新的超級KA，新的渠道扁平化

王烈

一臉稚氣的京東新通路和阿里1688零售通，不太懂地區(qū)業(yè)務，說話口氣特別大，招人煩。但他們后面有資本頂著，把事干成的概率很大，不得不認真面對。

未來中國只需要50個經銷商？

渠道利潤不足以養(yǎng)活一個多層經銷網絡

傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過經銷商、二級經銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。

這兩點在互聯(lián)網和物流網絡面前相當脆弱，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結構。而在市場低迷、同業(yè)競爭、電商快速發(fā)展這三股力量的打擊下，品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價差空間越來越小。

多層網絡玩不下去了。

每個環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當投入產出不理想，該環(huán)節(jié)就會退出游戲，這是基本經濟規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經銷渠道扁平化是必然趨勢。

養(yǎng)不活多層，就要縮短價值鏈，這是扁平化的過程

扁平化是必然，但其中會有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級。

這個過程有兩種做法：

1. 分散扁平化

占山為王式的扁平，把原來的二級經銷商、批發(fā)商升級為經銷商，把所轄市場劃分得更細小。

典型的做法是：原有一、二級城市經銷商共60個，現(xiàn)在為三、四級城市新開220個經銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。

好處是：充分保證了經銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場。

壞處是：增加了企業(yè)的管理難度；削弱了大型經銷商的積極性；增加了市場價格控制的難度。

2. 規(guī)模扁平化

軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經銷商控制市場，大型經銷商通過分支機構管理下級市場。

典型的做法是：把710個經銷商收縮為130個，甚至更少。

好處是：便于管控，畢竟管理的對象少；市場服務水平高，畢竟這些大客戶的服務意識和服務水平相對會好一些。

壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內部多層網絡?？偣疽麧欀笜耍种C構也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會有人做，下級市場的覆蓋服務部可能不太好。

扁平化必然最終帶來規(guī)?；?/p>

從分散到集中是發(fā)展規(guī)律，最終變成相對壟斷，這是經濟規(guī)律，不解釋了。

資本的介入加速了壟斷進程，大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的“供應鏈金融企業(yè)”，在全國并購經銷，這極大地加速了經銷商規(guī)?；l(fā)展的速度，人工催熟。

今天，這些被催熟的經銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。

最終是幾個大玩家的市場：中國快消品市場總容量15000億元，假如線下占2/3（實際是2015年96%，電商揚起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實份額不到5%），約1萬億元的盤子。如果一個規(guī)?；涗N商的盤子維持在200億元，全國有50家經銷商就可以了。

電商基因和物流基因的B2B平臺企業(yè)會快速搶占市場份額

數(shù)據(jù)時代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。

只有在物流層面的整合才能帶來真正的價值。濰坊有超過300輛各類消費品經銷商的車輛在運送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價值。

分布式B2B平臺，如果不能整合物流，只是手機終端信息匯集給經銷商，沒有什么前途。

扁平化、規(guī)?；罱K會演變成“品牌商-B2B平臺-購物者”的模式。B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時擁有互聯(lián)網交易、物流網絡、供應鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠高于單獨的、孤立的經銷商。

零售：新的KA將崛起

以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少

中國市場縱深太大，批發(fā)市場不會徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場作為針對五、六線地區(qū)的自然分銷補充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。

傳統(tǒng)小店快速被機構整合，成為連鎖加盟店

投資機構大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進并購，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些挾傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰(zhàn)。

一、二、三級城市中，傳統(tǒng)小店、夫妻老婆店（我一直認為這種開店是完美組合）、食雜店、士多店慢慢會變?yōu)槊袼椎囊坏里L景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗食雜店，了解過去的商業(yè)長什么樣子：

——“孩子，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購的獨立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主。”

——“WOW，媽媽，這太神奇了?！?/p>

有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng)，如康師傅、可口可樂、箭牌等等，動輒幾千名基層業(yè)務代表，組成各種民間基層活動組織，如營業(yè)所，對傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。

而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現(xiàn)在連非物質文化遺產都算不上。

連鎖便利：基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”

“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經得到行業(yè)公認。對于品牌商，這塊業(yè)務現(xiàn)在很糾結：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對短期業(yè)績有影響，不提前投入失去市場先機，這就是拼企業(yè)格局的時候了。

無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店最終勢必都會成為零售霸主。

連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個人護理用品店，幾種業(yè)態(tài)最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結果怎樣不好說，因為最大的影響因素是國家政策。

從國外的發(fā)展來揣測，連鎖藥店、個人護理店、社區(qū)寶寶店整合在一起比較經濟。你不覺得一家藥店賣兒童護理和個人護理產品，聽起來更加的靠譜嗎？

如果哪天國家出臺規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實現(xiàn)了，沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。

大型賣場：關門潮

許多一、二級城市，達到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產租金偏高，帶來大賣場關門潮。

幾個基本數(shù)字：2013年，全國主要零售企業(yè)關門35家，2014年，全國主要零售企業(yè)關門201家，2015年上半年，全國主要零售企業(yè)關門121家，全年的數(shù)據(jù)我沒有，應該是超過200家的。

