低端品牌在向上突破中如何洗底？

張曉亮

近 20年來，中國市場新涌現(xiàn)出來的造車企業(yè)幾乎趕上了全球市場此前100年的總和。僅此一點就能看出中國經(jīng)濟為什么可以充滿活力了，在這幫瘋子面前，資金、技術(shù)和規(guī)模壁壘可以完全不是問題。

當(dāng)然從結(jié)果上看，經(jīng)過近20年的積淀，很多品牌已經(jīng)離成功越來越近了。這也印證了當(dāng)年央企某位老總那句“中國汽車要耐得住寂寞20年”。雖然那個時候大家都在罵這位老總，但人家說的是對的。只不過在近20年當(dāng)中，有些人是在寂寞中前進，而這位老總領(lǐng)軍的企業(yè)卻在寂寞中等待。所以20年快過去了，有些企業(yè)恐怕還得耐得住寂寞40年，而有些企業(yè)已經(jīng)接近成功。

由于一大波后來加入的玩家都是從低端市場起步，早年為了生存，這些品牌要么玩抄襲，要么在質(zhì)量品質(zhì)上搞得很隨意，所以低端形象早已深入人心。但有前途的汽車品牌不能一直混跡于低端市場，它們必須謀求品牌定位的向上突破，只有這樣才能改善收益結(jié)構(gòu)。

于是問題來了，這些低端品牌在向上突破的過程中究竟應(yīng)該如何洗底，讓用戶盡早忘記自己的低端形象？這似乎是中國本土品牌的共性問題，大概也只有前幾天那個高舉高打的未來汽車也許永遠(yuǎn)不用考慮這個問題。

如何洗底雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但還是可以用案例+邏輯分析的方式跟大家分享一下目前廣為流行的幾種路徑。

常規(guī)路徑：換塊牌子，從頭再來

當(dāng)年馬季先生在春晚上有一個賣香煙的相聲，大致的意思就是宇宙牌香煙這個牌子搞砸了，不要緊，換塊牌子從頭再來。這也點醒了很多汽車企業(yè)的掌門人，于是我們看到很多車企每隔三五年就調(diào)整一次品牌戰(zhàn)略。它們的品牌名稱、標(biāo)識也嚴(yán)重缺乏穩(wěn)定性。顯然這種有事沒事瞎調(diào)品牌的企業(yè)不可能有什么作為，畢竟市場是聰明的，品牌的創(chuàng)建需要長期的信用積累，每換一次品牌就意味著對原有積累的破壞。

今天我們講的這個換塊牌子更多是指那些推出高端品牌，用新品牌負(fù)責(zé)定位上沖的做法。其實這種做法非常常規(guī)，當(dāng)年日系三大品牌都用相似手段推出了各自的豪華品牌：雷克薩斯、謳歌和英菲尼迪。

如今我們看到奇瑞推出了觀致，長城推出了WEY，福田推出了寶沃……不過從長遠(yuǎn)來看，筆者對這些品牌一致看空。理由是日系車企推豪華品牌完全可以用“厚積薄發(fā)”來描述，它們是有了好的食材，再去炒菜。而我們看到的這些自主品牌普遍缺乏自己的核心技術(shù)，更別說技術(shù)創(chuàng)新能力，在這個時候為了推高端而推高端顯然是力圖抄捷徑的投機手段。

老實人的游戲：執(zhí)著地堆沙子

與上面幾個品牌不同，我們看到幾家很執(zhí)著地堅守單品牌策略的車企，比如傳祺和長安。它們所有的定位提升策略都聚焦在一個品牌內(nèi)部，力求通過不斷推出更加高端的車型實現(xiàn)天花板的突破。

當(dāng)然，這條路并不好走。舉個形象的例子，這就像是在海灘上堆沙子，開始的時候還容易堆起一個小沙堆，之后每加一把沙子都會有一大半從沙堆頂部滑落，而且越往后滑落的比例越大。要想把沙子堆高，只有兩種策略：不斷快速地往上加沙子，或者讓沙子的水分更大一些，這樣可以提高沙堆的黏度。

依靠產(chǎn)品線拉抬品牌定位也是類似，每一個高端一點的新車型上市都可能對品牌定位有拉抬作用，但越往上難度越大。這就需要不斷有高端一些的新車型出現(xiàn)，或者練好內(nèi)功，讓產(chǎn)品線內(nèi)部可以形成一層層的相互支撐。

我們看到在這個路徑上，長安起初跑得不錯，用了四五年時間把自己從微面那個圈子弄進了主流乘用車的競爭圈，在這個過程中長安經(jīng)歷了兩輪產(chǎn)品線更迭。而傳祺從2015年開始就一直在推高端車型，好在它有一款爆品（GS4）牢牢卡住了14萬—15萬這個關(guān)鍵位置，給2016年上市的GS8提供了一個非常有利的平臺。至于后面怎么做，就看這一兩年間體系能力的搭建了。傳祺必須學(xué)會同時賣好幾個產(chǎn)品。

