。如何結(jié)合不同醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和醫(yī)院文化，進(jìn)一步完善并規(guī)范醫(yī)院新進(jìn)管理人員培養(yǎng)制度，對(duì)新進(jìn)管理人員加強(qiáng)培養(yǎng)和管理，有效提升他們的崗位適配度，值得深入探討。組織行為學(xué)領(lǐng)域?qū)ⅰ靶聠T工從進(jìn)入組織到成為組織既定成員過(guò)程中涉及社會(huì)和文化方面的所有學(xué)習(xí)”定義為組織社會(huì)化[4]，具體到醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升實(shí)踐來(lái)看，即是通過(guò)對(duì)新進(jìn)管理人員進(jìn)行崗位適配度的提升培訓(xùn)，幫助他們適應(yīng)新的工作環(huán)境、工作角色和組織文化，逐步使其自身行為與醫(yī)院崗位要求、工作期望達(dá)到一致的過(guò)程，這一過(guò)程有利于他們更快地融入組織和自身成長(zhǎng)。本文基于組織社會(huì)化理論，對(duì)醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系進(jìn)行現(xiàn)狀分析和問(wèn)題診斷，從培養(yǎng)策略、流程、內(nèi)容和激勵(lì)等不同模塊入手，厘清培養(yǎng)體系路徑，形成相關(guān)優(yōu)化建議。

1 資料與方法

1.1 研究方法和對(duì)象

采用案例研究法，針對(duì)上海某公立三甲醫(yī)院的新進(jìn)管理人員培養(yǎng)現(xiàn)狀及崗位適配度提升方案進(jìn)行研究。該醫(yī)院創(chuàng)建于1910年，是原衛(wèi)生部首批三甲綜合醫(yī)院，開(kāi)放床位1 900張，年門(mén)診量逾300萬(wàn)，出院人次8萬(wàn)余，近5年獲得國(guó)家級(jí)項(xiàng)目357項(xiàng)，連續(xù)6年在上海市級(jí)醫(yī)院績(jī)效考評(píng)中獲得“A”檔，獲2017年全國(guó)最佳醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。醫(yī)院有較為完善的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，涵蓋醫(yī)技護(hù)管等各序列，自2005年起職能部門(mén)空缺崗位以面向高校招錄應(yīng)屆生為主，并對(duì)新進(jìn)人員啟動(dòng)了以輪崗培訓(xùn)為主的崗位培訓(xùn)模式。10余年來(lái)這些新進(jìn)管理人員大多已經(jīng)成為所在部門(mén)的骨干，部分走上了中層干部崗位，在醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。但實(shí)際中，新進(jìn)青年管理人員在某種程度上仍存在著“重使用、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)狀，由于工作任務(wù)重、人手緊缺，很多輪崗培訓(xùn)計(jì)劃流于形式，未真正落到實(shí)處。2017年醫(yī)院對(duì)原有的問(wèn)題進(jìn)行分析梳理，修訂完善了新進(jìn)醫(yī)院管理人員崗位適配度提升體系，并用于2017年起新招錄的管理人員培養(yǎng)。

1.2 數(shù)據(jù)材料來(lái)源

選擇2010年后來(lái)院的45位醫(yī)院新進(jìn)管理人員（包括2017年納入新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系人員和之前未納入計(jì)劃的人員）進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談，了解其組織社會(huì)化（分為被動(dòng)社會(huì)化和主動(dòng)社會(huì)化兩個(gè)維度）現(xiàn)狀；對(duì)新進(jìn)管理人員所在部門(mén)的負(fù)責(zé)人、帶教老師和人力資源處主管人員等高級(jí)管理人員進(jìn)行訪(fǎng)談，了解醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升項(xiàng)目實(shí)施的具體情況。

