推翻正統(tǒng)觀念的

1982年，德布林咨詢公司（Doblin）創(chuàng)始人杰伊·德布林（Jay Doblin）和拉里·基利（Larry Keeley）走進施樂公司（Xerox）的會議室，與施樂公司的高管進行了會談。與會的施樂公司高管包括新任CEO戴維·卡恩斯（David Kearns）和聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·麥科洛（Peter McColough）。這些人都是嚴肅認真的人物，曾在物理學、光學和工程學領域引領了重大進步。當時，施樂公司是無可爭議的復印機之王。而德布林手里拿著顛覆性產(chǎn)品：世界首創(chuàng)硒鼓方式小型復印機佳能（Canon）PC10。

就在這個會議室里，這臺嘎吱作響的機器老牛拉車似的復印出一系列質(zhì)量低劣的復印件，施樂公司的領導人顯然不為所動。如今再提起這段往事，基利表示，他們深鎖的眉頭說明了一切：“我們都很忙。為什么你們還要展示這樣一件劣質(zhì)產(chǎn)品？”

他們說得沒錯，這臺復印機的確質(zhì)量不佳。然而，正如顛覆性創(chuàng)新理論所示，佳能的設計預示了施樂在復印機市場中老大地位的終結(jié)，并開啟了一場自助服務革命。

施樂公司的領導者并沒有意識到這一點，從他們身上我們可以看到正統(tǒng)觀念的危害。所謂“正統(tǒng)觀念”，是指用來指導公司決策的堅定信念。施樂公司認為，復印機總是會在某個時點出故障，因此，成功的關鍵就是建立世界上最棒的復印機維修隊伍，同時也帶來更多高科技產(chǎn)品。這樣的信念已經(jīng)融入了施樂的組織結(jié)構(gòu)，公司領導層也以此為榮。相反，佳能深知自身在這些方面無法與之匹敵，因此它推翻了正統(tǒng)觀念，設想并開發(fā)出了一種截然不同的服務。這樣，佳能將施樂公司遠遠拋在身后。

為什么正統(tǒng)觀念影響巨大

從看似無害的偏見或慣例到近乎宗教式的信條，正統(tǒng)觀念在每一個組織中都存在。正統(tǒng)觀念雖然很常見，但往往沒有得到公開的承認。正統(tǒng)觀念是人們心照不宣認準的觀念，不曾受到質(zhì)疑。它們是如此根深蒂固，員工們甚至都不會想到要去挑戰(zhàn)它們。這就導致了一系列的盲點，使人們停滯不前、抵制變革。最終結(jié)果便是人們進入了“自動駕駛”模式，不能想到更好的方式來應對挑戰(zhàn)和日常工作。

要明確一點：正統(tǒng)觀念并不都是不好的。事實上，對正統(tǒng)觀念加以任何形式的判斷都是錯誤的，因為它們并沒有好壞之分，但覺察到正統(tǒng)觀念至關重要。正如普拉哈拉德（CK Prahalad）和加里·哈梅爾（Gary Hamel）在《競爭大未來》（Competing for the Future）一書中所寫的， “所有人或多或少都是經(jīng)驗的囚犯” 。

一個組織正統(tǒng)觀念的根源在于該公司首次立足時的“明智做法”。但是，如果公司高管不是高度警覺的話，這些精細的系統(tǒng)會隨著行業(yè)演變而固化，讓人產(chǎn)生虛假的安全感。其實，顛覆性變化正在組織里悄悄醞釀。競爭對手發(fā)現(xiàn)并利用機會只是時間問題。

去哪里尋找正統(tǒng)觀念

整個組織應當有意識地尋找正統(tǒng)觀念。首先，要承認組織中正統(tǒng)觀念無所不在，即便某些正統(tǒng)觀念（特別是那些關乎安全或法律問題的正統(tǒng)觀念）可能永遠都不會被推翻。但是，正如經(jīng)濟學家丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）2011年6月號的文章中所言：“知道自己有成見并不足以幫助你克服這些成見。”所有的正統(tǒng)觀念都必須接受定期審查，并且領導層也必須確保沒有什么是神圣到不能加以反思的。

