EPC項目負責制實施的必要性

劉立波

（中國煤炭科工集團沈陽設計研究院有限公司，遼寧 沈陽 110015）

經濟與管理

EPC項目負責制實施的必要性

劉立波

（中國煤炭科工集團沈陽設計研究院有限公司，遼寧 沈陽 110015）

結合山西四老溝選煤廠項目經理負責制試行情況，認為負責制有效地強化了項目經理核心管控作用，使工程全成本費用降低，進而認為項目經理負責制推行是有必要的。

負責制；目標利益

1 背景

近2年由于煤炭市場去產能的影響，單純依靠煤炭領域業(yè)務的煤炭設計院市場經營慘淡，其相應的工程總承包業(yè)務更舉步維艱，這迫使中煤科工集團沈陽設計研究院有限公司（以下簡稱“設計院”）必須擺脫單純依靠一條腿走路的經營管理思路，一方面要積極開拓外延市場，另一方面也要積極進行內部體制改革促使其適應煤炭行業(yè)市場競爭力。2016年設計院對山西四老溝選煤廠工程總承包業(yè)務試行“項目經理負責制”。

2 項目經理負責制的內容及目的

項目經理負責制的實施，目的是適應工程項目管理要求，進一步提高項目管控，明晰管理界面，理順管理流程，提高管理效率。設計院與項目經理簽訂了“項目經理目標責任書”?！绊椖拷浝砟繕素熑螘睂㈨椖堪踩a、工程質量、工期進度、進度款等與項目經理部利潤掛鉤，項目經理部利潤即項目成本結余，項目經理部利潤計算辦法為：項目經理部利潤=項目成本結余=核算項目成本-實際成本，項目成本實施全成本核算。設計院與項目經理部分配比例：上交設計院30%作為經營及管理費用，項目經理部留取70%進行項目部內部獎勵分配。分配機制的意義在于激勵項目經理及項目部成員提高成本控制意識，將工程全成本控制最低，進而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；同時實現(xiàn)了項目經理的權、責、利三者互相牽制，便于管理，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

3 項目經理負責制實施過程

為了實現(xiàn)項目經理部利益最大化，項目經理必須在整個項目階段的統(tǒng)籌性、前瞻性及總協(xié)調性，參與項目全過程管理，在滿足合同要求、國家法律、規(guī)定規(guī)范及公司管理制度下盡可能降低工程成本，實現(xiàn)其自身利益。根據(jù)山西四老溝選煤廠項目經理管理切身經驗，闡述項目經理實現(xiàn)項目經理負責制的主要過程。

3.1 招投標階段

擬定項目經理在招投標階段主要作用是配合業(yè)務部門參與、協(xié)助經營，并了解項目信息。業(yè)務部門收到工程總承包項目信息后，組織設計科室進行招標文件分析、工程方案設計，提交工程量及設備性能參數(shù)選擇，然后由經濟人員做出商務報價。此時項目經理應了解項目當?shù)氐氖┕きh(huán)境、設計方案、招標文件等內容，并綜合以上因素編制項目實施管理規(guī)劃書、施工組織設計（含項目總進度計劃、施工平面布置圖、勞動力資源計劃、施工機具計劃等）等；同時結合施工組織方案對商務報價的分部分項工程進行成本分析并提出合理化建議和管理費用報價意見書，提交業(yè)務部門，由業(yè)務部門根據(jù)投標環(huán)境、潛在投標人等綜合因素統(tǒng)籌考慮，多次協(xié)調溝通后形成最終商務報價表。

3.2 合同階段

擬定項目經理在合同階段是參與合同談判、掌握合同內容要點以及設計要點，做好項目實施期的前期準備。中標后，業(yè)務部門組織主要專業(yè)技術人員及擬定項目經理參與項目技術協(xié)議、商務合同洽談。項目經理了解談過過程，熟悉合同及技術協(xié)議的重點、要點。并結合現(xiàn)場實際條件，提出對不利于項目實施管理和隱性成本提出意見，例如施工用水、臨時用電、臨時道路等，并調整項目實施管理規(guī)劃書、優(yōu)化施工組織設計，籌劃項目經理部組織方案等。

3.3 項目實施前準備階段

項目經理接受任命書，組建項目部，組織編制相關文件。項目經理在項目實施前的準備工作尤為重要，這也是一個優(yōu)秀項目經理的能力體現(xiàn)，是綜合管理能力體現(xiàn)。