2 醫(yī)院新進(jìn)管理人員培養(yǎng)體系現(xiàn)狀分析與問(wèn)題診斷

醫(yī)院對(duì)新進(jìn)管理人員采取多元化培養(yǎng)方式，如帶教制、輪崗制、績(jī)效考評(píng)制和職業(yè)生涯規(guī)劃等方式，取得了一定的效果，但長(zhǎng)期執(zhí)行下來(lái)仍存在不少的問(wèn)題，一方面不能滿(mǎn)足醫(yī)院發(fā)展對(duì)管理人才越來(lái)越高的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也不能滿(mǎn)足新進(jìn)管理人員自身業(yè)務(wù)水平和能力提升的需求。醫(yī)院通過(guò)預(yù)設(shè)“您認(rèn)為目前醫(yī)院新進(jìn)管理人員培養(yǎng)制度在培養(yǎng)策略、培訓(xùn)內(nèi)容、實(shí)施流程等方面存在哪些問(wèn)題”“您認(rèn)為當(dāng)前新進(jìn)管理人員對(duì)自我提升的積極主動(dòng)性如何，存在哪些不足”等半結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，聽(tīng)取了新進(jìn)管理人員及相關(guān)關(guān)系人的訪(fǎng)談意見(jiàn)。結(jié)合組織社會(huì)化的相關(guān)理論進(jìn)行分析匯總，發(fā)現(xiàn)目前醫(yī)院新進(jìn)管理人員培訓(xùn)體系的主要問(wèn)題如下：①?gòu)呐囵B(yǎng)策略看，新進(jìn)管理人員的導(dǎo)師均為部門(mén)負(fù)責(zé)人，但實(shí)際上許多新進(jìn)管理人員的日常工作都是在高年資科員的指導(dǎo)下進(jìn)行，與部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通和交流不夠充分，部門(mén)負(fù)責(zé)人也沒(méi)有充分的帶教理念和意識(shí)，少數(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)醫(yī)院管理的理念、技能、思維體系尚不成熟，無(wú)法給新進(jìn)管理人員全面的指導(dǎo)。②從培養(yǎng)內(nèi)容看，雖然安排了輪崗，但是輪崗目標(biāo)不夠清晰，工作要求不夠具體，使得管理人員在各輪崗部門(mén)都有淪為“打雜”之嫌，不能積累到足夠的經(jīng)驗(yàn)。③從培養(yǎng)流程看，輪崗多以時(shí)間安排為限，缺乏和個(gè)人發(fā)展方向、部門(mén)工作需求的有機(jī)結(jié)合；跨部門(mén)條線(xiàn)輪崗難度大，有些部門(mén)認(rèn)為專(zhuān)業(yè)所限，如經(jīng)濟(jì)管理、后勤管理等，要求不參加輪轉(zhuǎn)，導(dǎo)致人才部門(mén)間或條線(xiàn)間分步不均衡，科研、醫(yī)務(wù)、教學(xué)等“熱門(mén)”部門(mén)優(yōu)質(zhì)生源扎堆，后勤、裝備等部門(mén)卻需要“矮子里拔將軍”。④從新進(jìn)管理人員角度看，崗位輪轉(zhuǎn)頻次過(guò)短和輪轉(zhuǎn)期過(guò)長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致員工缺乏歸屬感和責(zé)任感，獨(dú)立工作周期延長(zhǎng)，使得原本就緊張的管理人力資源配置更捉襟見(jiàn)肘；且部分沒(méi)有輪轉(zhuǎn)的管理人員主動(dòng)尋求外部資源和信息的能力不足，也缺乏相關(guān)的渠道。

3 基于組織社會(huì)化的醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系探索與實(shí)踐

從前期調(diào)研可知，目前醫(yī)院新進(jìn)管理人員培養(yǎng)體系存在輪崗困難、培養(yǎng)目標(biāo)不清晰、考核管理偏差等問(wèn)題，對(duì)新入職管理人員的組織社會(huì)化適應(yīng)會(huì)產(chǎn)生消極影響。同時(shí)，新入職人員缺乏主動(dòng)與外部信息溝通和交流的渠道和能力，不利于其在預(yù)期社會(huì)化階段更好地評(píng)估組織信息。由此，醫(yī)院基于組織社會(huì)化理論，修訂了新進(jìn)管理人員崗位適配度提升方案，見(jiàn)圖1，旨在幫助新進(jìn)管理人員入職初期提升自身的組織社會(huì)化程度，強(qiáng)化組織的歸屬感，進(jìn)行有效的自我管理，從而產(chǎn)出較高的工作績(jī)效。

