從《亮劍》淺談自身領(lǐng)導(dǎo)力的提升

王梓萌

摘要：領(lǐng)導(dǎo)力存在于各個層次，各個領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)力的善用，管理者應(yīng)做到“導(dǎo)人因其性，治水因其勢”，將會激勵人們跟隨管理者達(dá)到既定目標(biāo)，激勵組織成員發(fā)揮出極致的潛能。我們從電視劇《亮劍》中不同的人物角色和情節(jié)體會到不同的領(lǐng)導(dǎo)力魅力?！傲羷Α本瘢瑸楣芾碚邘碇T多啟迪。

關(guān)鍵詞：亮劍；領(lǐng)導(dǎo)力：提升

中圖分類號：D26 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2017）01-0149-02

領(lǐng)導(dǎo)力實質(zhì)是一種影響力。熱播電視劇《亮劍》主人公李云龍的性情特點和指揮藝術(shù)，展現(xiàn)出鮮明的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)和指揮才能，展示出一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的典型特質(zhì)。站在管理的角度，我們發(fā)現(xiàn)《亮劍》這部電視劇一個又一個對話和情節(jié)，都在集中體現(xiàn)著領(lǐng)導(dǎo)力，不同人物角色的不同領(lǐng)導(dǎo)力也體現(xiàn)得淋漓盡致。在此運用情景管理理論具體分析《亮劍》中所展現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力，并結(jié)合實際工作淺談領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

一、情景管理理論概述

情景管理理論是由組織行為學(xué)家保羅·赫塞和管理學(xué)家肯·布蘭查德在20世紀(jì)60年代提出的管理理論。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)下屬的準(zhǔn)備度來決定應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)行為要與下屬的準(zhǔn)備度相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。情景理論將領(lǐng)導(dǎo)者的行為分為任務(wù)型（或工作型）行為和關(guān)系型行為。任務(wù)型行為指領(lǐng)導(dǎo)者為下屬定義工作角色，講述他們“該做什么”，“如何做”，“何時”，“何地”完成。如果多過一個人，那么“誰做什么”，這包括：目標(biāo)設(shè)定、實施組織、確定時間進(jìn)度表、指導(dǎo)、控制。關(guān)系型行為指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多項）溝通時，所采取的傾聽，激勵，給予社會支持的行為。具體表現(xiàn)為：給予支持、溝通、激勵互動、積極有效傾聽、提供反饋。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的這兩種行為是相互獨立的兩個方面，一個領(lǐng)導(dǎo)者可以兩種行為都強，也可以兩種行為都弱，或者一種強，一種弱。

根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在一個既定的場合，領(lǐng)導(dǎo)者采取怎么樣的兩種行為組合，取決于下屬的準(zhǔn)備狀態(tài)。準(zhǔn)備度是指個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。也就是個體在某項特定工作中的表現(xiàn)。能力是指員工工作準(zhǔn)備度，即完成一項工作的技術(shù)、知識和經(jīng)驗；意愿是指員工心理準(zhǔn)備度，即為做事的意愿和動機。并且下屬的準(zhǔn)備度分為四個：R4-高能力，高意愿（有心有力）；R3-高能力，低意愿（無心有力）；R2-低能力，高意愿（有心無力）；R1-低能力，低意愿（無心無力）。

依據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者不同的準(zhǔn)備度，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)運用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而所謂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者可以采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，具體內(nèi)容包括：一是授權(quán)式，是指由被領(lǐng)導(dǎo)者自主決策并執(zhí)行；二是參與式，是指領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者自主決策和按照自己的方式做事情；三是推銷式，是指領(lǐng)導(dǎo)者對于被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、傾聽、鼓勵和允許試錯，并鼓勵對方參與決策；四是告知式，是指領(lǐng)導(dǎo)者對于被領(lǐng)導(dǎo)者給予明確、規(guī)范的指導(dǎo)，并應(yīng)經(jīng)常對其工作給予監(jiān)督、引導(dǎo)、指示和鼓勵。對應(yīng)上文介紹的四個準(zhǔn)備度，領(lǐng)導(dǎo)者可分別采取授權(quán)式、參與式、推銷式、告知式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到“導(dǎo)人因其性，治水因其勢”。

