讓企業(yè)在管理變革中煥發(fā)活力
——唐山熱電公司“業(yè)績考核”管理推進(jìn)實踐

張元魁

河北大唐國際唐山熱電有限責(zé)任公司

讓企業(yè)在管理變革中煥發(fā)活力
——唐山熱電公司“業(yè)績考核”管理推進(jìn)實踐

張元魁

河北大唐國際唐山熱電有限責(zé)任公司

從引導(dǎo)員工正確認(rèn)識入手，建立科學(xué)合理的考核體系，保證考核中各項指標(biāo)的真實性，發(fā)揮中層管理人員在業(yè)績考核推進(jìn)中的重要作用，最終實現(xiàn)業(yè)績考核管理助推企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大作用。

業(yè)績考核；認(rèn)識；體系；真實性；管理

1 前言

推進(jìn)和實施全面責(zé)任管理和全員業(yè)績考核管理，是中國大唐集團(tuán)公司全面落實國資委“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的全員業(yè)績考核要求的一大重要舉措，是中國大唐集團(tuán)公司和系統(tǒng)企業(yè)深入踐行科學(xué)發(fā)展觀，實現(xiàn)企業(yè)管理、科學(xué)發(fā)展上水平的關(guān)鍵，是“大唐大舞臺，盡責(zé)盡人才”的理念精髓，也是“出精品、出人才、出效益”的必由之路。

2 打贏第一場戰(zhàn)役，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識業(yè)績考核管理

2.1 引導(dǎo)員工認(rèn)識業(yè)績考核管理與績效考核截然不同的概念

“業(yè)績考核”管理是一個完整的系統(tǒng)。它的管理理念更側(cè)重于落實責(zé)任、信息溝通和業(yè)績提高，是伴隨著管理活動的全過程；而績效考核只是全面責(zé)任管理、全員業(yè)績考核中一個環(huán)節(jié)，是管理工程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，它只是“業(yè)績考核”管理的一個階段性的總結(jié)和評價，并非“業(yè)績考核”管理的全部。如果沒有分清這二者的關(guān)系，在“業(yè)績考核”管理時就會省略極為重要的溝通管理、業(yè)績考核結(jié)果分析、績效改進(jìn)等過程；這必然會偏離實施“業(yè)績考核”管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面。

2.2 引導(dǎo)員工認(rèn)清業(yè)績考核管理與工資增減的關(guān)系

一般情況下，實施業(yè)績考核管理的前后，薪金總體水平并不會發(fā)生大幅度變動，而業(yè)績考核結(jié)果好的員工的薪金會比以前高一些，同時也會得到崗位的晉升，這也是“業(yè)績考核”管理中業(yè)績考核結(jié)果與企業(yè)和員工的薪酬分配、崗位職務(wù)變動“雙掛鉤”的實質(zhì)。

2.3 要對交流和溝通的重要作用引起高度重視

業(yè)績考核管理的過程就是員工和領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)不斷溝通的過程?！皹I(yè)績考核”管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要領(lǐng)導(dǎo)和職工的共同努力，離開任何一方，“業(yè)績考核”管理都將流于形式，招致失敗。

2.4 避免員工對業(yè)績考核管理的認(rèn)識誤區(qū)

在初期推進(jìn)中，各部門和單位對業(yè)績考核管理均存在一定誤區(qū)，如：業(yè)績考核管理是人力資源部的事情，與其它各部門和單位沒有多大關(guān)系；業(yè)績考核管理就是一月一次的考核，考核就是為了發(fā)獎金；發(fā)獎金不愿意得罪人，“大家都辛苦，大家一樣多”，依然堅持平均主義；扣了員工的獎金，員工卻不知道為什么扣發(fā)了他的獎金；業(yè)績考核管理增加了各部門和各單位的工作量等等，改變員工錯誤認(rèn)知，是業(yè)績考核管理宣貫環(huán)節(jié)較為重要的一環(huán)。

3 制定科學(xué)合理的考核體系，賦予業(yè)績考核管理以靈魂

3.1 指標(biāo)體系設(shè)計原則

唐山熱電公司指標(biāo)體系設(shè)計遵循將目標(biāo)任務(wù)分解到位、崗位責(zé)任落實到位、考核激勵兌現(xiàn)到位的目標(biāo)，按照“確保線”、“力爭線”和“我是誰”、“我在哪”、“我去哪”的要求完成部門與員工的定位，堅持“五確認(rèn)一兌現(xiàn)”的方法，全面落實“業(yè)績考核雙掛雙線”考核，形成目標(biāo)、責(zé)任、獎懲、監(jiān)督的閉環(huán)效應(yīng)。

