強化“六個著力” 提升校長領導力

◎ 彭明志

強化“六個著力” 提升校長領導力

◎ 彭明志

教育部出臺的《義務教育學校校長專業(yè)標準》進一步明確了校長專業(yè)化成長的“六個著力點”：學校發(fā)展的規(guī)劃力、課程教學的領導力、學校文化的營造力、教師成長的引領力、內(nèi)部管理的優(yōu)化力、外部環(huán)境的調(diào)適力等“六個著力點”，這就是校長領導力的具體化。

一、提升校長規(guī)劃力

校長規(guī)劃力即校長對學校長遠發(fā)展的有效掌控。一個好校長一定要有戰(zhàn)略眼光，能準確定位學校的發(fā)展方向，根據(jù)學?？茖W的發(fā)展定位提出符合學校發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，以實現(xiàn)學校的長遠發(fā)展。不同的學校具有不同的校情，就要有不同的發(fā)展定位與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

當前，我國各地區(qū)差異明顯，學校發(fā)展情況不一樣，即使同一個地區(qū)，不同層次的學校校情也各不相同。校長對學校的長遠規(guī)劃一定要切合實際，因地制宜、因時而異進行調(diào)整。同時，校長的戰(zhàn)略規(guī)劃還要充分尊重教育規(guī)律，突出科學性、長遠性。要把校長的思想與專業(yè)策劃團隊及教職員工意見建議進行綜合考慮，特別是要把握當前教育改革與發(fā)展的新要求，認識新常態(tài)，適應新常態(tài)，引領新常態(tài)。要突出考慮學校文化特色與文化傳承，保持學校長遠發(fā)展的定力。

在規(guī)劃學校發(fā)展的過程中，校長的思想要活、要靈、要實、要切合實際，對學校未來的發(fā)展具有前瞻的眼光與獨到的見解。要能夠把握住學校存在的根和發(fā)展的脈，不能只管眼前，不顧長遠。要克服任期政績觀，只搞眼花繚亂的形象工程會對學校造成不可彌補的損失和歷史負擔。一旦訂立規(guī)劃，就要通過一定形式固化下來，除非外界發(fā)生了重大的政策變化與調(diào)整，原則上不能動搖，要堅持持續(xù)發(fā)展的定力，努力克服規(guī)劃實施中的困難。要一屆接著一屆干，在堅持中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，推動學校不斷邁向新臺階。

二、提升課程教學領導力

基礎教育內(nèi)涵發(fā)展的實質(zhì)，就是從教育規(guī)模擴張轉向教育質(zhì)量提升。從微觀層面講，教學是提高質(zhì)量的關鍵；從宏觀層面而言，課程是影響教育質(zhì)量的樞紐?，F(xiàn)在提倡教育家辦學，教育家首先應該是課程教學的實踐者。校長首先是教師，但同時又不同于一般的教師，校長還應有更高的角色定位，要領導學校的課程開發(fā)和教師的教學活動。教育教學質(zhì)量是任何一所學校發(fā)展的生命線，校長的課程教學領導力水平直接影響到學校的教育教學水平。校長必須提高課程教學領導力，重點強化學校課程教學頂層設計，推動學校內(nèi)涵發(fā)展。

首先，校長要有課程教學的實踐認知度，要從實踐中總結提煉出理論成果，并形成一定的理論體系，這是搞好頂層設計的關鍵。當前，學校的課程教學管理模式已經(jīng)發(fā)生根本性改變，校長要深入鉆研新的教育教學理論，特別是現(xiàn)代教學論與課程論，掌握國內(nèi)外教育發(fā)展動態(tài)以及改革成果。校長要建構起完善的學校教育質(zhì)量評價體系和評價機制，提升學校教育品質(zhì)。

其次，校長要創(chuàng)新課程教學管理模式，著力打造一支能夠貫徹校長課程教學改革思想的管理團隊和專業(yè)技術團隊，切實搭建專業(yè)化發(fā)展平臺，借助有利資源，借力打力，實現(xiàn)團隊成長，形成強有力的課程教學隊伍。如大專院校、科研機構、專業(yè)培訓中心等都是可以利用的資源，許多地方已經(jīng)形成了“高校+學?！钡挠行Ｊ?，擴大優(yōu)勢資源效用，形成融合性課程與教學開發(fā)力。要探索形成國家課程、地方課程與校本課程有機結合的新機制，充實課程內(nèi)容，豐富課程形式。