二、結(jié)合《亮劍》分析實際工作和生活中領(lǐng)導(dǎo)力的提升

（一）對R4型員工采取“授權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在《亮劍》中R4型員工的一個代表人物——張大彪，既有高能力，又有高意愿，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)能力強，工作積極主動，李云龍采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即為“授權(quán)式”。張大彪的高能力、高意愿在《亮劍》中有很多體現(xiàn)。例如在第一集在對戰(zhàn)坂田連隊的戰(zhàn)斗中，李云龍要張大彪“抓個鬼子過來問一問，究竟對面的鬼子是什么部隊”。張大彪聽后，露出得意的樣子并快速答道：對面的鬼子是坂田聯(lián)隊，是打垮中央軍指揮的一個團(tuán)的號稱戰(zhàn)斗力最強的精銳部隊?？梢?，張大彪作為下屬不僅了解上司想知道的東西，而且事先就做好功課，業(yè)務(wù)能力前，工作做到前面，是R4的典型代表。顯而易見，在面對張大彪這樣的R4型下屬時，李云龍給張大彪布置任務(wù)就是只是告訴張大彪要做什么，要求是什么，而李云龍并不參與具體操作過程，給予張大彪充分的自主決策空間，采取的領(lǐng)導(dǎo)行為為關(guān)系型行為和任務(wù)型行為都很弱，這也正是典型的“授權(quán)式”管理方法。

在筆者所工作的地方人社局檔案管理中心，設(shè)有主任、副主任、科員各一名和公崗三名，其中一名公崗?fù)?，對檔案管理中心檔案的管理流程極為熟悉，對檔案的電子管理系統(tǒng)更是精通，工作態(tài)度積極主動。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)將工作交給這位同事時，只是告訴她工作的內(nèi)容和要求，至于這項工作具體怎么完成，領(lǐng)導(dǎo)并不需要給予意見，全由她自主決定工作方式、人力組織等，她總能迅速并圓滿地完成工作任務(wù)。很多時候，領(lǐng)導(dǎo)還沒安排的工作，她也能先于領(lǐng)導(dǎo)安排之前做好準(zhǔn)備工作。與此同時，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和同事們在其比較有自信的工作上過多的跟她強調(diào)一些細(xì)節(jié)和注意事項時，反而影響了她的工作情緒，進(jìn)而影響了她的工作進(jìn)度和工作效率。顯然“授權(quán)式”更適合R4型員工。

（二）對R3型員工采取“參與式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

R3型員工高能力，低意愿（無心有力），表現(xiàn)為業(yè)務(wù)能力非常強，但工作積極性不高或?qū)ψ约喝狈π判摹Ｔ凇读羷Α分械谝患蜖奚耐醭芍褪堑湫偷腞3型下屬，畫面提到：李云龍說：“有炮彈嗎”？王成柱說：“有。不過，團(tuán)長，咱們只有二發(fā)炮彈了”。顯然，王成柱對自己的命中率并沒有太大的自信，即使是在李云龍相信他有這個實力的時候。還有這樣的畫面：李云龍對柱子說：“等仗打完了，我賞給你半斤地瓜燒”。接畫面：“不過，你得好好琢磨琢磨，怎么用二發(fā)炮彈，把敵人的指揮部給我打掉了”。再接畫面：李云龍說：“我丑話說在前面，你要是打不中，別說地瓜燒免了，我還得槍斃你，聽見沒有”，柱子說：“是，保證完成任務(wù)”。最終，有實力的王成柱在李云龍的鼓勵、引導(dǎo)、支持下，從開始的不自信，到最終放開手腳，在第一次射偏以后也沒有氣餒，第二次便準(zhǔn)確炸掉了鬼子的指揮部，李云龍采取的領(lǐng)導(dǎo)行為正是關(guān)系型行為強和任務(wù)型行為弱，即采用的“參與型”管理方法，給予有能力但缺乏自信的下屬充分的鼓勵、支持和引導(dǎo)，對他們更好地完成任務(wù)助攻。

結(jié)合另一位同事的實際情況來說，除主任和副主任外，他資歷最老，對業(yè)務(wù)流程也最為熟悉，深得領(lǐng)導(dǎo)信任。但他平時常掛在嘴邊的話就是“我不行”“我干不了”，對自己缺乏信心，這也嚴(yán)重影響了他的工作態(tài)度和工作效率。因此，對這一情況比較了解的領(lǐng)導(dǎo)和同事，就會主動地鼓勵、支持其完成工作，給予他充分的肯定，激發(fā)他的自信心，讓他知道他自身完全有能力完成這項工作。這位同事就是典型的R3型下屬，領(lǐng)導(dǎo)和同事采用“參與型”管理方法，會有助于其將自身能力充分地發(fā)揮出來并較好地完成任務(wù)。