3.1 醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升策略

圖1 新進(jìn)管理人員崗位適配度提升方案示意圖

新進(jìn)管理人員崗位適配度是指醫(yī)院職能部門(mén)所設(shè)管理崗位與新進(jìn)管理人員綜合能力之間配置的有效程度。提升管理人員的崗位適配度，是醫(yī)院對(duì)新入職管理人員進(jìn)行醫(yī)院文化、醫(yī)院核心價(jià)值觀的輸出過(guò)程，更傾向于要求員工按照醫(yī)院預(yù)先設(shè)定好的崗位角色進(jìn)行匹配，從而保證醫(yī)院的一致性發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，醫(yī)院制定了一系列連續(xù)的制度化策略來(lái)提高員工的組織社會(huì)化程度。在輪崗方面，規(guī)定新進(jìn)管理人員不定科，統(tǒng)一以“醫(yī)院人”身份完成3年輪崗，要求在選定的輪崗范圍內(nèi)雙向選擇3個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)完成一年的輪崗，對(duì)具體輪崗計(jì)劃和學(xué)習(xí)內(nèi)容都有明確的要求，確保輪崗的連續(xù)性；在績(jī)效考評(píng)方面，每半年進(jìn)行一次年中考評(píng)，每個(gè)部門(mén)輪崗結(jié)束時(shí)做年終考核，明確績(jī)效考評(píng)制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核節(jié)點(diǎn)、考核方式等；從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面，人力資源處作為新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系的設(shè)計(jì)者和管理者，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方的資源，結(jié)合新進(jìn)管理人員自身性格特點(diǎn)、專(zhuān)業(yè)背景、發(fā)展意愿和所在部門(mén)的崗位要求、帶教資源等，幫助新進(jìn)管理人員設(shè)置個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展路徑。同時(shí)通過(guò)組織專(zhuān)題培訓(xùn)、青年管理沙龍、心理輔導(dǎo)、集體活動(dòng)等形式幫助新進(jìn)管理人員提升綜合素質(zhì)，幫助他們學(xué)習(xí)查找和利用醫(yī)院資源實(shí)現(xiàn)自我提升的方法，并幫助解決新進(jìn)管理人員在成長(zhǎng)中遇到的問(wèn)題。

研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)施多層面的輔導(dǎo)機(jī)制將有助于加強(qiáng)員工與上級(jí)間的交流互動(dòng)[5]，進(jìn)而幫助新進(jìn)管理人員更深刻地了解醫(yī)院文化和內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則，更快融入醫(yī)院。醫(yī)院采取了若干舉措推進(jìn)輔導(dǎo)機(jī)制的優(yōu)化，如要求新進(jìn)管理人員在輪崗期間必須嘗試獨(dú)立承擔(dān)一項(xiàng)管理任務(wù)，通過(guò)項(xiàng)目管理實(shí)踐提高其工作參與度和能動(dòng)性；要求輪崗部門(mén)負(fù)責(zé)人每季度至少與本部門(mén)輪轉(zhuǎn)的人員面對(duì)面溝通一次，每半年針對(duì)他們的日常工作表現(xiàn)和工作績(jī)效進(jìn)行多維度考評(píng)，提供相應(yīng)的績(jī)效反饋，實(shí)現(xiàn)考評(píng)-反饋-促進(jìn)的良性循環(huán)；同時(shí)，不定期開(kāi)展青年管理沙龍，在醫(yī)院重大會(huì)議、集體活動(dòng)中組織新進(jìn)管理人員以團(tuán)隊(duì)形式參與，構(gòu)建“朋輩分享”的氛圍，有助于新進(jìn)管理人員培養(yǎng)良好的職業(yè)心態(tài)和人際關(guān)系。