1）組建項目經理部，選定設計經理、施工經理、采購經理等，并對工程總承包合同、項目概況以及項目管理難點、重點以及風險點進行交底。設計經理根據(jù)合同要點編制設計技術要點，施工經理考察施工現(xiàn)場根據(jù)現(xiàn)場實際情況和施工圖出圖計劃等等，選定臨建位置及施工方案，做好物資準備做好進場準備，提前與建設單位、監(jiān)理單位、質量監(jiān)督站現(xiàn)場進行聯(lián)絡溝通，了解熟悉其建設管理程序。采購經理根據(jù)合同要求和方案設計編制采購文件，并根據(jù)正常制造周期列出設備供貨計劃提供給項目經理參考。

2）項目經理依據(jù)合同要求組織項目經理部調整項目管理規(guī)劃書及項目施工組織方案。根據(jù)合同約定、設備采購制造周期及設計方案確定工程總工期進度計劃（內容涵蓋施工圖出圖計劃、設備到場計劃、施工計劃等），其原則：重要的建（構）筑物、工程量大單體建筑物、結構工藝復雜的單體建筑優(yōu)先設計，分批次出圖；進口設備、制造周期長的大型設備以及影響關鍵線路設計的設備優(yōu)先采購。同時依據(jù)進度計劃編制項目資金計劃表。

3）考察施工現(xiàn)場，了解施工建材（比如砂子、碎石、水泥、商砼、吊車、勞務人員等等）價位，對分部分項工程成本再次分析調整，上報公司，經審核后簽訂項目經理目標責任書，明確項目考核目標及指標，項目結余及結余獎勵分配方式。

4）安排財務人員將合同工程所在地國稅、地稅報備，熟悉當?shù)囟悇展芾砬闆r急辦理程序。

3.4 施工圖設計階段

項目經理主要的任務是工程設計優(yōu)化。在滿足合同約定要求，施工圖出圖計劃前提下對設計方案及施工圖合理優(yōu)化是項目經理負責制核心。項目經理將設計經理及各個專業(yè)主要設計負責人將項目經理目標責任書以及分部分項工程量表的考核指標分攤至各個專業(yè)技術負責人，并要求設計人員在設計方案和施工圖（主要是在工程量上）最大程度上進行合理優(yōu)化。將優(yōu)化工程量節(jié)省的費用與設計人員掛鉤，其個人分配的原則如下：優(yōu)化獎勵金額=（成本目標的工程量-實際設計工程量）×成本目標的綜合單價 ×70%×20%（70%是項目經理部留取的比例）。這樣就極大調動了設計人員設計積極性，充分開拓思路實施精細化設計，便于項目經理調動管理，實現(xiàn)了設計對工程成本控制思路。

3.5 施工階段

項目經理在施工階段在保證生產安全、質量進度、成本費用3個方面前提下，同時加強過程管理、預控管理等，除上述要求外，作為項目經理認為以下幾個方面也不可或缺。

1）根據(jù)設計圖紙、施工進度計劃及施工工程復雜難易程度合理劃分分包標段，其原則如下幾點：專業(yè)性較強的工程分包給專業(yè)施工單位，比如筒倉工程、地基處理工程、鋼結構工程、機電安裝工程，這樣相對分包成本較低，施工質量容易保障；施工工藝復雜且工程量大的單位工程要搭配適量難度系數(shù)較小、工期相對寬松的工程，這樣有利于施工單位作業(yè)人員交叉搭配作業(yè)，防止窩工，同時減少了模板等周轉材料的費用，有利于造價降低；原則上將標段集中劃分，以小聚集，防止大雜居，避免各個分包單位的交叉區(qū)域影響周轉材料布置及施工作業(yè)，減少總承包不必要協(xié)調管理；分包單位數(shù)量要考慮總承包合同額度情況，分包隊伍過多則總承包單位的協(xié)調工作量和分包商推諉扯皮事情將會增加；單一分包單位則會使總包單位在工期上過分依賴施工單位，且缺乏施工競爭意識，不利于現(xiàn)場管理。

2）分包方式選擇：分包招標文件的編制，建議采用暫定工程量固定綜合單價的方式進行分包，這樣有利于控制設計工程量，迫使設計人員在施工設計上全力控制設計量甚至是優(yōu)化設計降低工程量，有利于成本降低。

3）設計人員崗位調配：主要設計負責人在設計任務結束且其施工任務開始時，參與現(xiàn)場施工管理。設計人員充分考慮將施工圖紙是否現(xiàn)場施工環(huán)境相結合；施工圖紙是否與施工結合；方案設計是否滿足運營使用的要求。此方式便于解決現(xiàn)場實際施工問題，將設計問題在施工前發(fā)現(xiàn)解決，防止因設計問題造成變更費用成本增加。更體現(xiàn)出設計為施工及運營服務的設計理念，提升設計院市場競爭力。