（三）對R2型員工采取“推銷式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

R2型員工低能力，高意愿（有心無力），表現(xiàn)為工作能力雖然不強，但工作積極性和主動性高?！读羷Α返谝患雄嗵锫?lián)隊與坂田大佐的下屬蒲友便是較為典型的R2型下屬，他在向坂田傳達(dá)了上級的命令后，便接著煞有見識地憑借一些表象就對李云龍部隊?wèi)?zhàn)斗力有了定論，進(jìn)而就妄下用一個小隊就足以消滅的結(jié)論。但接下來當(dāng)坂田詢問他對面之?dāng)呈悄膫€團(tuán)時，蒲友答：“這還不清楚，到目前為止，我們還沒抓到一個俘虜”，坂田生氣道：“荒唐，打了半天的仗，連我們的對面之?dāng)车姆柖紱]有搞清楚”，緊接著坂田立馬轉(zhuǎn)笑臉，對李云龍部隊八路軍的排兵布陣、防御戰(zhàn)術(shù)等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)向蒲友做了較為準(zhǔn)確的分析，蒲友馬上表示了贊同。由此可知，蒲友這樣的R2型下屬，對工作有積極性，積極參與工作，但能力不足，不能及時了解到領(lǐng)導(dǎo)需要，對工作的貢獻(xiàn)不足；坂田采用的即為“推銷式”的管理方法，一方面批評了蒲友的工作失誤，另一方面又馬上態(tài)度較好地向蒲友就做了正確的解釋并加以勸服，這既保護(hù)了蒲友的工作積極性，又對其工作情況做到了檢查，以保證準(zhǔn)確無誤。

在實際工作中，當(dāng)我們遇到新手或是能力有限的R2型同事、下屬，在布置任務(wù)時，應(yīng)注意雙向溝通，站在領(lǐng)導(dǎo)者角度除了向R2型下屬講清楚任務(wù)具體完成方法和要求外，還要向其解釋做這項工作的目的、原因，并讓其提出問題，以確保R2型下屬是正確理解了領(lǐng)導(dǎo)者的觀點，并最終認(rèn)同且轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱挠^點。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)鼓勵R2型下屬參與決策，給他出錯和改正錯誤的機會。對R2型下屬采用“推銷式”的管理方法，能增加他們工作的貢獻(xiàn)度。

（四）對R1型員工采取“告知式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

R1型員工低能力，低意愿（無心無力），這類下屬大多剛走上工作崗位，不但能力不足而且工作態(tài)度也不夠端正。對于這樣的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用“告知式”的管理方法，高任務(wù)、低關(guān)系的命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對R1型下屬要明確安排好工作任務(wù)，提出清晰、規(guī)范的工作規(guī)要求，并應(yīng)經(jīng)常對其工作給予監(jiān)督、引導(dǎo)、指示和鼓勵，逐步幫助R1行下屬提高工作能力和端正工作態(tài)度。

三、結(jié)語

情景管理理論是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬不同的準(zhǔn)備度，選用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以期實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)效率的提高。領(lǐng)導(dǎo)者既要正確掌握下屬的發(fā)展階段，也要能夠采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，要善于做出恰當(dāng)?shù)拿钚袨?，也要選擇合宜的支持行為，以激發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者最大的潛能，更好實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)效率。如果領(lǐng)導(dǎo)者善于用人和量才而用，就會使得人盡其才和人事相宜，才能充分地發(fā)揮下屬的主觀能動性。筆者對《亮劍》中情景管理理論的運用進(jìn)行了淺陋的分析，并對情景管理理論在實際工作中的體現(xiàn)做了簡單的介紹，采用“授權(quán)式”和“參與式”充分發(fā)揮有能力下屬的能力，采用“推銷式”和“授權(quán)式”充分發(fā)揮有積極性下屬的工作積極性，使領(lǐng)導(dǎo)者真正做到“導(dǎo)人因其性，治水因其勢”，因人而異和因材施教，保證了工作質(zhì)量，提高了管理效率。

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