3.2 醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升流程

組織社會(huì)化過(guò)程分為預(yù)期社會(huì)化、適應(yīng)階段和角色管理3個(gè)階段[6]。崗位招聘就是預(yù)期社會(huì)化的開(kāi)始，此后的入職培訓(xùn)、輪崗交流、績(jī)效考評(píng)及相關(guān)的培訓(xùn)輔導(dǎo)活動(dòng)是后兩個(gè)階段的具體展現(xiàn)。醫(yī)院通過(guò)對(duì)這4個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行全流程設(shè)計(jì)和管理，幫助新進(jìn)管理人員更好地完成醫(yī)院組織適應(yīng)和崗位角色管理。

3.2.1 統(tǒng)一的招聘制度。既往由于候選人對(duì)于醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況的不熟悉，往往選擇畢業(yè)前見(jiàn)習(xí)的部門(mén)（如醫(yī)務(wù)、科研、教學(xué)、人事等）報(bào)名，導(dǎo)致上述部門(mén)人滿(mǎn)為患，而一些人才緊缺的部門(mén)卻無(wú)人問(wèn)津，不得不被動(dòng)降低招錄條件，長(zhǎng)此以往造成惡性循環(huán)，使得新進(jìn)管理人員不能滿(mǎn)足醫(yī)院和科室管理的要求。醫(yī)院改變了過(guò)去職能部門(mén)管理人員招聘時(shí)簡(jiǎn)單從部門(mén)視角出發(fā)、招聘條件呆板、目標(biāo)生源單一等弊病，實(shí)行所有職能部門(mén)在大專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一劃定入門(mén)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一招錄、統(tǒng)一面試考評(píng)、綜合調(diào)劑的方式。每個(gè)候選人可以申報(bào)3個(gè)意向科室，所有職能部門(mén)集中面試，人力資源處綜合雙方意愿進(jìn)行面談和推薦，選擇在綜合答辯中表現(xiàn)出色并且符合用人部門(mén)意愿的候選人予以錄用。

3.2.2 統(tǒng)一的輪轉(zhuǎn)制度。制定醫(yī)院新進(jìn)管理人員輪轉(zhuǎn)計(jì)劃時(shí)要做到部門(mén)發(fā)展需求和個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的結(jié)合。個(gè)人根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)選擇提出希望輪轉(zhuǎn)的3個(gè)科室，人力資源處對(duì)員工的知識(shí)、技能、勝任力和行為要求等進(jìn)行評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)員工和醫(yī)院共成長(zhǎng)為目標(biāo)確定3個(gè)輪轉(zhuǎn)科室，完成每個(gè)科室一年的輪轉(zhuǎn)計(jì)劃。實(shí)際操作中，第一個(gè)輪轉(zhuǎn)科室為員工的意向部門(mén)，此后2個(gè)為人力資源處根據(jù)面談評(píng)估確定的待選部門(mén)；具體輪轉(zhuǎn)安排根據(jù)崗位類(lèi)型來(lái)劃分，如財(cái)務(wù)類(lèi)崗位、綜合管理類(lèi)崗位、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)類(lèi)崗位等，而非通用意義上的部門(mén)。

3.2.3 統(tǒng)一的考評(píng)制度。每個(gè)輪轉(zhuǎn)科室一年的輪轉(zhuǎn)期使得新進(jìn)管理人員有可能參與到部門(mén)的重大任務(wù)和項(xiàng)目中，而不僅是走馬觀花的旁觀者。要求新進(jìn)管理人員每年至少全程參加所在部門(mén)的一個(gè)大型任務(wù)，并在完成任務(wù)后進(jìn)行總結(jié)并接受績(jī)效考核。同時(shí)，人力資源處組織每半年一次的結(jié)構(gòu)化評(píng)估，每年一次的綜合評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)新進(jìn)管理人員進(jìn)行面談，幫助員工完成對(duì)自身崗位的心理認(rèn)可和角色適應(yīng)，提高完成未來(lái)任務(wù)的能力。