公司應當從內(nèi)部和外部兩個范疇來思考正統(tǒng)觀念。

內(nèi)部正統(tǒng)觀念 內(nèi)部正統(tǒng)觀念通常滲透到公司文化中，所以找出內(nèi)部正統(tǒng)觀念對領導層而言是一大挑戰(zhàn)。這意味著領導者必須愿意公開質(zhì)疑那些曾奠定公司成功的觀念和做法。要判斷從何時起正統(tǒng)觀念不再發(fā)揮積極作用、不再鼓舞人心，反而成為前行的障礙，是一個巨大挑戰(zhàn)。領導者需要了解內(nèi)部慣例和團隊其他成員對這些做法的態(tài)度。

關于內(nèi)部正統(tǒng)觀念，底特律的汽車行業(yè)是很好的例子。美國汽車公司以強悍的內(nèi)部文化而出名。在21世紀之交，這些內(nèi)部文化更多的是負擔而非福音。2006年，艾倫·穆拉利（Alan Mulally）離開工作了37年的波音公司（Boeing），轉(zhuǎn)而加盟福特汽車公司（Ford Motor Company）并擔任總裁兼CEO。當時福特汽車正處于危機之中，面臨重重阻力——這些阻力包括根深蒂固的制造流程以及公司的經(jīng)營體制，并且高管人員各自為政，嚴格管控。穆拉利上任3個月后便主持召開了年度的收益報告會，宣布公司虧損達170億美元。后來，穆拉利在接受BBC的訪問中解釋道：“一年虧170億美元，意味著你很快就會把錢花光?！?/p>

雖然穆拉利一度被視為汽車行業(yè)的門外漢而遭到質(zhì)疑，但是他有自己的想法。他認識到，最重要的一點是要重新對待團隊根深蒂固的信念體系和慣常做法。他的策略很簡單：每周召開一次全球會議。周四上午七點，高管無論身在何處，都要準時參加這個電話會議。會議上，各種項目的進度都顯示在屏幕上，并按狀態(tài)標上不同顏色：紅色表示問題嚴重，黃色表示可能存在問題，而綠色則表示按計劃進行。

可是，穆拉利的副手們沒有一個愿意承認自己有問題。穆拉利一眼望去全是綠色。鑒于公司一年虧損高達170億美元，顯然有什么地方掉鏈子了。管理人員獨自完成工作（常常秘密進行）的內(nèi)部正統(tǒng)觀念，已經(jīng)從福特的慣例演變成了阻礙公司生存的障礙。

穆拉利突然停止了會議，直接要求下屬們坦白交待，反映真實情況，這樣才能著手解決問題。此時卻是一片沉默，大家都低頭看著地板。然而，在接下來的一周，福特公司美洲地區(qū)的負責人馬克·菲爾茨（Mark Fields）展示了一張圖表，說明了福特銳界（Ford Edge）在加拿大的投產(chǎn)情況。這張圖表顯示了從技術準備到業(yè)務計劃再到建議日程表的方方面面，而在這張圖上我們看到了一片紅色。

大家默不做聲?！艾F(xiàn)在我們倒要看看新領導怎么做。”穆拉利意識到經(jīng)理們都在默默思考。于是他鼓掌祝賀菲爾茨指出了問題，并詢問菲爾茨需要從其他人那里獲得什么幫助。

穆拉利說，這一刻大家熱情高漲。短短幾分鐘內(nèi)，各部門負責人紛紛自愿提供解決方法和人力。接下來的一周，會議上考慮的320張圖表都已經(jīng)變成了他所說的“誠實的彩虹圖”。

為了說明真實情況，福特的高管們已經(jīng)擯棄了長期以來嚴格管控信息的正統(tǒng)觀念。這次練習也幫他們克服了另外兩個正統(tǒng)觀念：一個是尋求幫助意味著示弱，另一個是公開場合報喜不報憂。2011年4月，福特取得了自1998年以來的最佳首季度業(yè)績。雖然促成福特業(yè)績改善的因素并不僅僅是這一公司文化的轉(zhuǎn)變，但這也是一個重要因素。

