管理者必須提高有效性*

□ 趙賽波

（湖南稅務(wù)高等?？茖W校，湖南 長沙 410116）

管理者必須提高有效性*

□ 趙賽波

（湖南稅務(wù)高等專科學校，湖南 長沙 410116）

有效性是管理工作最基本的要求，是衡量管理者工作好壞的唯一標志。從管理工作缺乏有效性的現(xiàn)狀出發(fā)，分析有效性缺失的原因，并從注重貢獻、掌控時間、用人之長、有效決策四個方面提出提高管理有效性的辦法和途徑。

有效性；貢獻；用人；時間管理；有效決策

一、有效性是管理工作的一種特殊要求

管理工作必須具備有效性，必須有利于實現(xiàn)組織目標，有利于組織的成長壯大，有利于組織的良性發(fā)展。管理者要做對的事情，什么是對的事情，就是做的事情必須具備某種有效性。正如醫(yī)生給病人吃藥，必須有利于健康的恢復(fù)，否則就是吃錯藥了。管理者的成果不是某種具體物化的東西，而是一種知識產(chǎn)品，它必須能為組織所用，作出某種貢獻，提供某種有效性。否則，管理工作毫無意義。有效性是管理工作的一種特殊要求，是衡量管理好壞的唯一標志。和管理者不同，執(zhí)行者是把事情做對，也就是按照一定的要求把事情做好。執(zhí)行者的成果是某種產(chǎn)品或勞務(wù)，講究質(zhì)量和效率。衡量執(zhí)行者工作的好壞是在保證質(zhì)量的前提下效率的高低。

執(zhí)行者的問題是效率問題，不是有效性問題。執(zhí)行者按照管理者的指令把事情做好做快就行了，講究的是效率和質(zhì)量。至于事情對不對，對組織有沒有好處，那是有效性問題，是管理者的事。但是我們常常搞錯了，談到執(zhí)行力的問題，認為這是執(zhí)行者的事，喜歡打執(zhí)行者的屁股，責怪執(zhí)行者執(zhí)行不力。事實上，所謂執(zhí)行不力是指工作無法有效推動，有令不行、有禁不止，是管理失效的結(jié)果。這是一個有效性問題，是管理者無能，板子應(yīng)該打在管理者的屁股上。

管理者的問題是有效性問題，不是效率問題。我們常常說管理者要提高管理效率，是管理者通過有效的管理來迅速推動工作，提高組織效率。所以管理效率的重點不在于管理者干了多少事，推出了多少管理舉措，而在于管理者的工作是否對組織有貢獻，是否具備有效性。如果缺乏有效性，管理者就算干的事再多，也是毫無意義的。

二、管理工作缺乏有效性

管理者的工作到底有沒有效，這事只要看看結(jié)果就知道了。一個領(lǐng)導離任時，不管他的述職報告有多精彩，說他有多少豐功偉績，只要與他上任時對比一下，看看單位有沒有進步，隊伍有沒有改善，人的思想覺悟有沒有提高，執(zhí)行力有沒有加強，就知道他的管理有沒有效，有沒有貢獻。

加強管理，我們已經(jīng)喊了幾十年了，天天喊加強、年年有創(chuàng)新，各種管理方法和手段接鍾而來，花樣百出，叫人眼花繚亂。我們現(xiàn)在比任何時候都重視管理工作，好好想一想，我們的組織到底有多大的進步、有多大的起色呢？是進步了，還是跟原來差不多，甚至倒退呢。

現(xiàn)在好多單位上班必須按指印。通過按指印來督促人家上班，管理加強這么多年，連最基本的紀律都不能自覺遵守了，這樣的管理難道是有效的嗎？這樣的狀態(tài)管理者難道不感到悲哀嗎？想起我開始上班的那些年，哪有按指印這事，人人都能自覺按時到崗，要是遲到了就會臉紅，覺得不好意思。因為遲到耽誤的工作，一定會自覺加班，把事情做好才回家，哪里需要別人監(jiān)督和催促呢？任何一個單位，只要到了開始強調(diào)考勤、打卡等紀律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。因為一個走上坡路的單位，人人不待揚鞭自奮蹄。