3.2.4 統(tǒng)一的職業(yè)生涯規(guī)劃制度。人力資源處統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方資源幫助新進(jìn)管理人員設(shè)定較為規(guī)范的職業(yè)發(fā)展路徑，對(duì)新進(jìn)管理人員在培養(yǎng)過(guò)程中的表現(xiàn)予以評(píng)估和指導(dǎo)，幫助新進(jìn)管理人員厘清職業(yè)發(fā)展中的困惑，找到適合自身特點(diǎn)的崗位。對(duì)于綜合能力強(qiáng)、善于溝通和協(xié)調(diào)的新進(jìn)管理人員，主要定位為管理系列，承擔(dān)更多的管理和運(yùn)營(yíng)職責(zé)；對(duì)專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)突出，善于學(xué)習(xí)和執(zhí)行的新進(jìn)管理人員，主要定位為事務(wù)系列，承擔(dān)某個(gè)特定的規(guī)范性崗位職責(zé)。

3.3 醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升內(nèi)容

評(píng)價(jià)組織社會(huì)化水平的4個(gè)維度指標(biāo)是組織文化、工作勝任、人際關(guān)系和組織政治[7]。醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系在設(shè)計(jì)初期，就圍繞這4個(gè)維度指標(biāo)對(duì)崗位要求、培訓(xùn)內(nèi)容、考核目標(biāo)等內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)，以提升醫(yī)院新進(jìn)管理人員的崗位適配度和對(duì)醫(yī)院文化、價(jià)值觀的認(rèn)同程度，以達(dá)到幫助他們更好地實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的目標(biāo)。

3.3.1 細(xì)化能力模型，科學(xué)設(shè)計(jì)輪崗內(nèi)容。結(jié)合培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)詳細(xì)的輪崗內(nèi)容，包括輪崗期間需要熟悉的工作任務(wù)、需要承擔(dān)的崗位職責(zé)、需要掌握的職業(yè)技能和業(yè)務(wù)知識(shí)等，并將上述內(nèi)容以考核指標(biāo)的形式固定下來(lái)。考核指標(biāo)是圍繞工作態(tài)度、工作技能和工作業(yè)績(jī)3個(gè)方面設(shè)計(jì)的17項(xiàng)具體指標(biāo)，由人力資源處事先和所在部門(mén)負(fù)責(zé)人及帶教老師反復(fù)溝通后確認(rèn)。同時(shí)，還設(shè)計(jì)了加分項(xiàng)，專(zhuān)為醫(yī)院新進(jìn)管理人員中那些具備高潛力的人才準(zhǔn)備，有些員工在輪轉(zhuǎn)期間就表現(xiàn)出較高的工作能力和工作業(yè)績(jī)，通過(guò)加分項(xiàng)來(lái)表示組織的認(rèn)可。

3.3.2 深入了解需求，精細(xì)設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容。為新進(jìn)管理人員單獨(dú)組織培訓(xùn)課程，并通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解他們對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的興趣與需求。目前設(shè)置的基礎(chǔ)培訓(xùn)課程有醫(yī)院發(fā)展報(bào)告、醫(yī)院職能部門(mén)工作規(guī)范、數(shù)字化辦公技能、現(xiàn)代醫(yī)院管理等。同時(shí)不拘泥于課堂培訓(xùn)，更結(jié)合新生代創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)、富有挑戰(zhàn)精神等特點(diǎn)，鼓勵(lì)他們承擔(dān)創(chuàng)新性、實(shí)踐性強(qiáng)的挑戰(zhàn)性工作，或者跨項(xiàng)目、跨職能的發(fā)展性任務(wù)，在實(shí)踐中提升能力和水平。當(dāng)醫(yī)院應(yīng)對(duì)變革需要對(duì)管理模式、運(yùn)行方式進(jìn)行改進(jìn)時(shí)，可安排新進(jìn)管理人員參與其中，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。如醫(yī)務(wù)處新進(jìn)管理人員先后參與了臨床（干細(xì)胞）研究中心的創(chuàng)建和管理工作、主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的設(shè)立和運(yùn)作；人力資源處新進(jìn)管理人員參與了數(shù)字化招聘科技實(shí)踐和新媒體資源建設(shè)工作等，都收到了較好的效果。