最后，校長本身要有強烈的課程教學開發(fā)意識與創(chuàng)新精神，要結合社會資源開發(fā)出校本課程資源和挖掘校本教學資源。充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+教育”開拓資源空間，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)與學校教育的深度融合與聯(lián)動發(fā)展。校長的課程教學領導力要求校長具有開闊的視野與強大的資源管控能力，這對于校長是一個有力的挑戰(zhàn)。

三、提升學校文化營造力

營造學校文化要求校長熟悉學校的發(fā)展歷史，了解學校文化的內(nèi)涵，查驗當?shù)貧v史人文傳統(tǒng)。學校文化是環(huán)境中的文化，固化性強，但固化的東西也需要在動態(tài)中去把握，在現(xiàn)實中去發(fā)展，并賦予其時代內(nèi)涵。營造學校文化最主要的是要學會傳承，要傳承文化的思想并把這種思想扎根于學校師生員工的理念中，形成共同的價值取向，并且共同自覺地去遵守。校長要通過文化的價值取向引導學校發(fā)展，同時，文化還需要在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，融入活的時代因素，創(chuàng)造出新的符合學校校情的“文化產(chǎn)品”。

學校文化是一種靈魂，是無形的東西，但文化的營造卻需要將無形的東西顯性化，這就是文化的顯性打造。需要特別注意的是，必須處理好顯性與隱性的關系，不能背離學校文化的特質(zhì)。當前許多學校都在搞“一校一特色”、“一校一品”等形式的校園文化建設和特色學校打造，尤其要警惕這個問題。結合學校文化傳統(tǒng)與地域民族特色等因素打造顯性文化，不少學校已經(jīng)做出了表率?！稙o州教育》先后報道了這樣的案例，如合江縣五通中學“書香校園”；先市職業(yè)高級中學“農(nóng)耕文化”；“堯壩鎮(zhèn)中心?！肮沛?zhèn)文化”；鳳鳴中心?！爸襦l(xiāng)風鳴”；九支鎮(zhèn)中小?！八疂櫸幕保获R街中學“孝德文化”等，都是成功打造校園文化的典范。一所有文化內(nèi)涵的學校，校內(nèi)是文化，校外是文化；人是文化，物是文化，行動仍是文化。校長要堅持傳承這種與學校歷史、地域文化特色相適應的文化，在實踐中不斷創(chuàng)新呈現(xiàn)形式，豐富學校文化內(nèi)涵。

四、提升教師成長引領力

教師是學校教育教學的主力軍，是教育改革的中堅力量。學校發(fā)展，教師為本。作為校長，最需要依靠的群體就是教師。一個校長可以決定學校發(fā)展的方向，但教師是支撐這個方向的力量源泉和推動力。就如一艘航船，校長是船長，教師就是水手，沒有水手，再正確的方向也無法使航船駛到彼岸，到達終點。校長要依靠教師，但更重要的是要引領教師發(fā)展，要搭建平臺助推教師專業(yè)化成長。校長要高度重視教師梯隊建設，培養(yǎng)出一支可以支撐學校持續(xù)發(fā)展的專業(yè)教師團隊。要強化師德師風建設，加強行風整頓，立好做人做事的規(guī)矩，從而強化對教師行為的引導，切實做到依法執(zhí)教，依法施教。

在教師專業(yè)化成長方面，要堅持“走出去”與“引進來”相結合的戰(zhàn)略思路，開拓教師成長渠道，拓展發(fā)展平臺空間。要充分利用國培、省培、市培等高端培訓資源，助推教師專業(yè)化發(fā)展。在校內(nèi)要構建起“以老帶新”的長效機制，大力實施“青藍工程”，搞好教師幫扶結隊，建立有效的激勵機制。要發(fā)揮好教研組或學科教研中心的業(yè)務核心作用，不斷通過教研課、公開課、微課等各種形式的教研活動，以教研促科研，以科研帶隊伍，以隊伍促發(fā)展。學校要打造一支素質(zhì)過硬的“學習型”教師團隊，讓學習成為教師日常生活的常態(tài)。學校要建立供教師專用的圖書室和網(wǎng)絡教室，讓閱讀與教師相伴。

在網(wǎng)絡化、信息化快速發(fā)展的今天，校長要引導教師全面掌握現(xiàn)代信息技術，熟練運用電子媒體和網(wǎng)絡進行課堂教學與遠程視頻教學，增強獲取信息的能力。通過近些年“三通兩平臺”建設，學校的信息化建設走上了快車道，傳統(tǒng)課堂向網(wǎng)絡課堂轉變的趨勢已經(jīng)十分明顯，校長要牢牢掌握信息技術和網(wǎng)絡傳媒的發(fā)展趨勢，用前瞻的眼光打通傳統(tǒng)與現(xiàn)代教育的橋梁，實現(xiàn)教育教學與信息化的深度融合。要加大投入力度，加快學校信息化建設步伐，充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+教育”的優(yōu)勢整合教育資源，實現(xiàn)學校發(fā)展。

