成為“超級老板”的秘訣

悉尼·芬克斯坦

我發(fā)現(xiàn)超級老板的確有很多共同的人格特點——他們往往超級自信，極富競爭力和想象力；他們行事正直，而且不會對自己的本性遮遮掩掩。

但更有趣且更富教育意義的是超級老板們應用的“人才戰(zhàn)略”。他們在培養(yǎng)人才方面的杰出成就并非源于天賦異稟，而是在選人和用人時采取了特定做法。我們都能學習這些做法，并將之運用到各自的公司中。

選才不拘一格

聚焦人才的智力、創(chuàng)造力和靈活性。超級老板最看重這3大特性。房地產(chǎn)界大牛比爾·桑德斯的門生羅納德·布萊肯肖普和斯科特·塞勒斯在成為領軍地產(chǎn)公司CEO前，都記得桑德斯曾自豪地炫耀自己如何找來很多“比自己聰明4倍”的員工。他堅持的原則是，如果招不來牛人，寧可不招人。

里克·伯曼在成功創(chuàng)立一家游說公司前曾在布林克手下工作，他回憶說，布林克“不喜歡只會打一壘的人，他要的是面面俱到的棒球手”。對多面手的重視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起，包括澳拜客牛排連鎖店、中餐連鎖P.F.Chang，s和漢堡王的CEO。

破格提拔，慧眼識人。超級老板也不會拘泥于傳統(tǒng)的面試過程，而是會劍走偏鋒，利用偏題怪題或仔細觀察識人。當拉夫·勞倫面試候選人時，會讓他們解釋當時穿著的服裝以及原因。桑德斯會邀請候選人來到他位于新墨西哥州的農(nóng)場，與他和其他管理者一起攀登7000英尺（約合2133.6米）的高峰?！暗巧阶屛覀兂浞至私饬诉@些候選人?！笨邓固顾埂つ獱柣貞浀馈Ｄ獱栐诎踩Y本為桑德斯工作，之后成為BRE地產(chǎn)的CEO。“登山后我們會坐下來，討論每個人的表現(xiàn)，然后決定留下誰?！?/p>

讓職位或組織適應人才。超級老板會抓住時機，調整崗位甚至組織，來適應新人才。在辛辛那提猛虎隊擔任助理教練時，由于投手受傷不能上場，沃什必須重新設計防守策略，讓替補四分衛(wèi)發(fā)揮優(yōu)勢。因為這位替補的精準度很好，但臂力一般，沃什設計出一套獨特的短程防守策略，即后來沃什加入舊金山49人隊時著名的“西岸防守策略”。洛恩·邁克爾斯充分吸納團隊成員的意見，利用他們的能力，不斷改善和重塑《周六夜現(xiàn)場》節(jié)目，編劇可以客串演員，演員或助理導演有時也可以客串編劇。在工業(yè)光魔公司，喬治·盧卡斯的員工甚至沒有崗位描述。根據(jù)需要和人手情況，他們被分配到不同項目的不同任務上。所有這些例子都與傳統(tǒng)的HR做法大相徑庭，但恰恰反映出超級老板處理任何事務都保持開放創(chuàng)新的心態(tài)。

接受離職。聰敏、有創(chuàng)意和靈活的員工在職場上往往也比較快節(jié)奏。有些人可能很快會換工作。超級老板對此沒有意見，他們明白，自己團隊中人才的質量比穩(wěn)定性更重要，因此他們將人員流動視作尋找新星的機會。以1997年探索傳播創(chuàng)始人約翰·亨德里克為例。當時他的副手理查德·艾倫被挖去掌管《國家地理》的營利部門。亨德里克雖然希望艾倫留下，卻從未想要拖他的后腿。最終亨德里克意識到，他寧愿讓曾經(jīng)的戰(zhàn)友艾倫去領導競爭對手的公司。“這真正體現(xiàn)了他的寬宏大度。”艾倫說。

