基于Y研究所“事業(yè)部制”變革的績效考核激勵(lì)方式研究

蔣英琦

[摘 要] 為落實(shí)中國航天科工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)，堅(jiān)持深化改革，提升科研生產(chǎn)效率，Y研究所通過開展“事業(yè)部制”組織變革，打破原有的直線職能制管理模式，持續(xù)提升研究所的競爭力、創(chuàng)新力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在管理變革過程中如何激發(fā)事業(yè)部人員的工作活力成為重要的研究課題，文章重點(diǎn)圍繞“事業(yè)部制”變革下新型績效考核激勵(lì)方式開展研究。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 事業(yè)部制 績效考核 激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

面對國際軍事競爭日趨激烈，戰(zhàn)爭形態(tài)加速向信息化戰(zhàn)爭演變，信息對抗能力已成為我軍裝備能力體系建設(shè)的重點(diǎn)方向。在此背景下，軍工系統(tǒng)有關(guān)單位紛紛進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，中國電子科技集團(tuán)先后組建電子對抗子集團(tuán)、通信子集團(tuán)，中國船舶集團(tuán)組建電子信息與對抗研究院進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局。在新形勢變化下，Y研究所積極做出了組織架構(gòu)調(diào)整方案，探索實(shí)行“事業(yè)部制”管理模式，推進(jìn)新型“種子”業(yè)務(wù)快速成長，打造所內(nèi)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

一、“事業(yè)部制”發(fā)展歷程

事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、地域、細(xì)分市場或職能所組建的利潤中心，事業(yè)部采用利潤中心的核算模式使事業(yè)部成為虛擬公司，從而可以對事業(yè)部采取模擬公司化的運(yùn)營與管控。事業(yè)部最早應(yīng)用于美國的通用汽車公司，由時(shí)任通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。斯隆的這一舉措促使通用汽車公司內(nèi)部管理獲得了很大的成功，成為實(shí)行企業(yè)事業(yè)部制的典范。因此，事業(yè)部制又稱“斯隆模式”。幾乎與此同時(shí)，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

二、Y研究所“事業(yè)部制”考核激勵(lì)方式

Y研究所選取的事業(yè)部試點(diǎn)單位均為近年來新成立的部門，主要圍繞我軍未來裝備發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域、普遍具有發(fā)展?jié)摿Υ?、盈利能力?qiáng)的特點(diǎn)。結(jié)合事業(yè)部實(shí)際，提出采用“經(jīng)營業(yè)績考核+專項(xiàng)工作獎(jiǎng)勵(lì)+員工模擬分紅”相結(jié)合的激勵(lì)方式，打破以科研任務(wù)完成量、科研任務(wù)計(jì)劃完成率為重點(diǎn)的傳統(tǒng)考核方式。

（一）經(jīng)營業(yè)績考核

Y研究所每年根據(jù)上級單位下達(dá)的年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，分解下達(dá)各事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，年末根據(jù)事業(yè)部完成情況進(jìn)行考核，經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與事業(yè)部的基本年薪掛鉤。

1.考核指標(biāo)

年度經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容主要包括經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)、任務(wù)考核指標(biāo)、其他考核指標(biāo)和特定考核項(xiàng)目，具體指標(biāo)體系詳見表1。

經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)包括營業(yè)收入、利潤總額、新簽合同額和成本費(fèi)用總額占營業(yè)收入比重；任務(wù)考核指標(biāo)包括科研生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃完成率、責(zé)任令任務(wù)；其他考核指標(biāo)包括黨支部工作、綜合管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、保密管理。此外，根據(jù)事業(yè)部考核期內(nèi)實(shí)際運(yùn)營情況以及集團(tuán)公司、研究院工作重點(diǎn)，增加特定考核項(xiàng)目，特定考核項(xiàng)目考核周期、內(nèi)容、目標(biāo)、權(quán)重以及考核方式根據(jù)實(shí)際需要臨時(shí)設(shè)定。

2.年度經(jīng)營業(yè)績考核綜合計(jì)分

事業(yè)部考核得分=經(jīng)營難度系數(shù)×（經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)得分+任務(wù)考核指標(biāo)得分）+其他考核指標(biāo)得分。

經(jīng)營難度系數(shù)根據(jù)不同事業(yè)部經(jīng)營發(fā)展所處的時(shí)間或階段的不同，年終由所辦公會討論確定，難度系數(shù)取值范圍為0.95～1.05。

3.經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)計(jì)分規(guī)則

營業(yè)收入。營業(yè)收入以經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)決算為依據(jù)，完成值每高于目標(biāo)值1個(gè)百分點(diǎn)，加0.5分；每低于1個(gè)百分點(diǎn)，扣0.5分。

利潤總額。利潤總額以經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)決算為依據(jù)，完成值每高于目標(biāo)值1個(gè)百分點(diǎn)，加0.5分；每低于1個(gè)百分點(diǎn)，扣0.5分。

新簽合同額。新簽合同額指當(dāng)年度簽訂的正式合同（含暫定價(jià)合同），完成值每高于目標(biāo)值1個(gè)百分點(diǎn)，加0.3分；每低于1個(gè)百分點(diǎn)，扣0.3分。

成本費(fèi)用總額占營業(yè)收入比重。成本費(fèi)用總額占營業(yè)收入比重是當(dāng)期的營業(yè)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及其他成本費(fèi)用項(xiàng)目之和占營業(yè)收入的比重。完成值每高于目標(biāo)值1個(gè)百分點(diǎn)，加0.2分；每低于1個(gè)百分點(diǎn)，扣0.2分。