4 醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升激勵(lì)

既往的輪轉(zhuǎn)計(jì)劃有時(shí)難以落到實(shí)處，輪轉(zhuǎn)人員也對(duì)輪轉(zhuǎn)計(jì)劃頗有意見(jiàn)，認(rèn)為輪轉(zhuǎn)期間待遇低、歸屬感差、可學(xué)的東西少等。為避免這一弊端，人力資源處設(shè)計(jì)了一些激勵(lì)措施來(lái)幫助提高醫(yī)院新進(jìn)管理人員在組織社會(huì)化過(guò)程期間的主觀能動(dòng)性。譬如，為優(yōu)秀的新進(jìn)管理人員安排入職前實(shí)習(xí)，并提供一定的實(shí)習(xí)待遇，幫助他們提前熟悉醫(yī)院環(huán)境、對(duì)所在部門(mén)、崗位有提前的崗位認(rèn)知和資訊來(lái)源。此外，組建醫(yī)院新進(jìn)管理人員小組，并組建微信群，組織他們以團(tuán)隊(duì)的形式參與醫(yī)院各項(xiàng)集中活動(dòng)或醫(yī)院文化建設(shè)活動(dòng)，在活動(dòng)過(guò)程中培養(yǎng)感情、增強(qiáng)聯(lián)系、提升組織歸屬感和榮譽(yù)感，如在全院醫(yī)師大會(huì)、新員工入職培訓(xùn)季、員工志愿者服務(wù)月等重大活動(dòng)過(guò)程中，新進(jìn)管理人員都以團(tuán)隊(duì)成員身份參與組織、籌備等。另外，人力資源處還安排不定期的青年管理沙龍等，為醫(yī)院新進(jìn)管理人員提供一個(gè)暢所欲言的場(chǎng)所和渠道。

5 醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升的思考

5.1 醫(yī)院快速發(fā)展過(guò)程中做好青年管理人員培養(yǎng)和儲(chǔ)備是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)

既往醫(yī)院在新進(jìn)管理人員的培養(yǎng)上，存在輪轉(zhuǎn)制度執(zhí)行不徹底、不充分，缺乏有效的管理和考評(píng)，新進(jìn)管理人員主觀能動(dòng)性不強(qiáng)等問(wèn)題。本文用組織行為學(xué)理論中的組織社會(huì)化策略作為切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)了醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系并付諸實(shí)踐，有助于進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院各類(lèi)人才培養(yǎng)體系、優(yōu)化全員考核評(píng)價(jià)體系。同時(shí)，新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系有利于實(shí)現(xiàn)新進(jìn)管理人員的組織社會(huì)化，為醫(yī)院提升管理能力和水平，推進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)儲(chǔ)備優(yōu)秀的新生力量，從而實(shí)現(xiàn)新進(jìn)管理人員成長(zhǎng)和醫(yī)院發(fā)展的“雙贏”。

5.2 應(yīng)用組織社會(huì)化理論有助于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系建設(shè)的規(guī)范化和科學(xué)化

Van.Mannem和Schein等提出了組織社會(huì)化策略，是指組織通過(guò)某種特定的策略或者方式，加速員工的組織社會(huì)化進(jìn)程，促使其盡快成為組織所期望的角色[8]。學(xué)界也開(kāi)始將組織社會(huì)化的理論用于管理實(shí)踐的優(yōu)化和改進(jìn)，認(rèn)為運(yùn)用有效的組織社會(huì)化策略，可以加速員工從組織外部人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人員的漸進(jìn)性學(xué)習(xí)過(guò)程，也即組織社會(huì)化過(guò)程[9]。同時(shí)，通過(guò)一些具體的措施或者手段，鼓勵(lì)員工主動(dòng)完成這一轉(zhuǎn)變，比單純的制度性規(guī)定和考核有更好的效果。隨著研究和實(shí)踐的進(jìn)一步深入，未來(lái)會(huì)不斷優(yōu)化新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系，并對(duì)其模式及成效進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)。