《道德經(jīng)》上說：“太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之?！弊詈玫念I(lǐng)導是感覺不到存在的領(lǐng)導。想想也是，感覺不存在，一切都井然有序，這是多么高明的領(lǐng)導藝術(shù)啊。排第二位的領(lǐng)導是被人贊揚的領(lǐng)導。排在第三位的領(lǐng)導是被人畏懼的領(lǐng)導。最差的領(lǐng)導是讓人拿在嘴上天天罵的領(lǐng)導?，F(xiàn)在稅務(wù)系統(tǒng)大力推行績效考核和數(shù)字人事，我們的確需要考核，但一定要考得好，但如果把人家考得怨聲載道，不堪其擾，為了靚麗的考核指標不惜絞盡腦汁弄虛作假，這樣的考核恐怕就有問題了。

我們也經(jīng)常強調(diào)制度管理，現(xiàn)在制定的制度比以前任何時候都多?？捎中Ч绾文?？制度收到了很好的效果嗎？有幾條制度是真的？有幾條制度在起作用？想想過去工作，干勁比現(xiàn)在大，也不需要多大的獎勵，領(lǐng)導的一句表揚，一種精神獎勵，足以讓人鼓足干勁，打起精神來?，F(xiàn)在呢，什么都得講價錢了，有錢能使鬼推磨，甚至有錢鬼也不來推磨了。

我們年年都有新舉措、新辦法，年年都有新花樣，搞得轟轟烈烈，好象管理上了個新臺階，進入了一個新境界。可仔細想一想，真正有效的有多少？稅務(wù)文化建設(shè)搞了好多年了，現(xiàn)在都有文化了嗎？我看不見得。干部的怨氣、牢騷和不滿的聲音不小，精神面貌和工作干勁不見得提高了多少。新領(lǐng)導一來，往往會另起爐灶，帶來一套新搞法。但好多都是始亂終棄，開始的時候一片忙亂，最終人走茶涼，不能堅持而放棄。

管理缺乏有效性，原因在哪呢？

從傳統(tǒng)看，管理一開始就是把提高勞動效率作為管理工作的邏輯起點，忽視了有效性問題。科學管理之父泰羅就是為了改善當時勞資雙方在利益分配上此長彼消的對立關(guān)系，通過思想革命，變分蛋糕為把蛋糕做大，利益的蛋糕做大了，大家都能多分到一點，彼此都有利益。如何把蛋糕做大？就得提高效率。于是，以動作時間研究為特征的科學管理應(yīng)運而生，勞動定額、計件工資制、大批量、標準化生產(chǎn)、流水作業(yè)，就是這個時期的產(chǎn)物。福特公司當年的那個T型轎車，采用流水線生產(chǎn)后，產(chǎn)量大增，利潤滾滾而來。自此以后，管理者一直把主要精力放在提高效率上，人們關(guān)注的是執(zhí)行者的效率和質(zhì)量，卻很少有人關(guān)注管理者的有效性，忘記了有效性才是管理工作的根本。

