論我國企業(yè)并購中的人力資源整合

李澆　裴晗煜

摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)并購行為也迅速發(fā)展起來。在并購過程中會遇到很多的問題影響到并購的最終成功。其中并購過程中的人力資源整合問題尤為重要。本文在此基礎(chǔ)上分析了并購中可能出現(xiàn)的問題以及給出了解決建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；人力資源整合

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01

一、相關(guān)理論概述

（一）什么是企業(yè)并購

企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義，兩種方式。在國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起用，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿等價有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運行和經(jīng)營的一種主要形式。

（二）什么是人力資源整合

人力資源整合是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃，協(xié)調(diào)組織內(nèi)各成員的目標與組織目標逐步靠攏，提高組織績效的過程。即就是通過一定的方式重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源達成成員和組織目標一致，實現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。

二、企業(yè)并購過程中人力資源整合的問題分析

（一）并購后組織結(jié)構(gòu)混亂導(dǎo)致責(zé)任不清

在企業(yè)的并購過程中涉及并購企業(yè)與被并購企業(yè)的職能和崗位的重疊，甚至?xí)霈F(xiàn)無人做，無人負責(zé)，無人督促的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象所反映的問題是并購后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)混亂，崗位職責(zé)模糊不清，不利于并購后的企業(yè)管理，也不利于企業(yè)正常的生產(chǎn)運作。這是很多并購企業(yè)都面臨和存在的人力資源整合問題。

（二）并購企業(yè)與被并購企業(yè)文化差異大

經(jīng)研究目前我國的并購企業(yè)并購失敗的主要原因來自于并購企業(yè)和被并購企業(yè)的管理風(fēng)格和公司文化的不兼容。兩個企業(yè)文化上的不同，必然導(dǎo)致并購中文化的沖突。

（三）并購企業(yè)的人力資源整合計劃不全面

在并購過程中多數(shù)企業(yè)都把精力放在了并購本身上而忽視了并購后的人力資源的整合問題?，F(xiàn)實情況下多數(shù)企業(yè)沒有在并購前期進行相應(yīng)的人力資源調(diào)查與反饋，并購過程結(jié)束才開始進行資源的整合，這一問題造成了人力資源整合計劃開始晚不周密。由于人力資源整合開始晚導(dǎo)致了整個整合工作的盲目性，延長了整合的時間，從而大大增加了企業(yè)并購失敗的幾率。

（四）對被并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人才留用方案

很多企業(yè)在并購過程中沒有對被并購企業(yè)員工進行評估，沒有及時根據(jù)評估結(jié)果挽留住被并購企業(yè)的核心和技術(shù)人才，那些富有創(chuàng)造和創(chuàng)新能力的員工對在新組織內(nèi)是否有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會或是被獵頭公司“挖走”。

（五）并購企業(yè)缺乏專門的人員來管理人力資源的整合問題

并購企業(yè)對被并購企業(yè)的人事整合一般是臨時委任一個人事經(jīng)理，新任經(jīng)理開展工作對人力資源整合存在著很大弊端，與人力資源整合相比，他會更加關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。同時新任經(jīng)理的時間、精力有限。缺乏一個專門的小組來協(xié)助新人經(jīng)理工作的開展和新企業(yè)人力資源體系的建立。

三、對并購企業(yè)人力資源整合的幾點建議

（一）設(shè)立新組織的結(jié)構(gòu)和文化

并購后及時設(shè)立新的組織結(jié)構(gòu)，避免出現(xiàn)工作上的相互推諉；另外改善原有組織結(jié)構(gòu)的不合理，使新組織結(jié)構(gòu)清晰，節(jié)省人力成本。

（二）融合被并購企業(yè)的文化

針對并購中的文化沖突可以采用文化融合的方式，保留兩個企業(yè)原有的文化，讓兩個企業(yè)的文化在日常管理中求同存異，逐步達成融合，并且在這個過程中逐步創(chuàng)立一種新的企業(yè)文化，使員工在共同的生活中逐步接受新的文化。

（三）提前制定周密的人力資源并購整合計劃

對于被并購企業(yè)，應(yīng)采用問卷調(diào)查和員工訪談相結(jié)合的方式收集和整合資源，提前制定周密的人力資源整合計劃。為并購后的人力資源管理體系的建立打下堅實的基礎(chǔ)。

（四）并購前設(shè)計好并購后的人才留用整合方案

面對并購后核心人才的可能流失問題，制定一套完備的人才留用方案、薪酬獎勵和晉升機制。更加完善和合理的薪酬獎勵機制，會讓員工“薪甘情愿”留在企業(yè)繼續(xù)發(fā)揮自己的價值，然而光靠錢來留住員工是不長久的，此時晉升機制能夠讓員工看到自己的晉升機會以及發(fā)展空間。讓核心人才“心甘情愿”留在企業(yè)。

（五）提前成立人力資源并購小組

提前成立人力資源并購小組來負責(zé)并購企業(yè)的人力資源管理問題，并對在并購中可能遇到的人力資源管理問題提前設(shè)想出解決方案，從而順利解決并購中可能的人力資源管理問題，使并購合理過渡直至成功。

對企業(yè)并購過程中人力資源整合存在的問題及解決對策的分析，不難發(fā)現(xiàn)，這些問題是一種潛在的風(fēng)險，關(guān)系著企業(yè)并購的成敗和未來的發(fā)展。人力資源作為企業(yè)之本，已經(jīng)逐漸成為各個企業(yè)競爭力量之源，并購獲得的最有價值的也是被并購企業(yè)的人力資源。人力資源作為企業(yè)一種寶貴的無形資產(chǎn)，也是一個企業(yè)并購成敗和實現(xiàn)快速發(fā)展的關(guān)鍵。在整合過程中應(yīng)當將其放在首位，充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，使其更好的為企業(yè)服務(wù)。

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