4.任務(wù)考核指標(biāo)計(jì)分規(guī)則

科研生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃完成率?？蒲猩a(chǎn)任務(wù)計(jì)劃完成率每年初根據(jù)上一年度完成情況下達(dá)指標(biāo)，完成值每低于目標(biāo)值1個(gè)百分點(diǎn)扣2分。

責(zé)任令任務(wù)。責(zé)任令任務(wù)根據(jù)年度所重點(diǎn)工作進(jìn)行發(fā)布，未完成1項(xiàng)扣5分，完成按照年初責(zé)任令獎(jiǎng)勵(lì)金額進(jìn)行兌現(xiàn)。

5.其他指標(biāo)計(jì)分規(guī)則

黨群工作、綜合管理、質(zhì)量管理由各主管部門按照相關(guān)制度進(jìn)行考核，安全生產(chǎn)、保密管理實(shí)行一票否決制?？己四甓瘸霈F(xiàn)重大質(zhì)量責(zé)任事故、重大安全保密責(zé)任事故、重大違法違紀(jì)等事件，考核結(jié)果實(shí)行降檔處理。

6.考核兌現(xiàn)方式

考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、良好、達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)”四檔，考核得分在110分以上的事業(yè)部可以評定為優(yōu)秀；考核得分在100分以上的，可以評定為良好；考核得分在80分以上的，可以評定為達(dá)標(biāo)；考核得分在80分以下的，評定為不達(dá)標(biāo)。未完成營業(yè)收入、利潤總額考核目標(biāo)值，原則上考核結(jié)果降檔處理。

（二）專項(xiàng)工作獎(jiǎng)勵(lì)

專項(xiàng)工作獎(jiǎng)勵(lì)主要用于事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)完成的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)開展與所科研、生產(chǎn)、經(jīng)營緊密相關(guān)，對所專業(yè)領(lǐng)域拓展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、總體能力提升有極大引領(lǐng)作用的重點(diǎn)工作。專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目分為重大標(biāo)志性任務(wù)完成獎(jiǎng)勵(lì)、創(chuàng)新成果及產(chǎn)業(yè)化促進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)營拓展獎(jiǎng)勵(lì)。

（1）重大標(biāo)志性任務(wù)完成獎(jiǎng)勵(lì)是表彰和獎(jiǎng)勵(lì)在任務(wù)爭取、推進(jìn)完成過程中做出貢獻(xiàn)的集體。獎(jiǎng)勵(lì)范圍包括：爭取關(guān)鍵資質(zhì)、國家重大建設(shè)資金支持項(xiàng)目、入選國家或軍隊(duì)重大科研規(guī)劃計(jì)劃等。

（2）創(chuàng)新成果及產(chǎn)業(yè)化促進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)是表彰和獎(jiǎng)勵(lì)在創(chuàng)新成果研究、轉(zhuǎn)化、推廣應(yīng)用及產(chǎn)業(yè)化促進(jìn)中做出貢獻(xiàn)的集體。獎(jiǎng)勵(lì)范圍包括：重大創(chuàng)新項(xiàng)目、重大產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目、技術(shù)創(chuàng)新概念和方案、預(yù)先研究成果轉(zhuǎn)化、“新三化”推進(jìn)及其他成果轉(zhuǎn)化等。

（3）經(jīng)營拓展獎(jiǎng)勵(lì)是表彰和獎(jiǎng)勵(lì)在市場開發(fā)取得重大突破，新領(lǐng)域重大預(yù)研項(xiàng)目獲取，爭取國家、地方政府財(cái)政資金支持做出貢獻(xiàn)的集體。獎(jiǎng)勵(lì)范圍包括：軍民品市場開發(fā)重大突破、新領(lǐng)域重大預(yù)研項(xiàng)目競標(biāo)、爭取國家、地方財(cái)政資金支持等。

專項(xiàng)工作獎(jiǎng)勵(lì)采用“一事一議”的方式，每年年末開展一次性激勵(lì)工作，事業(yè)部可根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)條件進(jìn)行上報(bào)，經(jīng)所辦公會研究批準(zhǔn)后，由事業(yè)部具體分配獎(jiǎng)勵(lì)金額。

（三）員工模擬分紅激勵(lì)

探索對“核心骨干人才”采取模擬分紅激勵(lì)，鼓勵(lì)多勞多得，確保核心骨干人才薪酬水平外部領(lǐng)先，同時(shí)內(nèi)部合理拉開差距。

事業(yè)部依據(jù)員工業(yè)績貢獻(xiàn)、能力素質(zhì)相結(jié)合的測評模型科學(xué)評估確定核心骨干人才，按照科技項(xiàng)目成果的重要性和貢獻(xiàn)度，確定不同人才的分紅標(biāo)準(zhǔn)，原則上每年激勵(lì)人數(shù)不得超過事業(yè)部員工總數(shù)的20%，如無符合條件當(dāng)年人選可空缺。年度崗位分紅激勵(lì)總額不得高于事業(yè)部當(dāng)年稅后利潤的2%～5%，個(gè)人激勵(lì)金額最高不得超過其基本年薪的30%。

企業(yè)未達(dá)到年度經(jīng)營業(yè)績考核要求的，終止模擬分紅激勵(lì)方案的實(shí)施，激勵(lì)對象未達(dá)到年度干部員工考核要求的，按約定的條款停止分紅激勵(lì)。

三、結(jié)語

文章主要圍繞Y研究所“事業(yè)部制”變革轉(zhuǎn)型過程中如何選擇更有效的員工激勵(lì)方式開展研究，確保事業(yè)部員工與研究所共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。鑒于該方法目前尚處于試運(yùn)行階段，過程中將根據(jù)具體情況作出適應(yīng)性調(diào)整，希望能探索出一套有效的激勵(lì)方法能夠?qū)ν愜姽ぱ芯克峁┙梃b參考。