從管理工作的實踐來看，管理工作的特殊性給提高有效性帶來種種困擾。

首先，管理工作的有效性往往難以評價，從而導致有效性問題沒有得到足夠的重視。關(guān)于體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和制度，從工程設(shè)計到質(zhì)量控制，但是這種衡量方法和制度，并不能適用于知識工作。我們無法對作為知識工作者的管理者進行嚴密和細致的督導，我們只能協(xié)助他們。其次，管理者往往是組織的“囚徒”。組織像個牢籠，管理者身處其中難以動彈。一方面，管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。每一個人都可以隨時來找他，而他卻無法拒絕。另一方面，管理者往往被迫忙于“日常運作”，被一連串的事務(wù)所左右，這些事情的發(fā)生又往往意想不到。事務(wù)紛繁復(fù)雜，分不清楚哪些需要優(yōu)先考慮，哪些可以暫緩處理。他窮于應(yīng)付，難以擺脫，去集中精力考慮有效性問題。第三，管理成果要求“被利用”。管理者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，而是知識、創(chuàng)意和信息。這樣的產(chǎn)品本身并無用途，只有通過另外的人，把他的產(chǎn)品當做投入，并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，它們才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動上，也將只是毫無意義的東西。因此，管理者是否具備有效性，在很大程度上取決于別人的利用程度，而不在于管理者本身。第四，組織“內(nèi)部”的束縛。管理者身陷于一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。每一位管理者，通常總以為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實。即使他要認識外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡。但恰恰是，在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。比方，企業(yè)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫍皇┙虣C構(gòu)的成果，體現(xiàn)在學員身上；稅務(wù)部門的成果，體現(xiàn)在稅收任務(wù)的完成及納稅人納稅遵從的情況。而外部情況往往是很難把握的，對于外部情況的了解，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。在股市里真正賺錢的人，不是那些知道趨勢的人，而是知道趨勢轉(zhuǎn)折的人。對這種轉(zhuǎn)變，必須有所察覺，而這種察覺，往往很難。

三、管理者提高有效性的途徑

無論如何，管理者必須卓有成效，忽視管理有效性的局面必須得到改變。

（一）注重貢獻

有效管理者一定注重貢獻，要常自問：“對于我工作的單位，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”管理者必須要有注重貢獻的自覺性，自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益?？墒谴蠖鄶?shù)管理者都做不到這一點。他們也許重視勤奮，埋頭苦干，但忽略成果。

重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，想到的是整體的績效，具備全局意識。管理大師德魯克講過一個三個石匠的故事：有人問三個正在干活的石匠在做什么。第一個回答說：“我在掙錢過日子?！钡诙€說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠抬起頭來，眼中閃爍著光芒，說：“我在蓋一座大教堂?！睂Φ谝粋€石匠來說，工作只是為了掙錢。第二個石匠雖有更高目標，也只是限于把事做好。而第三個石匠卻有看到了全局，想到的是貢獻。

重視貢獻，才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織目標的關(guān)系。只有這樣，他才會凡事都想到服務(wù)對象。作為企業(yè)，就會想到顧客；作為施教機構(gòu)，就會想到學員；作為稅務(wù)機構(gòu)，就會想到國家的利益和如何為納稅人服務(wù)。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。

重視貢獻，會讓人不去安于現(xiàn)狀，而是沒法去挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。

（二）掌控時間

在我們利用的資源里，時間是最為稀缺的資源。因為缺人可以招聘，缺錢可以籌措，唯獨時間是招不來借不來的，過去了就沒有了，時間不可再生。作為“組織的囚徒”，管理者能擁有自我支配的時間并不多，常常會覺得時間不夠用，感受到時間壓力。加強時間控制，顯得尤為重要。

加強時間管理，很重要的一點就是要學會取舍，知道哪些事情該做，哪些事情不該做。一般來說，我們所面對的事務(wù)，可根據(jù)緊急性和重要性分為四類。第一類是不緊急、不重要的事務(wù)，這些事完全浪費時間，無助于成果。對于各類事務(wù)，要逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認為“不會有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。第二類是很緊急、不重要的事務(wù)。面對這類事務(wù)，我們要好好想一想：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”多年來在管理方面都在研究授權(quán)問題，但授權(quán)的意義還不夠明了。有人認為，所謂授權(quán)，就是“我的”工作應(yīng)由別人來做。這顯然是錯誤的，因為你既拿了薪水，就該做你自己的工作；也有人認為，充分授權(quán)之后，最閑散的經(jīng)理人員便應(yīng)該是最好的經(jīng)理人。這樣的看法不但荒唐，而且也是不道德的。授權(quán)的真正意義是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事。第三類是不緊急、很重要的事務(wù)。這類事務(wù)必須要做，而且要做好。要經(jīng)經(jīng)常做、有計劃地做。誰能總在做重要的事情，誰的時間就管理得好。第四類是很緊急、很重要的事務(wù)。這是馬上要做的事情。有些是臨時性突發(fā)性的事，而大部分則是由于拖拉，把原本不緊急的重要事情變得很緊急。