外部正統(tǒng)觀念 和企業(yè)一樣，行業(yè)和市場也有固定的“做事方式”。這就是為什么業(yè)外人士似乎只需以全新的方式看待事物就能顛覆整個行業(yè)的原因。這也是哈佛教授克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的顛覆性創(chuàng)新理論在發(fā)表多年之后仍能不斷引起共鳴的原因。

1971年6月，美國西南航空公司（Southwest Airlines）成立時，外部正統(tǒng)觀念在美國航空業(yè)中無所不在。創(chuàng)始人赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）決定挑戰(zhàn)當時的航空公司，如布蘭尼夫航空公司（Braniff）、德州航空（Trans-Texas）和大陸航空（Continental）。

競爭者并沒有對西南航空視而不見。事實上，在成立后的5年中，西南航空曾面臨各家老牌航空公司提出的31 項獨立司法訴訟，它們都想扼殺這家年輕的新創(chuàng)企業(yè)。然而，這些都不能阻止凱萊赫將西南航空發(fā)展為一家大公司的腳步。西南航空拒絕隨波逐流，堅持按自己的道路發(fā)展，最終成長為頗具影響力的公司。

追溯到當時，所有航空公司的業(yè)務都非常相似：航空公司有不同機型的飛機，乘客在主要樞紐登機，然后再飛往目的地機場。航空公司是“皇帝”，乘客必須按照航空公司的規(guī)則飛行。凱萊赫則另辟蹊徑，他拒絕引進多種機型，而只采購了一種機型——波音737。這樣就大大減少了維護問題，并能確保隨時獲得所需的飛機配件。他拒絕按照中心輻射的方式來設計航線，而是開發(fā)了一個系統(tǒng)，讓所有飛機都進行“點到點”的直航，而且乘客們每次也只需要購買一張單程票。另外，他還摒棄了其他航空公司對乘客不屑一顧的態(tài)度，將乘客作為其獨特服務的中心，并強調(diào)輕松愉悅的服務體驗。

這一反傳統(tǒng)的體系引發(fā)了航空業(yè)的革命，當時人們認為凱萊赫就是個瘋子?！安坏渌娇展緦ξ覀兊淖龇ㄠ椭员恰＜~約金融界也蔑視我們?！眲P萊赫在2002年接受訪問時這樣回憶道，“大約在9到10年后，在一次投資者研討會上，瑞士信貸第一波士頓（Credit Suisse First Boston）的一名分析師站起來說：‘10年來，我們一直告訴赫布·凱萊赫怎樣經(jīng)營西南航空，而他在這10年中一直叫我們滾開?，F(xiàn)在它既然成了美國最賺錢的航空公司，那么我們集體滾蛋如何？’”

傳統(tǒng)航空業(yè)中被西南航空顛覆的許多做法在業(yè)內(nèi)依然根深蒂固。眾多競爭對手試圖模仿西南航空的成功，例如由西南航空前雇員創(chuàng)辦的捷藍航空公司（JetBlue）和歐洲的瑞安航空公司（RyanAir）都嘗試了類似的戰(zhàn)術。然而，美國聯(lián)合航空（United Airlines）旗下的泰德航空（TED）等其他公司在這些嘗試上卻失敗了。西南航空公司目前在72個城市中擁有548架波音737飛機，在2010年，該公司已經(jīng)連續(xù)第38年贏利。

如何推翻正統(tǒng)觀念

推翻正統(tǒng)觀念很少能夠獨自完成或一蹴而就。正統(tǒng)觀念無處不在并且根深蒂固，不可能僅僅通過命令或勸誡就推翻。相反，你必須設計一些能夠發(fā)現(xiàn)、討論并挑戰(zhàn)關鍵正統(tǒng)觀念的行動舉措。