五、提升內(nèi)部管理優(yōu)化力

作為學校的管理核心，校長是學校的主要領導，領導的內(nèi)涵一是要“領”，二是要“導”?！邦I”首先是引領思想，形成師生員工共同的價值取向；其次是帶好頭，做好教職員工的表率，以身作則，帶出一所風清氣正的學校?！皩А本褪怯眯滤悸芬龑W校發(fā)展，“導”的核心是管理。學校的管理模式有很多，主要為垂直型管理與扁平化管理，各有優(yōu)劣，當前一些學校采用的分部管理模式與教育項目管理模式，是對兩種傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新。學校的管理模式并沒有定式，要依據(jù)學校的辦學層次、辦學規(guī)模、辦學地域等因素綜合考量，但任何管理模式都要通過完善的制度作為支撐。校長必須強化內(nèi)部管理，優(yōu)化組織運行，按照教育規(guī)律和學校實際需求，合理配置學校資源，特別是加強管理隊伍建設和教師隊伍建設，監(jiān)管學校組織機構的運行質(zhì)量，全面達成以“辦事高效、執(zhí)行力強、創(chuàng)新求變、主動作為、效果最優(yōu)”的“五位一體”管理目標。

校長要凝聚形成中層干部和年級組管理團隊的合力，明確目標取向，傾力打造一支“能管理、會管理、敢管理”且結構合理的管理隊伍。學校權力要適度下放，管理重心下移，解決管理中頭重腳輕的問題。同時，校長要牽頭建立一套貫通性強的管理制度，特別是要堅持制度與考核并重的原則，有制度就要有考核。要花大力氣構建起事關學校長遠發(fā)展的核心制度，如績效考核制度、職稱評聘制度、年度考核制度、評先評優(yōu)制度，以科學的制度引領學校健康發(fā)展。“世異則事異，事異則備變”。與教育發(fā)展新形勢、新常態(tài)不相適應的制度要堅決修訂或廢止，因為它會影響學校的發(fā)展與良好風氣的樹立。校長要站在客觀公正的立場，立足學校長遠，鼓勵先進，賞罰分明，突出優(yōu)勞優(yōu)得，合理拉開差距，堅決打破平均主義。要堅決破除不正之風，及時糾正個別教師的思維偏差，引導其形成正確的價值導向。

六、提升外部環(huán)境調(diào)適力

西方著名教育家杜威提出了“學校即社會”的思想，在此基礎上，我國教育家陶行知提出了“社會即學?！钡乃枷?，提倡教育要與大社會和社會生產(chǎn)實踐相結合。兩者都指出了學校與社會的關系，即學校是一個小系統(tǒng)，更是社會大系統(tǒng)中的小系統(tǒng)，學校的發(fā)展與外界發(fā)生著極為密切的關系。

現(xiàn)代學校管理要求校長要善于去調(diào)試好與外部世界的關系，校長不一定是“教育家”，但一定是 “社會活動家”；校長不是“商人”，但一定是與外界有著緊密聯(lián)系的利益攸關方，是爭取學校利益的主要參與者。校長要與上級黨委政府、教育行政主管部門保持高度一致，是上級政策的堅決執(zhí)行者和實踐者；要與其他相關部門，如發(fā)改、財政、國土、住建、衛(wèi)計、食藥監(jiān)等政府組成部門保持溝通協(xié)調(diào)；要與學校所在地黨委政府、社區(qū)及相關部門保持密切聯(lián)系；要與學生家長、社會人士保持良好關系。總之，要充分構建個人良性的關系網(wǎng)絡，積累“親”與“清”的人脈關系，這些都將轉化為學校發(fā)展的重要資源。作為校長，要善于利用各種渠道和資源，調(diào)動一切積極因素，學會處理各種社會關系，讓學校在一個良好的外部環(huán)境中實現(xiàn)發(fā)展。校長還要當好“外當家”，業(yè)務副手要按校長的治校理念和辦學思路做好“內(nèi)當家”，加強班子配合協(xié)作，助推學校跨越式發(fā)展。

（作者：四川省瀘州市合江縣先灘中學黨支部書記、校長）

［責任編輯：劉斌］

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