總之，管理者應(yīng)該在事務(wù)之間作出取舍。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可。大膽減少自己的工作，真會出問題嗎？只要看有些管理者雖然身患重病，甚至于身有殘疾，仍能干得有聲有色，就可知道這種顧慮是多余的。

（三）用人之長

有效管理者應(yīng)能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長，用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。一個人能做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。

要用某人的長處，最簡單的做法是因人設(shè)事，而實際上我們不能這樣做。這就為用人之長帶來了難度。為什么不能因人設(shè)事，很簡單，組織不是俱樂部，不是興趣小組，組織的目的是完成任務(wù)，必須以事為中心，而非以人為中心。

管理者要善于發(fā)掘人的“潛能”。所謂潛能，是潛在的能力，因為是潛在的，需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。如何發(fā)現(xiàn)人的潛能，我們往往依靠人才考核機制。盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但事實上這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲地說，他們每一年都按規(guī)定考評他們的下屬，可據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上司考評過。情況通常是這樣的：年年考評，年年歸檔，而在真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評表視為無用的廢紙。

據(jù)說考評制度及其指導思想，是可以發(fā)掘人的“潛能”的，然而，很多情況下，績效考評是多做多錯、少做少錯、不做不錯。因為我們在考核的時候，不是在發(fā)現(xiàn)人的潛能，而是在挑人家的毛病。我們不斷地挑人家的毛病，卻不知道人家的長處在哪里。因此，有效的管理者，通?？傆兴约旱囊惶着c眾不同的考評方式。他必須學會正面思維，站在積極的角度去評價人。必須了解下面的問題：哪些方面他的工作確實做得很好？哪些方面的工作可能會做得更好？為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學習或獲得哪些知識？據(jù)此，我們可以知道他具備哪種類型的能力。甚至，我們還可以知道他是哪種類型的氣質(zhì)。

管理者還要能夠容人之短。人總是會有缺點的，而且往往難以改變。世界著名民意調(diào)查公司蓋洛普用了25年的時間來對全球100萬名員工和8萬名經(jīng)理進行訪談討論人的可朔性問題。他們的結(jié)論是：“人是不會改變的，不要為填補人的缺陷而枉費心機。”人真的不能改變嗎？對此我們也許有不同的看法，但有一點是可以認可的，人的確難以改變。正因為人的缺點和短處幾乎是不可能改變的，管理者就要學會容人之短。人際關(guān)系專家們有一句俗語：“你要雇用一個人的手，就得雇用他整個人?！蹦阋靡粋€人的長處，就要容忍他的不足。我們可以設(shè)置一個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。人的長處可在組織中產(chǎn)生實效，而人的短處可以使其不產(chǎn)生作用。

（四）有效決策

有效管理者在決策時必須遵循滿意原則。美國行政學家西蒙是現(xiàn)代決策理論創(chuàng)始人，1978年因提出“有限理性”之說獲諾貝爾經(jīng)濟學獎。他認為：“由于決策者受主觀認識能力的限制，不可能追求到‘最理想、最優(yōu)化’的決策，只能追求在當時條件下‘令人滿意’的決策?！蔽髅稍谶@里提到了有限理性和滿意準則問題。認為人并沒有那么厲害，找不到最好的，只要過得去，基本滿意就行了。現(xiàn)實世界是復(fù)雜的，而人的理性是有限的，決策者通常難以在事發(fā)之前洞察秋毫，成竹在胸，大智大勇，瀟灑神明，找到最大最金黃的麥穗。而實際上是邊干邊看、邊想邊改，跌跌撞撞，摸著石頭過河，在不斷學習和調(diào)整中最終找到滿意的答案。明明知道自己不夠聰明，決策者卻偏偏在茫茫麥田里，成天琢磨著去尋找最大最金黃的麥穗，那真的是很傻很天真。

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1008－4614－（2017）03－0031－04

2017－5－11

趙賽波（1962—），男，湖南益陽人，管理學碩士，湖南稅務(wù)高等?？茖W校教授，專業(yè)研究方向為管理學。