此類態(tài)度還帶來另一個優(yōu)勢——一旦有風評說你的員工不僅能在你的公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對你敞開大門。超級老板幾乎不需要花工夫招聘，因為他們名聲在外，人才自會送上門來。

激發(fā)潛能，親授經(jīng)驗

超級老板還有開發(fā)員工潛力的獨門絕招。按某位門生的話說，拉里·埃里森最強的優(yōu)勢，是他“讓杰出員工完成不可能完成之事”的能力。我也從其他超級老板那里聽到過類似的故事。從他們身上可以總結出以下原則：

設立高標準。超級老板對團隊所能達成的目標自信滿滿。他們的要求極高，標準極嚴；他們的態(tài)度可以用“完美才是足夠好”來概括。但超級老板不僅僅會鞭策員工追求結果，還能讓員工充滿自信，并感受到自己的獨一無二之處。邁克爾·魯賓在20世紀80年代是盧卡斯電腦動畫集團的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說起數(shù)字電影的未來以及他們可以做什么時給他帶來的震撼和改變?！爱敃r我只有22歲，聽著他描繪未來，深受感染，我的事業(yè)就此改變。”現(xiàn)任TBWA集團董事長的湯姆·卡洛爾說起前老板恰特時稱：“和杰伊共事以后，你很難再回到以前的平庸狀態(tài)。一旦你感悟了，就再也不會變了?！?/p>

成為師長。超級老板的教導還包括領導力和人生經(jīng)驗。從制定每日目標，到通過訓練保持敏銳的重要性，弗里斯特在各個方面都會充當管理者的咨詢師。瑪莎百貨和家樂福前董事長盧克·范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯的指點，在與下屬共事以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，以此“激發(fā)能力”，但也不能過于密切，以免“限制能力”?！拔矣肋h不會忘記那些話，”范德維爾德說，“他深遠地改變了我的管理方式，使我能夠創(chuàng)造出人盡其才的氛圍。”

鼓勵階段性變化。我研究的所有超級老板都比傳統(tǒng)組織中的老板提供了更多的晉升機會。他們做出發(fā)展和晉升的決定不完全依賴“能力模型”，而是根據(jù)具體情況，為那些證明了自己價值的門生定制職業(yè)路徑。朱利安·羅伯遜的門生切斯·科爾曼作為技術分析師加入老虎基金。他離開時，羅伯遜交給他2500萬美元幫助他成立自己的基金。拉里·埃里森也采取了類似方法。蓋瑞·布魯姆是甲骨文前執(zhí)行副總裁，后來成為Veritas的CE0?！凹坠俏淖钌瞄L的一件事是，不斷給員工委以新的責任。”布魯姆說道。比如在2014年被提拔為聯(lián)合CEO前，薩弗拉·卡茨已擔當了10年執(zhí)行CEO角色。

與離職員工保持聯(lián)絡。對超級老板而言，為門生提供幫助是一項長期使命。哪怕員工已經(jīng)離職，超級老板仍會繼續(xù)為他們出謀劃策，擴展人脈。恰特-戴廣告公司前創(chuàng)意總監(jiān)肯·賽高說，盡管他在20世紀90年代中期只為杰伊·恰特工作過3年，但只要他換工作，就會給恰特打電話。“通常不超過3小時，恰特就會給我回電，”賽高回憶說，“他會給我建議，他就是那樣的人?！?/p>

與前員工保持聯(lián)絡為超級老板提供了各種跟進的機會，比如發(fā)展商業(yè)合作。弗里斯特通過投資或成為客戶，幫助過很多HCA的下屬在醫(yī)療領域成立公司。洛恩·邁克爾斯在這方面也很突出，比如和之前《周末夜現(xiàn)場》的多位演員共同拍攝電影和電視劇。

超級老板的行動遠遠超越了傳統(tǒng)意義上最優(yōu)秀的老板。他們獨具識別英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他們嚴于律己，以身作則，建立起新型的師徒關系。如果他們的門生有了更大的目標和更好的機會，他們欣然接受并與門生保持聯(lián)系。