以下是一個分五步走的行動計劃，旨在防止正統(tǒng)觀念阻礙創(chuàng)新計劃，或防止被不同觀念的競爭對手偷襲。

1.堅決找出正統(tǒng)觀念 面對那些讓人感到不舒服的事實時，領導者必須具備非常開放的心態(tài)。即便只是說出正統(tǒng)觀念是什么，也會給人帶來啟發(fā)。領導者不但要留意哪些人的意見一致，而且要知道哪些建議引發(fā)了最積極的回應。對于組織內(nèi)或行業(yè)內(nèi)的標志性故事——特別是失敗故事——進行細致的解構(gòu)常常會收到出人意料的結(jié)果。年輕員工和新員工對于企業(yè)中正統(tǒng)觀念可能體會最深，因此不妨找他們來談談。對正統(tǒng)觀念的辨識有助于設計創(chuàng)新項目，而且這可以成為一種有用的診斷工具，為崎嶇前路掃清障礙。有意識地擯棄正統(tǒng)觀念有助于領導者制訂開創(chuàng)性計劃。在項目的后續(xù)進展中，若參與者在嘗試新事物時打退堂鼓，這種練習也會有所助益。事先列出已經(jīng)識別的常見正統(tǒng)觀念，可以提醒項目的每位參與者：既然他們已經(jīng)做出了承諾，就應該信守這些承諾。

2.問一問“為什么不？” 要挑戰(zhàn)先入為主的觀念，有一個辦法便是每時每刻都默念一個簡單的口頭禪——“為什么不？”這樣的疑問并不是哭哭啼啼的小孩子的特權(quán)。這是一種有益的做法，能夠確保你不會重返積習或錯過重要機會。考慮這一問題的另一種方式是將每個回答都改成“是，而且……”的版本。喜劇演員蒂娜·菲（Tina Fey）在她的自傳Bossypants中寫道，這一句口頭禪對她個人的成功起到了至關重要的作用?！安还苁裁磫栴}都要努力想辦法解決。不要只是坐在那里不停地提問題、指出困難。我們都曾和這樣的人共事過。這樣的人只會拖后腿?！眴栆粏枮槭裁茨承┦虑椴豢尚?、不切實際或不可能，也許會得出合理的結(jié)論，但也可能會讓領導者對公認觀點和工作慣例有不同的看法。

3.擴大視野 如今，僅僅考慮當前行業(yè)或組織可能存在的正統(tǒng)觀念是不夠的，你還要分析不熟悉的領域中有哪些正統(tǒng)觀念遭到顛覆，從而得到啟發(fā)，在自己的領域中也進行類似嘗試。例如，“金字塔底層”就是一個尋求靈感的好地方。這個環(huán)境中充滿著受形勢所迫快速產(chǎn)生的新創(chuàng)意，這些創(chuàng)意正在推翻西方經(jīng)濟體的種種正統(tǒng)觀念，從而創(chuàng)立新的商業(yè)模式。通用電氣公司（GE）的CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）大力實施逆向創(chuàng)新（reverse innovation）——將從新興市場獲得的創(chuàng)意抽絲剝繭，再應用于發(fā)達市場。而像手機銀行業(yè)務等概念不僅意味著以新的方式服務新客戶，而且是對成熟經(jīng)濟體中人們處事方式的挑戰(zhàn)。

4.做一個可信的異教徒 要有效地挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念，很重要的一點是了解變革的可能后果。輝瑞公司（Pfizer）消費者醫(yī)療部門前任全球創(chuàng)新負責人和花旗集團（Citigroup）全球增長創(chuàng)投部門的創(chuàng)始人杰夫·謝緬丘克（Jeff Semenchuk）（目前擔任摩立特集團的高級顧問）這樣解釋：“你必須做一個可信的異教徒。首先，要承認正統(tǒng)觀念及其存在的合理性，然后必須愿意通過開放、積極、甚至是調(diào)侃的方式對正統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)?！边€有一點也必須牢記：正統(tǒng)觀念只能從組織的最高層自上而下地推翻。正是出于這個原因，維珍集團（Virgin）董事長理查德·布蘭森（Richard Branson）特別設計了自己的角色，以便挑戰(zhàn)行業(yè)的正統(tǒng)觀念。他說：“由 CEO斯蒂芬·墨菲（Stephen Murphy）領導的高管團隊負責日常經(jīng)營，而我的角色則是掌握各種情況，從而確保我們一直能夠挑戰(zhàn)所涉領域的正統(tǒng)觀念?！碑斎?，維珍集團也經(jīng)歷過一些眾所周知的失敗——從婚禮服務到軟飲料產(chǎn)品——但是布蘭森仍堅持前行和不斷嘗試。他有一種異教徒的精神，并靠著這種精神建立了以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)為基礎的品牌企業(yè)。