除了這兩個品牌以外，吉利的品牌上攻之路也非常令人敬佩。其實吉利真的是經(jīng)歷了三四輪產(chǎn)品迭代才有今天的成就，雖然筆者把它的成功歸結(jié)到后面的章節(jié)里了，但它同樣算是一個做品牌、做產(chǎn)品都非常踏實的企業(yè)。只不過2006—2012年那段時間在產(chǎn)品戰(zhàn)略上有些所托非人，后來經(jīng)過安聰慧、孫曉東等人的改造才徹底讓人感到耳目一新。

豪賭式洗底：真正的并購

其實看了這個標(biāo)題大家也猜到我要說誰了，沒錯，走這條路徑最成功的目前看非吉利莫屬。2008年吉利趁著金融危機勇敢拿下沃爾沃，上演了一出極為驚險的蛇吞象的游戲。雖然當(dāng)時質(zhì)疑聲音很多，但吉利最終還是挺了過來，如今無論吉利還是沃爾沃在各項指標(biāo)上都比并購之前表現(xiàn)更佳。而吉利也憑借著VOLVO這個豪華品牌的保護，開始了真正的高端化之路，2016年11月發(fā)布的LYNK&Co很有可能把吉利帶到一個新的高度（與寶沃、WEY這些不同，吉利這個新品牌是有沃爾沃背書的）。

除了吉利，另一家依靠并購實現(xiàn)高端定位的當(dāng)數(shù)上汽的榮威+MG。只不過這兩個品牌從誕生那一天開始就處在自主與合資的中間地帶上，用“洗底”這個詞有些不妥。與此相反，這兩個品牌在2012—2015年這段時間確實也有些夢游了，產(chǎn)品動作遲緩，品牌定位不斷走低，直到2016年RX5的上市才重回上升軌道。

應(yīng)當(dāng)說這種洗底方式絕對是需要勇氣和判斷力的，畢竟全球汽車企業(yè)并購很少有成功案例。對于本土汽車企業(yè)而言，真要收購了某個國外品牌，確實很難確保自己有駕馭能力。

機會主義者：彎道超車

前些年講彎道超車的人很多，這些年這種聲音好像變淡了，大概是大家也意識到這個想法有些幼稚了。其實未必，每次行業(yè)競爭規(guī)則的改變或者技術(shù)的顛覆式創(chuàng)新階段都存在彎道超車的機會。雖然難度很大，但終歸比直線超車勝算大得多。

如果說在國內(nèi)存在彎道超車的成功者，我想這個還是非比亞迪莫屬。沒錯，新能源為汽車企業(yè)提供了一次彎道超車的良機。因為電動車讓汽車企業(yè)的核心技術(shù)由發(fā)動機+變速箱轉(zhuǎn)為電池和電池控制系統(tǒng)。而比亞迪在這方面非常領(lǐng)先的提前布局等于給彎道超車增加了很多勝算。顯然王傳福敢于造車，也是在押寶未來電動車可以大行其道的。

而那些認(rèn)為彎道超車不可行的人，僅僅是因為他們看得不夠遠(yuǎn)，布局不夠早，僅此而已。當(dāng)然，只要涉及預(yù)測就一定與企業(yè)家的賭博行為有關(guān)：只有你判斷準(zhǔn)確并果斷下注，才有機會實現(xiàn)這次超車。

未來仍然會有彎道超車的機會，比如之前講到的以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動的輕資產(chǎn)運營模式，或者再遙遠(yuǎn)一些的智能交通變革，這些都會帶來整個汽車行業(yè)的劇烈洗牌。

說了幾個成功的，再多啰唆一些品牌戰(zhàn)略玩傻了的案例。

中國畢竟是一個非常多元化的市場，這個多元化除了地域差別、城市等級差別這些市場層面的多元化屬性以外，也包括企業(yè)本身屬性的多元化。比如央企在運作汽車企業(yè)的過程中，就經(jīng)常不怎么著調(diào)，尤其是它們的品牌運作過程。為了給這些官員出身的人一種一覽眾山小和整齊劃一的感覺，他們更愿意把原本不同品牌名稱、不同細(xì)分品類、不同溢價能力、不同質(zhì)量水準(zhǔn)，以及不同技術(shù)來源的所有子公司的Logo歸為一個。這樣折騰下來企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人會有一種陣容強大且步調(diào)一致的錯覺。而到了市場上，用戶認(rèn)的不過是一個Logo。至于為什么同樣都是一個尺寸的SUV，還掛相同的Logo，左邊這輛車賣8萬元，右邊這輛車要賣10萬元，消費者大概是永遠(yuǎn)無法理解的。