3.2 關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計的來源

部門級關(guān)鍵指標(biāo)體系設(shè)計主要來源于兩個方面：一是對公司關(guān)鍵指標(biāo)的分解；二是對部門職責(zé)的細(xì)化。同時，在制定部門級關(guān)鍵指標(biāo)考核體系過程中將部門級指標(biāo)分為兩類：一類是部門層面的考核指標(biāo)，一類是向下分解的指標(biāo)；員工級關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計主要來自兩個方面：一是部門級關(guān)鍵指標(biāo)的分解；二是對崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化。

3.3 關(guān)鍵任務(wù)設(shè)計來源

指標(biāo)設(shè)計過程中，應(yīng)以能夠量化為前提，由于日常工作許多關(guān)鍵要素要實現(xiàn)量化較為困難，為確保考核的全面覆蓋，唐山熱電公司在關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)計中，堅持用關(guān)鍵任務(wù)對關(guān)鍵指標(biāo)未能涵蓋的要素進(jìn)行補(bǔ)充，從而進(jìn)一步加強(qiáng)了關(guān)鍵任務(wù)的可操作性。

3.4 加減分設(shè)計來源

加分的原則主要是考慮到關(guān)鍵指標(biāo)中未涵蓋的工作，確實體現(xiàn)了工作強(qiáng)度和難度，為部門做出貢獻(xiàn)，而且為非標(biāo)準(zhǔn)的日常工作項目。減分原則主要以現(xiàn)行的考核文件為依據(jù)進(jìn)行執(zhí)行。

3.5 體系設(shè)計中堅持“四突出”的設(shè)計理念

3.5.1 突出盈利：一是創(chuàng)收方面對與發(fā)電量相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)加大權(quán)重；對與設(shè)備穩(wěn)定相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)加大權(quán)重；對與供熱量相關(guān)的指標(biāo)加大權(quán)重。二是降低成本方面，對燃料相關(guān)的指標(biāo)加大權(quán)重，如燃料價格、重點合同兌現(xiàn)率等；對機(jī)組四耗指標(biāo)加大權(quán)重；對財務(wù)管理和物資管理等指標(biāo)加大權(quán)重等。通過對盈利指標(biāo)的合理設(shè)置，進(jìn)一步激發(fā)了廣大干部員工的干勁。

3.5.2 突出短板：唐山熱電公司通過和系統(tǒng)內(nèi)其它企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，梳理出與同類企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備、經(jīng)營方法、管理水平的差距，并將差距列入關(guān)鍵指標(biāo)的考核，從而使整個體系不僅起到了考核生產(chǎn)經(jīng)營重要因素的目的，同時進(jìn)一步縮短了同各企業(yè)一流指標(biāo)的差距。

3.5.3 突出特色：突出特色的設(shè)計理念在獨立核算單位指標(biāo)體系設(shè)計中也得到了充分體現(xiàn)，如檢修總公司主要是推動其從工作量考核向業(yè)績考核業(yè)績考核的轉(zhuǎn)變；實業(yè)總公司在指標(biāo)設(shè)計中主要突出創(chuàng)收、后勤保障水平、人員穩(wěn)定等重要指標(biāo)。培訓(xùn)中心突出創(chuàng)收、接待差錯次數(shù)以及賽事培訓(xùn)滿意度等指標(biāo)。

3.5.4 突出可量化：按照中國大唐集團(tuán)公司實現(xiàn)量化、E化、序化、簡化的一系列要求，唐山熱電公司在指標(biāo)體系設(shè)計中首先把可量化作為基本要求，由于許多關(guān)鍵工作都存在定性容易定量難的特點，為此在收集、分析、測算相關(guān)數(shù)據(jù)方面做個大量細(xì)致的工作。這期間經(jīng)過反復(fù)推敲，摒棄了許多無法量化的指標(biāo)，各部門關(guān)鍵指標(biāo)由初期的30余項，精簡至10項以下，對于較關(guān)鍵卻無法量化的指標(biāo)轉(zhuǎn)而用關(guān)鍵任務(wù)等方式對其進(jìn)行考核，基本使每一個指標(biāo)都實現(xiàn)了可量化的要求。