5.認可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人 認可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人，等于向組織中其他人發(fā)送了強有力的積極信號。近年來，許多組織采用頒獎的方式來激勵創(chuàng)新。行業(yè)的陳規(guī)陋習往往讓從業(yè)者感到痛苦不堪，而通過讓外部更廣大的群體參與，組織往往能夠?qū)@些陳規(guī)陋習提出挑戰(zhàn)。例如，安薩里X獎（Ansari X Prize）提供1，000萬美元給兩周內(nèi)兩次將航天器送上太空的第一個私人機構(gòu)。這一獎項在2004年被授予給了具有傳奇色彩的工程師伯特·魯坦（Burt Rutan）領導的團隊。據(jù)報道，從此以后，安薩里X獎對之前幾乎不存在的航天業(yè)的投資超過了1億美元。企業(yè)也紛紛把獎勵作為變革的內(nèi)部催化劑。

所有領導者都必須敢于想象一個完全不同的未來，這個未來超越了平時的業(yè)務。如果企業(yè)高層不是有意識地推翻正統(tǒng)觀念，那么舊的模式必定會卷土重來。

所有這一切要做到都不容易。在成功規(guī)則和束縛企業(yè)的種種臆斷之間只有細微的分別。但是，通過仔細地評估和有意識地選擇，你可以辨別哪些是作繭自縛，哪些是企業(yè)真正的基石。

翻譯：吳慧純

觀點概要

每個組織在做事方式上都有一套默認的觀念，這些觀念如此根深蒂固，員工們甚至都不會想到要去挑戰(zhàn)它們。這會導致一系列的盲點，使人們停滯不前、抵制變革。最終結(jié)果便是人們進入了“自動駕駛”模式，想不到更好的方式來應對挑戰(zhàn)和日常工作。

整個組織應當有意識地從內(nèi)部和外部來尋找正統(tǒng)觀念。推翻正統(tǒng)觀念不可能一蹴而就，本文介紹了一個分五步走的行動計劃，可以防止正統(tǒng)觀念阻礙創(chuàng)新。

1堅決找出正統(tǒng)觀念

2問一問“為什么不？”

3擴大視野

4做一個可信的異教徒

5認可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人

推翻兩個正統(tǒng)觀念的時機已成熟

超市

在超市花錢（以及時間）最多的人就是那些推著哭鬧的小孩和滿滿一車雜貨、神情尷尬的家長，但為什么這些人不得不排最長的隊？ 而與此同時，一個年輕人像一陣風似的走進來，抓起一份微波餐，付了少許現(xiàn)金，便歡快地離開了。超市應該檢討它們懲罰最佳顧客的正統(tǒng)觀念，想辦法來認可那些真正貢獻價值最多的人。

酒店

“下午3點以后入住，中午12點之前退房?！本烤拐l是這一常見正統(tǒng)觀念的真正受益者？肯定不是酒店的客人，因為顧客的行為被充滿著官僚主義的老式系統(tǒng)所限定。當然，所有人都理解這一正統(tǒng)觀念存在的原因：如果一家賓館有幾百間房，必須有一個有序的系統(tǒng)來確保這些房間都打掃干凈了，能夠提供給新客人。但是目前的機制可以說已經(jīng)固化了，導致這一體系既沒有讓員工受益，對顧客也沒有好處。