這趨勢會再持續(xù)兩年，逐步達到供需平衡。最終，大賣場會萎縮到每20萬人一家，逐漸和ShoppingMall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗。

終端的采購更加集中，中央總控加強

不論哪種業(yè)態(tài)，中央總控管理都是趨勢，地區(qū)采購的數(shù)量會減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來越稀少、珍貴。

這兩年大家都在談JBP（聯(lián)合生意計劃），將來JBP會成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術，放在大電商、大經銷商上，無本質差異。

無所謂電商還是非電商

下一步，多數(shù)大電商都會摻和線下，線下零售商都會以某種形式介入線上。這時，電商這個詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東、沃爾瑪、天貓、大潤發(fā)沒啥本質區(qū)別。

微妙的競合關系

經銷商渠道的變動，改變了市場上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應水土。

經銷商“市場服務”模式開啟

品牌商深度分銷模式走到了尾聲，“企業(yè)辦社會”的年代過去了，品牌商逐步擯棄了“自建團隊覆蓋市場”的方式，這部分業(yè)務逐步轉移，有覆蓋能力的經銷商及專業(yè)的市場服務商會承接這個業(yè)務。

平臺商成為超級KA

品牌商最大的“KA”變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺商，是超級KA。然后，大家的關系就開始微妙了。

大品牌商與平臺商微妙的競爭合作關系

一臉稚氣的平臺商，也不太懂地區(qū)業(yè)務，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺商其實挺招人煩的。

但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認真面對。

大品牌商會擔心這幾個問題：

1.銷量：存量還是增量？

是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經銷商的量。

2.利潤：廠商的營業(yè)利潤率如何維系？

這些平臺商的談判力度遠遠超過普通經銷商，品牌商不得不給予它們更大的政策支持。平臺商一旦形成相對壟斷，收取費用的力度不會比家樂福低，這進一步降低品牌商的盈利能力。

3.資金：廠商如何應對平臺商賬期所帶來的資金壓力？

隨著平臺商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經銷環(huán)節(jié)，自20世紀90年代中期以來多數(shù)是先款后貨。

渠道應收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負擔，并最終導致企業(yè)投資回報率的下降。

4.價格：價格體系如何維護？

以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價開路，實現(xiàn)終端的快速拓展。

如果京東拿到了廠家有競爭力的價格，又繞開了中間商環(huán)節(jié)，中間有大量的利潤空間，而京東又不關注新通路眼前的收益，勢必會帶來渠道的價格競爭。

現(xiàn)有經銷商為了防御京東新通路，必定首選價格反擊，這一來一回，市場價格體系就在崩盤的邊緣了。

5.管理：跨區(qū)竄貨？

跨區(qū)竄貨是必然的，平臺商全國網絡和現(xiàn)有經銷商地區(qū)網絡之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

平臺商的發(fā)展路徑

1.前期：大品牌商不會大力度支持平臺商的發(fā)展，他們極難平衡平臺商和現(xiàn)有經銷網絡之間的關系。暢銷的主流商品前期也不會舍棄傳統(tǒng)經銷商渠道。

所以，對于一個只能做爆款產品或是非主流產品的新通路，對線下終端門店吸引力非常有限。

不能一站式訂貨的平臺，終端使用率不會太高，平臺商在這個階段日子很難過。

這期間，他們可能會冷靜下來妥協(xié)一下，聯(lián)合經銷商做市場的平臺商，這樣發(fā)展會順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

2.中期：當平臺商網絡搭建完畢，運作成熟后，迫于中小品牌商占領市場的壓力，大品牌上會陸續(xù)配合，極有可能針對該平臺提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們在生意中的權重。

這時，客戶網絡、品牌商網絡基本搭建完成，平臺商會轉過頭來收拾聯(lián)合陣線中的經銷商，這是一次肅反活動，歷史告訴我們，經銷商不可能是贏家。

3.后期：大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設、產品研發(fā)、生產環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺商。

中小型品牌商的機遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段，中小品牌能力有限，在線下只能開發(fā)有限的區(qū)域市場。

在新的平臺商格局下，只要進入體系，可以迅速進行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。

反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會愿意分給平臺商更多的利益，而平臺商就會有更大的動力去扶植小品牌。

不能與平臺商合作的中小品牌，在線下市場會被進一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺。

大品牌商在起哄，說憑平臺商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動銷好不了，這個模式沒戲。

大家不妨下鄉(xiāng)看看，會發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，多數(shù)品牌你都不認識。道理簡單，毛利率高。

平臺商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對消費者的影響力越強。這點可以用每個店員對應的購物者人數(shù)來推導一下，藥店也是個好例子。

平臺商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進效果不會太差。

總之，這個平臺勢必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來并首先受益的生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，大品牌商處境尷尬。

平臺商必然會涉足供應鏈，涉足生產領域

為了追求利益最大化，平臺商勢必會走向自有品牌。

平臺商逐步把生產強、渠道弱的品牌商變成代工廠，進一步削弱同質化產品的品牌作用。

與平臺商合作密切的中小品牌，在擴張中出現(xiàn)資金問題，會借助平臺商的產業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權合作。