4 多措并舉助推業(yè)績考核管理實施

4.1 做好相關(guān)制度文件的支撐

業(yè)績考核管理帶來的是管理方式的變革，同時也是薪酬分配和考核模式的變革，為此唐山熱電公司制定了《河北大唐國際唐山熱電有限責(zé)任公司業(yè)績考核管理辦法》、《河北大唐國際唐山熱電有限責(zé)任公司業(yè)績考核實施細(xì)則》和《唐山熱電公司工資總額管理辦法》，并通過職代會審議通過，同時下發(fā)了《關(guān)于成立業(yè)績考核管理委員會的通知》明確了業(yè)績考核管理頂層設(shè)計的決策機(jī)構(gòu)，此外還通過下發(fā)年度業(yè)績考核業(yè)績考核實施細(xì)則等文件進(jìn)一步明確業(yè)績考核以及薪金的各項細(xì)節(jié)，為業(yè)績考核管理的實施奠定了基礎(chǔ)。

4.2 完善業(yè)績考核管理基礎(chǔ)工作

一是出刊業(yè)績考核管理月度通報，內(nèi)容主要涉及：各部門和單位指標(biāo)完成情況；綜合得分；指標(biāo)點評；未完成目標(biāo)值的指標(biāo)分析及應(yīng)對措施；關(guān)鍵任務(wù)完成情況分析及點評；業(yè)績考核工作推進(jìn)情況點評；下一步工作安排等；二是建立業(yè)績考核管理基礎(chǔ)臺賬，主要包括：業(yè)績考核管理制度匯編；)業(yè)績考核管理公司級指標(biāo)；業(yè)績考核管理部門指標(biāo)；關(guān)鍵指標(biāo)實際值等12項內(nèi)容。在建立公司臺賬的基礎(chǔ)上，要求各部門建立崗位的業(yè)績考核臺賬。

4.3 引入各種核查計分措施

通過設(shè)定“掛鉤率”要求，規(guī)范了各部門和單位實際用于兌現(xiàn)業(yè)績考核工資的額度。通過設(shè)定“離散率”要求，規(guī)范了各部門和單位在崗位考核過程中考核單元內(nèi)各崗位考核得分的平均偏離度與各崗位平均考核得分的調(diào)整比率；通過設(shè)定“覆蓋率”確保100%人員納入業(yè)績考核業(yè)績考核等。

5.中層人員是否敢于管理是管理變革的成敗關(guān)鍵

在業(yè)績考核管理推進(jìn)中必須要求中層人員做到“三個敢于”。一是要敢于說“不”，誰也不愿意得罪人，誰也不愿意做壞人，勢必造成整個部門和單位的執(zhí)行力越來越差，工作效率也越來越低；二是要敢于學(xué)“壞”，要求中層管理人員要做一個敢于給員工增加壓力，增加擔(dān)子的“壞人”，要刻意培養(yǎng)栽培每一位員工的工作能力，業(yè)績考核管理的一個重點便是通過業(yè)績實現(xiàn)干部員工的能上能下，員工能力的增強(qiáng)不僅使部門執(zhí)行力進(jìn)一步增強(qiáng)，同時也為其職務(wù)變動奠定了基礎(chǔ)，讓收入差距體現(xiàn)的更加合理；三是要敢于管理，有難度的地方出問題有可能是水平問題，但沒有難度的地方出問題是態(tài)度問題。只有從小處抓起，從細(xì)節(jié)抓起，把任務(wù)分解，盯住，才能確保自己這一環(huán)節(jié)形成良好的執(zhí)行力。

結(jié)語

通過在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)，并層層分解，形成了員工的工作目標(biāo)，保證了雙方目標(biāo)的一致性，榮辱與共，共同發(fā)展。業(yè)績考核管理的推進(jìn)還促進(jìn)了各級領(lǐng)導(dǎo)對員工的指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，使員工專業(yè)和技術(shù)水平不斷攀升，員工能夠積極尋找自身差距從而使其揚長避短，不斷進(jìn)步，持續(xù)改進(jìn)，整個公司的管理水平邁上了一個新的臺階。

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