4）現(xiàn)場管理費節(jié)余獎：項目經理將成本目標的現(xiàn)場管理費按年度分解，并下達現(xiàn)場項目部作為考核指標。當年現(xiàn)場管理費控制在指標以內時，除留30%備用費外，其余部分當年分配。30%備用費與次年節(jié)余工程管理費用混合使用。項目完工后，現(xiàn)場管理費節(jié)余獎統(tǒng)一結算，一次性發(fā)放。管理費指標與項目進度掛鉤，工程進度拖期時，指標按比例縮減。這樣有利于現(xiàn)場管理人員全員成本結余意識，杜絕浪費，通過獎懲措施使項目部現(xiàn)場管理人員通過施工管理，施工方案調整保證工期。

3.6 調試階段

項目調試階段項目經理部做好調試方案，人員培訓，物資準備等工作，同時項目經理建議接受使用部門在安裝期間組織運營人員參與工程項目實施目的：

1）運營人員在現(xiàn)場實踐中更容易直接了解項目設計原則、工藝原理、安拆方式、設備性能及參數(shù)，降低在生產調試中操作原因造成操作故障，進而降低生產損失；

2）熟悉設備性能，并根據(jù)設備特點和運行情況提前購置備品備件，防止正式生產期間出現(xiàn)設備故障后無法及時回復生產；

3）根據(jù)項目運行情況，提出修改合理化建議，在項目安裝及調試期間提前解決，防止二次返工及降低調試生產中故障率；

4）便于建設期和生產期的交接，縮短建設工期，進而降低管理成本。

3.7 竣工驗收階段

項目經理在驗收階段的主要任務是項目竣工資料編制以及項目移交手續(xù)、質保手續(xù)辦理。但以下工作也不可或缺：

1）組織施工經理、設計經理除了將施工竣工資料、竣工圖歸檔外，將按時間順序整理施工過程中的設計技術資料、往來函件、影像資料、變更資料、包括施工日志，安全日志移交檔案室，便于后續(xù)由于項目經理部解散，人事變動，導致文件資料無法追索。

2）召開項目經理部竣工總結會，分析項目在項目實施的不足，缺陷，以及項目實施過程中出現(xiàn)的具體由于問題，分析出是人為因素、客觀因素、管理因素等等，項目經理部還可以從哪些方面繼續(xù)完善、優(yōu)化，采取何種措施可以避免同類事件的產生。做出項目總結，提交設計院及項目經理部共享。

3）對分包單位及設備供應商進行結決算，主要是工程變更，合同實施內容變化等導致的工程費用增減，特別要注意各分包單位的施工用水、用電及由于安全、質量、進度管理所采取的獎罰金列入及扣除。

4）根據(jù)項目經理目標責任書，提請獎勵進行分配，并提請項目關閉報告，進入質保期。

4 結 論

山西四老溝選煤廠項目經理負責制實施，降低了工程全成本費用，項目經理部利潤387萬元。試行情況證明項目經理負責制調動了項目經理部的生產積極性，發(fā)揮了項目經理核心作用，對設計院工程總承包管理和企業(yè)發(fā)展是有利的，也是必要的。

［1］ 王伍仁.EPC工程總承包管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008.

［2］ 建設工程項目成本管理［M］.北京：中國計劃出版社，2007.

［3］ 荊建，魏曉峰.淺談工程總承包（EPC）模式下設計階段的成本控制［J］.項目管理與工程總承包，2016（4）：8-11.

［4］ 張秋信，袁勝軍.曹妃甸工業(yè)區(qū)1#橋代建項目管理總結與思考［J］.項目管理與工程總承包，2016（4）：20-39.

［5］ 田俊國.ERP項目實施全攻略［M］.北京：北京大學出版社，2007.

［6］ 費琳.有效的項目管理［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2011.

［7］ 強茂山，王佳寧.項目管理案例［M］.北京:清華大學出版社，2011.

【責任編輯：解連江】

Necessity of responsibility of EPC project

LIU Libo
(China Coal Technology and Engineering Group Shenyang Design&Research Institute,Shenyang 110015,China)

Combining with project manager responsibility system on a trial in Shanxi Silaogou coal preparation plant,the author thinks that the responsibility system effectively strengthens the core control function of project manager to make project total cost reduced,and the project manager responsibility system is necessary.

responsibility;target benefit

F406

B

1671－9816（2017）07－0087－03

10.13235/j.cnki.ltcm.2017.07.025

劉立波.EPC 項目負責制實施的必要性［J］.露天采礦技術，2017，32（7）：87-89.

2017-03-12

劉立波（1983—），男，蒙古族，內蒙古赤峰人，工程師，學士，2006年畢業(yè)于成都理工大學，現(xiàn)任中煤科工集團沈陽設計研究院有限公司執(zhí)行中心主任，主要從事工程總承包管理工作。